(精品)某大型上市企業(yè)薪酬體系設(shè)計方案

1、 某集團薪酬體系設(shè)計方案 1目錄一原則二薪酬結(jié)構(gòu)三薪酬確定基礎(chǔ)四員工薪點數(shù)確定五工資總額六月工資七工資調(diào)整八年終獎九福利十對某集團提出的幾個問題的解釋十一職能工資制優(yōu)點 原則2 薪酬確定薪酬的確定原則上不考慮年功、資歷與家庭負擔;主要考慮員工承擔某一職位所需具備的條件、在工作中所表現(xiàn)出來的能力。努力在統(tǒng)一的架構(gòu)下,依靠科學的價值評價,對各職種、職層人員的任職角色、績效進行客觀公正的評價,給貢獻者以回報。薪酬調(diào)整將薪酬與任職資格水平和績效密切結(jié)合,依據(jù)考核結(jié)果和任職資格水平的變化進行薪酬調(diào)整。薪酬結(jié)構(gòu)通過建立在任職資格基礎(chǔ)上的薪酬結(jié)構(gòu),增加薪酬調(diào)整的科學性和靈活性,強化薪酬的激勵機制。薪酬差距薪

2、酬的水平要充分拉開差距,要有利于形成和穩(wěn)定核心層、中堅層、骨干層隊伍。薪酬要向關(guān)鍵職位、核心人才傾斜。 3目錄 薪酬結(jié)構(gòu)圖薪酬決定要素薪酬總額構(gòu)成一原則二薪酬結(jié)構(gòu)三薪酬確定基礎(chǔ)四員工薪點數(shù)確定五工資總額六月工資七工資調(diào)整八年終獎九福利十對某集團提出的幾個問題的解釋十一職能工資制優(yōu)點 4薪酬體系薪酬結(jié)構(gòu)圖工資固定工資浮動工資獎金年終獎特別獎勵福利住房公積金股票期權(quán)全員持股,向核心人才傾斜,具體方案見股票期權(quán)方案。社會保險補充保險福利工資獎金股票期權(quán)自助福利 5薪酬決定要素知識技能能力職責企業(yè)短期績效個人短期績效年齡工齡對企業(yè)價值(薪點員工對企業(yè)的價值企業(yè)中期績效對企業(yè)的特殊貢獻(例如:出色完成項

3、目、被評為標兵等等核心人才戰(zhàn)略性能力個人長期績效企業(yè)長期績效工資獎金福利股票期權(quán) 6薪酬總額構(gòu)成工資總額股票期權(quán)總額獎金總額福利總額與企業(yè)經(jīng)營狀況掛鉤(比如銷售收入、銷量、產(chǎn)量等工資總額與企業(yè)整體經(jīng)營狀況掛鉤股票期權(quán)總額、特殊獎勵額度由企業(yè)根據(jù)情況確定特殊獎勵總額由員工的工齡、年齡和薪點數(shù)決定企業(yè)補充保險總額年終獎額度與企業(yè)利潤掛鉤年終獎總額由員工薪點數(shù)和固定薪點值決定。國家規(guī)定福利總額由員工的薪點數(shù)和績效決定自助福利總額薪酬總額 7目錄任職資格等級制度職類職種劃分職層劃分定義職種薪等區(qū)間(示例職種薪等區(qū)間確定方法一原則二薪酬結(jié)構(gòu)三薪酬確定基礎(chǔ)四員工薪點數(shù)確定五工資總額六月工資七工資調(diào)整八年終

4、獎九福利十對某集團提出的幾個問題的解釋十一職能工資制優(yōu)點管理類1對企業(yè)經(jīng)營與管理系統(tǒng)的高效運行和各項經(jīng)營管理決策的正確性承擔直接責任。職類劃分要素技術(shù)類2作業(yè)類3市場類4對企業(yè)產(chǎn)品的品牌及市場占有率承擔直接責任。管理服務(wù)類5對為行政管理系統(tǒng)提供的專業(yè)管理資訊與參謀及管理服務(wù)的質(zhì)量承擔直接責任。核心業(yè)務(wù)支持業(yè)務(wù)對產(chǎn)品產(chǎn)量、質(zhì)量和生產(chǎn)成本承擔直接責任。對企業(yè)產(chǎn)品和技術(shù)在行業(yè)中的先進性承擔直接責任。某集團職種劃分依據(jù): 每一職種均承擔某一職類中的某一業(yè)務(wù)(功能系統(tǒng)的運營責任.管理類1職類職種劃分要素(責任點管理服務(wù)類5職種經(jīng)營管理監(jiān)督執(zhí)行計劃統(tǒng)計財經(jīng)人力資源開發(fā)人文管理風險防范專項研究專項管理事務(wù)對

5、企業(yè)經(jīng)營利潤和可持續(xù)發(fā)展承擔直接責任對管理標準、計劃與組織實施承擔直接責任對執(zhí)行標準與計劃的有效性承擔直接責任對集團計劃的合理性與數(shù)據(jù)及時、準確完整承擔直接責任對資金運營的安全與效益承擔直接責任對人力資源結(jié)構(gòu)優(yōu)化、能力提升承擔直接責任對企業(yè)文化建設(shè)與傳播承擔直接責任對構(gòu)筑風險防范體系及預(yù)警系統(tǒng)的有效運行承擔直接責任對企業(yè)等專項研究的專業(yè)性與準確性承擔直接責任對新設(shè)及待發(fā)育的宏觀管理的專業(yè)性承擔直接責任對日常事務(wù)處理的及時性與準確性承擔直接責任 10職類職種劃分技術(shù)類2市場類4職類職種劃分要素(責任點職種研發(fā)質(zhì)檢質(zhì)保工藝技術(shù)工程技術(shù)IT 技術(shù)維修技工操作技工輔助工營銷營銷支持采購作業(yè)類3對產(chǎn)品與

6、技術(shù)在行業(yè)的領(lǐng)先性承擔直接責任對質(zhì)量檢驗方法的改進與質(zhì)量管理系統(tǒng)的運行承擔直接責任對生產(chǎn)工藝的改進與實施承擔直接責任對保證生產(chǎn)設(shè)備的先進性、安全性及正常運轉(zhuǎn)承擔直接責任對信息系統(tǒng)的優(yōu)化與生產(chǎn)設(shè)備的正常運轉(zhuǎn)承擔直接責任對保證生產(chǎn)設(shè)備的高效運轉(zhuǎn)承擔直接責任對產(chǎn)量、質(zhì)量、生產(chǎn)成本及完成任務(wù)的及時性承擔直接責任對生產(chǎn)各環(huán)節(jié)的服務(wù)質(zhì)量與及時性承擔直接責任對產(chǎn)品的銷售額和市場占有率承擔直接責任對產(chǎn)品的銷售額和市場占有率承擔直接責任對原輔料的質(zhì)量、成本與供應(yīng)及時性承擔直接責任 11職層劃分定義任職資格核心層1211101-依據(jù)環(huán)境變化,把握企業(yè)經(jīng)營方向,主持設(shè)定企業(yè)戰(zhàn)略目標或某一業(yè)務(wù)發(fā)展目標,主持設(shè)計規(guī)劃和

7、改進業(yè)務(wù)系統(tǒng),組織實施業(yè)務(wù)領(lǐng)域的創(chuàng)新(如事業(yè)領(lǐng)域創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新、市場創(chuàng)新等。2-培養(yǎng)后備繼任者以及中堅人才。中堅層98761-參與企業(yè)或某一專業(yè)領(lǐng)域的規(guī)劃設(shè)計,依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃要求,站在戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)系統(tǒng)的高度和角度建立所在業(yè)務(wù)系統(tǒng)的業(yè)務(wù)標準及作業(yè)規(guī)范,監(jiān)督、判斷和指導下屬或下級的業(yè)務(wù)工作,落實企業(yè)和部門目標,不斷研究和開發(fā)業(yè)務(wù)技術(shù)與方法;開展工作方法創(chuàng)新和技術(shù)創(chuàng)新,不斷提高所在部門及業(yè)務(wù)系統(tǒng)的運行效率。2-指導下屬或下級的職業(yè)生涯設(shè)計,培養(yǎng)下屬或下級的核心專長與技能。骨干層543211-在各自的崗位上嚴格執(zhí)行業(yè)務(wù)標準,熟練掌握業(yè)務(wù)技術(shù)和方法,依據(jù)標準獨立完成工作任務(wù);能夠?qū)ぷ鞣椒ㄟM行技術(shù)革新。

8、職層薪等劃分標準 12職種薪等區(qū)間(示例確定每一職種所跨職層和薪等區(qū)間,為每一職種確定跑道。管理類管理服務(wù)類市場類技術(shù)類作業(yè)類經(jīng)營管理監(jiān)督執(zhí)行計劃統(tǒng)計財經(jīng)人力資源人文管理風險防范專項研究專項管理事務(wù)營銷營銷支持采購研發(fā)質(zhì)檢質(zhì)保工藝技術(shù)工程技術(shù)IT技術(shù)維修技工操作技工輔助工高層12 11 10中層9 8 7 6基層5 4 3 2 1職層薪等職種職類 13職種薪等區(qū)間確定方法通過對各職種任職資格最高和最低等級標準的價值評估,確定各職種的薪等區(qū)間。xxx 職種任職資格等級標準各職種詳細的任職資格等級標準基于小組的評估知識廣度121212121212121212121212121212價值評估指引表價

9、值評估指引表123基礎(chǔ)層45骨干層6789中堅層101112核心層操作工技工I T 技術(shù)工程技術(shù)工藝技術(shù)質(zhì)量管理設(shè)計研發(fā)銷售營銷支持營銷物資采購專項管理專項研究安全防范人力資源財經(jīng)計劃統(tǒng)計執(zhí)行管理監(jiān)督經(jīng)營作業(yè)類技術(shù)類市場類專業(yè)類管理類職種薪等區(qū)間 14在實際作業(yè)、專門技術(shù)以及專業(yè)或科技領(lǐng)域方面所需的知識。在制定政策方針和實際管理情況中,需要用以衡量、協(xié)調(diào)、融匯各種不同性質(zhì)、目標的事項所需的知能。在直接說服激勵別人方面所需知能。需要他人、流程或者以往經(jīng)驗進行支援或者指導的程度。對思考所要求的新穎性和復雜程度。職種薪等區(qū)間確定方法所謂價值評估,就是對各職種任職資格等級標準所反映的知識、技能和能力的

10、價值用統(tǒng)一標準進行評估,用科學的方法確定各職種對企業(yè)的價值的范圍。評估包括兩個要素5個緯度:知識管理知識人際關(guān)系技能思考的環(huán)境思考的挑戰(zhàn)知能解決問題 15薪點表薪點表進入目錄一原則二薪酬結(jié)構(gòu)三薪酬確定基礎(chǔ)四員工薪點數(shù)確定五工資總額六月工資七工資調(diào)整八年終獎九福利十對某集團提出的幾個問題的解釋十一職能工資制優(yōu)點員工工資水平以薪點數(shù)代表,薪點越高,工資水平越高,反之越低;薪點本身沒有單位,隨賦予每個薪點貨幣價值的大小而代表不同金額。重疊式結(jié)構(gòu)薪點數(shù)4756薪酬等級 4等5等6等4等級差5等級差6等級差6等級差> 5等級差> 4等級差5、6等的等差4、5等的等差5、6等的等差> 4

11、、5等的等差 薪點表進入19 薪點表進入(方法一1、根據(jù)任職資格等級標準,對每個員工的任職資格等級進行評定。2、根據(jù)員工所在職種及其任職資格等級,確定其薪等;3、根據(jù)員工目前的標準工資(即沒有加班、曠工,考核分為1的情況下,企業(yè)應(yīng)向員工支付的工資數(shù)額,在該薪等找到與其對應(yīng)的薪級。如果標準工資數(shù)額介于薪級之間,就高取值。薪點表進入(方法二將員工劃分為核心層、中堅層、骨干層和基礎(chǔ)層,在各層所對應(yīng)的薪等中就低取等,然后根據(jù)員工目前的標準工資,在該薪等中就高取薪級。 20工資總額工資計提比例目錄一原則二薪酬結(jié)構(gòu)三薪酬確定基礎(chǔ)四員工薪點數(shù)確定五工資總額六月工資七工資調(diào)整八年終獎九福利十對某集團提出的幾個

12、問題的解釋十一職能工資制優(yōu)點 工資總額21 工資總額確定原則* 工資總額按照銷售收入的一定比例確定;員工與企業(yè)同享成功、共擔風險;企業(yè)經(jīng)營效益好,員工收入高,反之則越少。* 員工收入在與企業(yè)經(jīng)營掛鉤的基礎(chǔ)上,保持一定的穩(wěn)定。標準工資總額的確定年度標準工資總額= 年度銷售收入計劃* 工資計提比例月度標準工資總額= 年度標準工資總額/ 12月度實際工資總額月度實際工資總額=月度標準工資總額+(實際銷售收入計劃銷售收入*工資計提比例年度計劃銷售收入工資計提比例年度標準工資總額月度標準工資總額月度實際銷售收入月度計劃銷售收入月度工資浮動額度月度實際工資總額浮動工資總額固定工資總額浮動工資總額固定工資總

13、額固定工資總額每個月固定發(fā)放給員工,不與企業(yè)經(jīng)營狀況掛鉤的工資部分,保證員工的基本生活水平。由員工的固定薪點數(shù)、固定薪點值和出勤情況決定。浮動工資總額其額度隨每個月企業(yè)經(jīng)營狀況而不同,經(jīng)營狀況好,額度大;反之則小。通過浮動工資,使員工感受市場壓力,與企業(yè)共享成功、同擔風險。 24工資總額(例某企業(yè)工資套改后的情況112.46%100.00%108.61%118.64%83.19%86.06%102.33%107.28%112.78%85.49%81.38%110.19%60%70%80%90%100%110%120%130%140%1月2月3月4月5月6月套改后工資/套改前月工資計劃完成比例

14、工資計提比例25 工資計提比例的確定方案一根據(jù)目前情況計算計提比例。2001年員工月平均工資*2002年標準人數(shù)*12/2002年計劃銷售收入(月平均工資包括:崗位工資、專技津貼、年功工資、誤餐費、衛(wèi)生費、夜班費、衛(wèi)生費方案三由財務(wù)部門根據(jù)成本、收益分析,從財務(wù)的角度確定每個企業(yè)的工資計提比例。 26月工資結(jié)構(gòu)固定和浮動薪點數(shù)固定工資浮動工資目錄一原則二薪酬結(jié)構(gòu)三薪酬確定基礎(chǔ)四員工薪點數(shù)確定五工資總額六月工資七工資調(diào)整八年終獎九福利十對某集團提出的幾個問題的解釋十一職能工資制優(yōu)點員工的月工資由固定工資和浮動工資構(gòu)成,固定工資與浮動工資的比例反映了員工收入的穩(wěn)定程度。 按層級設(shè)計工資結(jié)構(gòu)示例80

15、%20%70%30%40%60%0%20%40%60%80%100%基層員工中層員工高層領(lǐng)導固定工資浮動工資說明:圖中的比例代表正常情況下,不同層級員工工資收入中固定和浮動部分的比例。所謂正常情況,是指企業(yè)基本完成經(jīng)營計劃(即實際經(jīng)營結(jié)果既沒有大幅度超過計劃,也沒有與計劃相距甚遠,并且員工的績效表現(xiàn)正常。按職類設(shè)計工資結(jié)構(gòu)70%30%70%30%40%60%70%30%40%60%0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%作業(yè)類技術(shù)類市場類專業(yè)類管理類固定工資浮動工資說明:圖中的比例代表正常情況下,不同職類員工工資收入中固定和浮動部分的比例。 固定和浮動薪點數(shù)29 員工

16、薪點數(shù)由固定薪點數(shù)和浮動薪點數(shù)構(gòu)成固定薪點數(shù)=薪點數(shù)*固定薪點數(shù)所占比例浮動薪點數(shù)=薪點數(shù)*浮動薪點數(shù)所占比例固定薪點數(shù)所占比例+浮動薪點數(shù)所占比例=100%比如:固定薪點數(shù)占70%,浮動薪點數(shù)占30%;或者固定薪點數(shù)占60%,浮動薪點數(shù)占40%固定薪點數(shù)與浮動薪點數(shù)比例固定薪點數(shù)所占比例越大,員工收入越穩(wěn)定;浮動薪點數(shù)所占比例越大,員工收入與企業(yè)經(jīng)營掛鉤越緊密,變化也越大。通過改變固定薪點數(shù)與浮動薪點數(shù)比例,可以調(diào)節(jié)員工收入與企業(yè)經(jīng)營情況掛鉤的緊密程度,即調(diào)節(jié)員工工資水平的風險水平和感受市場壓力的程度。某企業(yè)例子:新工資體系工資總額比原工資體系工資總額多20% 時當新工資體系工資總額比原工資

17、體系工資總額多20%時,新工資體系中每個員工工資比原來水平都有提高,但提高幅度不一樣。固定薪點數(shù)和浮動薪點數(shù)比例為7:3的員工,工資提高幅度在13%和19%之間;那些固定薪點數(shù)和浮動薪點數(shù)比例為3:7的員工,工資提高幅度在30%和46%之間。46%13%30%19%固定薪點數(shù):浮動薪點數(shù)7:3固定薪點數(shù):浮動薪點數(shù)3:7某企業(yè)例子:新工資體系工資總額比原工資體系工資總額少20% 時-39%-12%-17%-32%固定薪點數(shù):浮動薪點數(shù)7:3固定薪點數(shù):浮動薪點數(shù)3:7當新工資體系工資總額比原工資體系工資總額少20%時,新工資體系中每個員工工資比原來水平都有減少,但減少幅度不一樣。固定薪點數(shù)和浮

18、動薪點數(shù)比例為7:3的員工,工資減少幅度在12%和17%之間;那些固定薪點數(shù)和浮動薪點數(shù)比例為3:7的員工,工資下降幅度在32%和39%之間。 固定工資32 固定工資指公司每月發(fā)給員工的基本工資,這一部分工資不受公司月度經(jīng)營狀況影響,只與員工的月度考勤掛鉤。固定工資計算某員工固定工資=該員工固定薪點數(shù)*固定薪點值*正常出勤天數(shù)/標準出勤天數(shù)正常出勤天數(shù):指在法定標準工作時間,員工實際出勤的天數(shù)。正常出勤天數(shù)不包括延長勞動時間和國家法定休假日、節(jié)假日的出勤天數(shù)。固定薪點值每年一定,由公司每年底根據(jù)上一年度公司經(jīng)營狀況以及下一年度公司的經(jīng)營目標與薪酬預(yù)算決定。進入新工資體系是,固定薪點值取1。 浮

19、動工資33 浮動工資指將員工薪點數(shù)的一定比例與公司月度經(jīng)營狀況和個人考核掛鉤的一種工資形式。浮動工資的多少隨企業(yè)經(jīng)營效益的好壞波動。公司月度浮動工資總額公司月度浮動工資總額=月度實際工資總額月度固定工資總額員工浮動工資計算員工月浮動工資=浮動薪點值*員工個人浮動薪點數(shù)*員工月度考核分浮動薪點值=月度浮動工資總額/(員工個人浮動薪點數(shù)*員工個人考核分* 浮動薪點值每個月根據(jù)企業(yè)經(jīng)營狀況變化而不同。* 月浮動工資的計算公式可以根據(jù)實際情況做相應(yīng)變化,比如如果部門績效考核結(jié)果影響員工浮動工資的話,也可以將部門考核份納入公式之中。 34整體工資水平調(diào)整員工薪點數(shù)調(diào)整固定、浮動薪點數(shù)比例調(diào)整目錄一原則二

20、薪酬結(jié)構(gòu)三薪酬確定基礎(chǔ)四員工薪點數(shù)確定五工資總額六月工資七工資調(diào)整八年終獎九福利十對某集團提出的幾個問題的解釋十一職能工資制優(yōu)點 35通過調(diào)整固定薪點值在員工薪點數(shù)和浮動、浮動薪點數(shù)比例不變的情況下,通過調(diào)整固定薪點值,可以提高或者降低員工的固定收入水平,通過這種方法可以方便地對物價上漲、消費水平增加等情況作出反饋。通過調(diào)整工資計提比例企業(yè)可以根據(jù)物價指數(shù)、發(fā)展階段、公司戰(zhàn)略的改變和薪酬策略的變化等因素提高或者降低工資計提比例,以此提高或者降低整體工資水平。整體工資水平調(diào)整整體工資水平調(diào)整工資總額調(diào)整員工工資水平調(diào)整考核調(diào)整任職資格等級表示員工在某個職種的工作中具備某種水平的任職能力,但是,任

21、職能力只有轉(zhuǎn)化為績效才能對企業(yè)有所貢獻。所以,除了任職資格等級以外,員工的工作績效也將影響其薪點數(shù)。通過對績效考核,根據(jù)績效考核結(jié)果,對員工薪級進行相應(yīng)的升降。考核調(diào)整示例:薪級調(diào)整與年度人事考核結(jié)果直接對應(yīng)。比如可以按照以下標準執(zhí)行(連續(xù)2年考評得1分者降一級,連續(xù)2年得0分者進入待崗中心:考評檔次優(yōu)秀良好合格需要改進不合格考核得分43210晉降級數(shù)3210-1根據(jù)任職資格等級晉升(下降員工任職資格等級晉升主要包括考核晉升、考試晉升、破格晉升等,員工的任職資格等級也有可能降低。在職能工資制中,員工薪點數(shù)的多少取決于它的任職資格等級,所以,當員工任職資格等級提高或者降低后,他的薪點數(shù)也要做相應(yīng)

22、調(diào)整。任職資格等級晉升(降低考核晉升(降低考試等級晉升破格等級晉升任職資格考核晉升(降低任職資格等級晉升的條件是,原資格等級匹配年限與人事考核結(jié)果。原資格等級匹配年限是指調(diào)整之前的原資格等級使用年限;任職資格等級每年調(diào)整一次,每次上調(diào)或下調(diào)一級;根據(jù)年內(nèi)“人事考核”結(jié)果,確定任職資格等級。資格等級變動范圍原等級匹配年限資格等級晉升1級資格等級下降1級資格等級不變基層內(nèi)部調(diào)整 2年連續(xù)2年考核得分7分連續(xù)2年考核得分< 4分其余情況的,任職資格等級保持不變。基層骨干層 2年連續(xù)2年考核得分7分連續(xù)2年考核得分< 4分骨干層內(nèi)部調(diào)整 2年連續(xù)2年考核得分7分連續(xù)2年考核得分< 4

23、分骨干層中間層 3年連續(xù)3年考核得分11分連續(xù)3年考核得分< 6分中堅層內(nèi)部調(diào)整3年連續(xù)3年考核得分11分連續(xù)3年考核得分< 6分中堅層高層3年連續(xù)3年考核得分11分連續(xù)3年考核得分< 6分任職資格考試晉升考試晉升是指通過集團內(nèi)部相應(yīng)的晉升考試獲得的任職資格等級晉升。晉升考試原則上每兩年進行一次。由人力資本中心擬定考試晉升計劃,報執(zhí)委會審議決策,由人力資本中心組織實施。集團鼓勵全體員工參加考試。任職資格破格晉升破格晉升指不受規(guī)定年限、與考核累計分數(shù)限制,經(jīng)過規(guī)定程序,由人力資本中心提出候選名單,集團總裁批準后執(zhí)行的任職資格等級晉升。破格晉升的條件是:* 在技術(shù)創(chuàng)新、市場拓展、

24、內(nèi)部管理以及生產(chǎn)操作一線等方面做出特殊貢獻或重大貢獻者。* 非工作范圍內(nèi)合理化建議被采納后,取得顯著經(jīng)濟效益者。* 其他由集團總裁提名的人選。 40固定、浮動薪點數(shù)比例調(diào)整固定、浮動薪點數(shù)比例決定著員工收入的風險,也就是與企業(yè)經(jīng)營效果掛鉤的緊密程度。在確定了某職種員工固定薪點數(shù)和浮動薪點數(shù)的比例后,這個比例一般是保持穩(wěn)定的。但是在有些情況下,對這個比例可以,也應(yīng)當做一定的調(diào)整。比如,當某個崗位的工作性質(zhì)發(fā)生了比較大的變化;或者由于企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的變化,導致某個職位或者某個職種的工作與企業(yè)整體經(jīng)營結(jié)果關(guān)系的變化等等。通過對固定薪點數(shù)和浮動薪點數(shù)比例的調(diào)整,可以更科學、更合理的反映各職位、各職種的工

25、作性質(zhì)以及它們與企業(yè)經(jīng)營的關(guān)系。 41年終獎發(fā)放原則年終獎發(fā)放方法目錄一原則二薪酬結(jié)構(gòu)三薪酬確定基礎(chǔ)四員工薪點數(shù)確定五工資總額六月工資七工資調(diào)整八年終獎九福利十對某集團提出的幾個問題的解釋十一職能工資制優(yōu)點 年終獎發(fā)放原則42 利潤原則企業(yè)在年終有利潤時,才發(fā)放年終獎;如果企業(yè)通過一年的經(jīng)營沒有獲得利潤,則不應(yīng)該發(fā)放年終獎。分享原則企業(yè)利潤是全體員工共同創(chuàng)造的,所以員工有權(quán)分享企業(yè)的利潤。企業(yè)在年終有利潤的情況下,應(yīng)當從利潤中撥出一定額度發(fā)放給員工。企業(yè)利潤越多,員工分享的額度也就越大,通過這種方法,可以有效增強員工對企業(yè)的承諾和忠誠。公平原則所有員工都有權(quán)分享企業(yè)的利潤,但是這種分享必須要建

26、立在公平的基礎(chǔ)之上。公平并不是指所有員工應(yīng)當?shù)玫酵瑯佣嗟哪杲K獎,而是指每個員工要依據(jù)他對企業(yè)的重要程度、工作績效等因素獲得相應(yīng)額度的年終獎。 年終獎發(fā)放方法43 年終獎總額的計算年終獎總額=年實際利潤*年終獎計提比例年終獎計提比例可以參考企業(yè)往年年終獎總額與實際利潤的比值確定,也可以根據(jù)企業(yè)目前的實際情況確定。員工年終獎的確定員工年終獎=單位年終獎值*員工薪點數(shù)*部門年度考核分*個人年度考核分*計獎月數(shù)單位年終獎值=年終獎總額/(員工薪點數(shù)*部門年度考核分*個人年度考核分*計獎月數(shù)* 計獎月數(shù):指按照集團規(guī)定,有權(quán)享有年終獎的月數(shù)。 44福利構(gòu)成自助福利 目錄一原則二薪酬結(jié)構(gòu)三薪酬確定基礎(chǔ)四員

27、工薪點數(shù)確定五工資總額六月工資七工資調(diào)整八年終獎九福利十對某集團提出的幾個問題的解釋十一職能工資制優(yōu)點 45福利構(gòu)成福利國家規(guī)定的保險、公積金企業(yè)自定福利社會養(yǎng)老、醫(yī)療保險基數(shù):員工薪點數(shù)*固定薪點值*?%社會養(yǎng)老、醫(yī)療保險全體員工享有補充養(yǎng)老、醫(yī)療保險額度計算:方法一:沿用目前計算方法方法二:在目前的計算公式中引入薪點因素企業(yè)補充養(yǎng)老、醫(yī)療保險住房基金提取基數(shù):同社會保險基數(shù)住房基金自助福利項目:旅游、帶薪假期、商業(yè)保險等只有績效達到一定水平的員工才有資格享受,享受的額度與員工薪點數(shù)和績效結(jié)果掛鉤。自助福利 46自助福利績效達到一定標準(比如考核結(jié)果達到良好的員工有資格享受自助福利。自助福利按有資格享受員工的薪點數(shù)、考核結(jié)果分配到員工,員工自己選擇福利項目,在自己可享受的自助福利額度內(nèi)報銷。員工享受的自助福利金額=福利薪點值*該員工薪點數(shù)*該員工考核結(jié)果(良好以上福利薪點值=自助福利總額/(考核結(jié)果為良好