國有平臺(tái)公司管理系統(tǒng)轉(zhuǎn)型發(fā)展地方向、路徑和風(fēng)險(xiǎn)

1、國有平臺(tái)公司轉(zhuǎn)型發(fā)展的方向、路徑和風(fēng)險(xiǎn)一、轉(zhuǎn)型發(fā)展的動(dòng)因（一 ） 政策變動(dòng)倒逼平臺(tái)轉(zhuǎn)型 隨著地方投融資平臺(tái)的快速發(fā)展， 政府部門日益認(rèn)識(shí)到加強(qiáng)監(jiān)管 的重要性。為此從 2010 年開始，國務(wù)院、銀監(jiān)會(huì)、財(cái)政部等相繼出 臺(tái)多個(gè)重要文件，以此規(guī)地方政府投融資平臺(tái)的運(yùn)作管理。2014年國辦發(fā) 43 號(hào)文發(fā)布及新預(yù)算法的實(shí)施，宣告以地方政府 信用支持、以政府投融資平臺(tái)作為主要城建融資渠道的傳統(tǒng)城建投融 資體制的終結(jié)。 43 號(hào)中明確提出建立規(guī)的地方政府舉債融資機(jī)制， 賦予地方政府適度舉債權(quán)限，剝離地方政府投融資平臺(tái)政府融資職 能。各地政府城建投融資平臺(tái)的融資和生存壓力明顯加大， 轉(zhuǎn)型發(fā)展 迫在眉睫。平臺(tái)

2、公司轉(zhuǎn)型， 即是政策不利變動(dòng)的改革倒逼，也是在國 有資產(chǎn)改革背景下平臺(tái)朝著市場(chǎng)化、可持續(xù)發(fā)展的自我救贖。（二） 城市發(fā)展需要平臺(tái)轉(zhuǎn)型國發(fā) 43 號(hào)文件出臺(tái)至今，地方政府、投融資平臺(tái)本身以及相關(guān) 金融機(jī)構(gòu)等對(duì)平臺(tái)公司的發(fā)展前途和命運(yùn)的關(guān)注熱度不減。 就實(shí)際情 況來看，由于政策的滯后效應(yīng)， 以及現(xiàn)實(shí)中諸如國家固定資產(chǎn)投資下 降等不利因素的影響， 政府投融資平臺(tái)在短期完全剝離政府融資職能 的可能性很小， 因此，平臺(tái)公司在很長一段時(shí)間將仍然是一個(gè)區(qū)域推 進(jìn)城市發(fā)展和城鎮(zhèn)化水平的重要載體。 無論轉(zhuǎn)型前后， 還是轉(zhuǎn)型過程 中，也不論不同階段采取何種投融資模式， 平臺(tái)公司的投融資職能都 始終存在且為當(dāng)?shù)卣?/p>

3、的城建和經(jīng)濟(jì)發(fā)展服務(wù)。 因此，各級(jí)地方政府 都應(yīng)該對(duì)平臺(tái)公司的發(fā)展和轉(zhuǎn)型給予高度的重視和大力的支持。目前來看，政府投融資平臺(tái)的政府性融資職能逐漸剝離， 平臺(tái)公 司本身的傳統(tǒng)融資難以得以延續(xù)發(fā)展。隨著我國城鎮(zhèn)化率的提升和城 市基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)的不斷完善，城市發(fā)展階段已經(jīng)由重建設(shè)向重運(yùn)營轉(zhuǎn) 變，城市運(yùn)營、城市管理是未來平臺(tái)公司發(fā)展的重大機(jī)遇和挑戰(zhàn)，政 府投融資平臺(tái)傳統(tǒng)職能中的城市運(yùn)營和國資管理的職能會(huì)不斷加強(qiáng)， 平臺(tái)公司的轉(zhuǎn)型發(fā)展過程亦要往這個(gè)方向傾斜。（三）公司生存發(fā)展需要平臺(tái)轉(zhuǎn)型過去一度的重建設(shè)輕運(yùn)營、重融資輕管理的運(yùn)作模式導(dǎo)致政府 投融資平臺(tái)缺乏自身現(xiàn)金流創(chuàng)造機(jī)制。 政策倒逼以及政策倒逼下的政

4、府政策和資源支持的減少，要求政府投融資平臺(tái)必須進(jìn)行部體制機(jī)制 的變革和市場(chǎng)化轉(zhuǎn)型?，F(xiàn)金流是企業(yè)的生命線，尤其是對(duì)亟需實(shí)現(xiàn)市 場(chǎng)化轉(zhuǎn)型的平臺(tái)公司而言。打造現(xiàn)金流，尋找贏利點(diǎn)，為企業(yè)的生存 和發(fā)展而戰(zhàn)，平臺(tái)公司轉(zhuǎn)型勢(shì)在必行。二、轉(zhuǎn)型發(fā)展方向定位：城市綜合運(yùn)營解決方案提供商職能：結(jié)合當(dāng)?shù)匦滦统擎?zhèn)化發(fā)展的需要，城投作為地方政府城 市基礎(chǔ)設(shè)施和市政公用事業(yè)投資建設(shè)最重要的主體， 其首要任務(wù)是推 動(dòng)城市建設(shè)發(fā)展。在繼續(xù)做好政府投融資、建設(shè)等公益性及準(zhǔn)公益性 職能的同時(shí)，結(jié)合地區(qū)資源稟賦，拓展經(jīng)營城市職能，打造現(xiàn)金流業(yè) 務(wù)板塊。同時(shí)提升國有資產(chǎn)的管理水平，實(shí)現(xiàn)國有資產(chǎn)的保值增值。實(shí)現(xiàn)由過去的“融資導(dǎo)向”向“

5、經(jīng)營導(dǎo)向”的轉(zhuǎn)變，由傳統(tǒng)的“資產(chǎn) 做大導(dǎo)向”向“價(jià)值提升導(dǎo)向”的轉(zhuǎn)變。轉(zhuǎn)型的四個(gè)方向：市場(chǎng)化：逐漸厘清政府與平臺(tái)公司之間的關(guān)系，從政府控制型 轉(zhuǎn)變?yōu)槭袌?chǎng)運(yùn)作型。政府必須減少對(duì)平臺(tái)公司投資行為的干預(yù)，自主投資運(yùn)營決策權(quán)要逐步放開。作為市場(chǎng)化的運(yùn)作主體，自主經(jīng)營，自 負(fù)盈虧。融資、運(yùn)營、部管理等一切行為遵循市場(chǎng)化的運(yùn)行規(guī)則。實(shí)體化：逐步擺脫以為了融資進(jìn)行的并表式的管理，對(duì)于公司 的各業(yè)務(wù)板塊、子公司和資產(chǎn)，要真正做到“管人、管事、管資產(chǎn)”。 根據(jù)城市產(chǎn)業(yè)發(fā)展規(guī)劃和市場(chǎng)需求， 通過國有股權(quán)的投資管理，或者 通過經(jīng)營性業(yè)務(wù)建立、運(yùn)營管理能力的提升等，參與重大產(chǎn)業(yè)項(xiàng)目投 資，培育新的利潤增長點(diǎn)，逐步做實(shí)

6、平臺(tái)公司，提高平臺(tái)公司經(jīng)營效、人血。規(guī)化：建立現(xiàn)代企業(yè)制度。對(duì)公司組織架構(gòu)、人員管理、薪酬 考核等體系進(jìn)行規(guī)和完善，實(shí)現(xiàn)平臺(tái)公司的管理運(yùn)作規(guī)化。多元化：積極發(fā)展業(yè)務(wù)多元化，由原有的代建業(yè)務(wù)、水務(wù)業(yè)務(wù) 等往投資業(yè)務(wù)、金融業(yè)務(wù)、旅游業(yè)務(wù)等多元化發(fā)展；拓展區(qū)域的多元 化，打造具有核心競(jìng)爭(zhēng)力的優(yōu)勢(shì)業(yè)務(wù)板塊，未來進(jìn)行跨區(qū)域發(fā)展；嘗 試資本的多元化，考慮在子公司層面，開展混合所有制，引入多元資 本合作。三、轉(zhuǎn)型發(fā)展的路徑（一）業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型路徑選擇業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型是城投轉(zhuǎn)型發(fā)展的重中之重。 業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型方向必須與公司 總體轉(zhuǎn)型方向相一致，并在未來的發(fā)展中支撐總體轉(zhuǎn)型目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 通過對(duì)外部環(huán)境分析以及公司總體轉(zhuǎn)型思路的確立

7、， 業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型路徑選 擇如下：（1）按照“市場(chǎng)化運(yùn)作、專業(yè)化發(fā)展、多元化經(jīng)營”的指導(dǎo)思 想，通過大力整合和經(jīng)營現(xiàn)有業(yè)務(wù)、 積極探索和涉足其他優(yōu)質(zhì)業(yè)務(wù)等 手段，利用現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢(shì)并充分結(jié)合城市資源稟賦等因素， 構(gòu)建基建、 環(huán)保、水務(wù)、地產(chǎn)置業(yè)、城市資源運(yùn)營、旅游養(yǎng)老、片區(qū)開發(fā)、金融 擔(dān)保、能源投資等多業(yè)務(wù)協(xié)同發(fā)展， 凸顯城市產(chǎn)業(yè)特色的產(chǎn)業(yè)布局和 發(fā)展模式。（2）按照重點(diǎn)發(fā)展、大力培育、維持現(xiàn)狀和剝離退出“四個(gè)層 次”進(jìn)行業(yè)務(wù)區(qū)分， 針對(duì)不同業(yè)務(wù)板塊構(gòu)建高效的商業(yè)模式和科學(xué)的 運(yùn)營模式，逐步打造各產(chǎn)業(yè)板塊的核心競(jìng)爭(zhēng)能力。（3）確立“城鄉(xiāng)一體化”戰(zhàn)略思維，有意識(shí)的把基建、環(huán)保、 水務(wù)、地產(chǎn)置業(yè)等核心業(yè)務(wù)

8、進(jìn)行適時(shí)的區(qū)域外的擴(kuò)， 力爭(zhēng)實(shí)現(xiàn)省域的 跨區(qū)域發(fā)展。（4）引入戰(zhàn)略投資者，推行混合所有制，進(jìn)行市場(chǎng)化運(yùn)作。諸 如基建和地產(chǎn)置業(yè)等業(yè)務(wù)板塊， 可考慮選擇與之業(yè)務(wù)相關(guān)度強(qiáng)、 資本 力量和技術(shù)條件雄厚的民企與之開展多種形式的合作， 逐步提升在城 市基建和地產(chǎn)置業(yè)等領(lǐng)域的專業(yè)能力。（5）將公益性和盈利性項(xiàng)目區(qū)別經(jīng)營，以市場(chǎng)的思路經(jīng)營管理， 從股權(quán)比例、 激勵(lì)機(jī)制等方面做出市場(chǎng)化的安排， 整合優(yōu)勢(shì)資源在盈 利性業(yè)務(wù)上發(fā)力。 鑒于公益性項(xiàng)目給公司帶來的財(cái)務(wù)負(fù)擔(dān)， 國有平臺(tái) 公司應(yīng)逐步轉(zhuǎn)變公益性項(xiàng)目的運(yùn)作模式， 加快由公益性向盈利性的轉(zhuǎn) 型，由行政指令性向市場(chǎng)導(dǎo)向性的轉(zhuǎn)變。（ 6） 順應(yīng)當(dāng)前國家大力推進(jìn)政府

9、和社會(huì)資本合作方面的形勢(shì)， 應(yīng)將積極參與ppp和企業(yè)自身的轉(zhuǎn)型發(fā)展二者緊密的結(jié)合起來， 實(shí)現(xiàn) 從最初的履行政府出資方職責(zé)、 獲取股權(quán)收益向作為社會(huì)資本方投資 運(yùn)營區(qū)域城建項(xiàng)目的角色過渡和轉(zhuǎn)變。（二）管理轉(zhuǎn)型路徑選擇 配合城投總體轉(zhuǎn)型與業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，遵循“專業(yè)化管理， 集團(tuán)化管控”的原則，通過高效的組織管控模式，形成高效運(yùn)作的集 團(tuán)組織管理體系， 有力保障轉(zhuǎn)型發(fā)展的戰(zhàn)略實(shí)施。 管理轉(zhuǎn)型的路徑選 擇確立如下 :（1）結(jié)合本輪國家推進(jìn)國有企業(yè)改革的要求，構(gòu)建以管資本為 主的國有資產(chǎn)監(jiān)管體制。財(cái)政局作為實(shí)際出資人，應(yīng)將資本投向、規(guī) 資本運(yùn)作、提高資本回報(bào)作為監(jiān)管重點(diǎn)， 同時(shí)加強(qiáng)對(duì)城投的相關(guān)政策

10、支持和發(fā)展服務(wù)。（2）合理處理政府和市場(chǎng)、政府和公司的關(guān)系。首先要穩(wěn)妥解 決高管領(lǐng)導(dǎo)的身份和待遇問題，推行高管任期制、契約化管理，逐步 實(shí)現(xiàn)去行政化。其次，政府公權(quán)力的行使要把握好尺度和界限，做到 既不缺位， 也不越位， 賦予城投充分的決策自主權(quán)， 規(guī)"三重一大"（重 大決策、重要人事任免、重大項(xiàng)目安排和大額資金運(yùn)作 ）決策程序和 制度。3）建立健全公司治理結(jié)構(gòu)和組織架構(gòu)。健全部管理制度，完 善部控制體系，形成以重大事務(wù)決策制度、財(cái)務(wù)管理制度、融資管理 制度、資金計(jì)劃控制制度、 部審計(jì)制度等為主要容的較為完善的部制 度體系。（4）實(shí)現(xiàn)對(duì)下屬子公司從單純合并報(bào)表到實(shí)質(zhì)管控的飛

11、躍。很 多國有平臺(tái)公司通過資產(chǎn)整合重組實(shí)現(xiàn)了資產(chǎn)規(guī)模的迅速壯大， 但只 有實(shí)現(xiàn)對(duì)下屬子公司經(jīng)營和財(cái)務(wù)的實(shí)質(zhì)管控， 業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型之路才能得以 成功實(shí)施。依據(jù)集權(quán)程度的不同，在公司母子公司管控方面，對(duì)不同 的業(yè)務(wù)板塊采取或調(diào)整相應(yīng)的集團(tuán)管控模式進(jìn)行管理和規(guī)。（5）設(shè)立部資金結(jié)算中心。通過委派財(cái)務(wù)經(jīng)理、設(shè)立資金結(jié)算 中心等形式加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理， 對(duì)公司系統(tǒng)資金進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)控， 以及時(shí)了 解系統(tǒng)資金存量和資金流向。同時(shí)，在全系統(tǒng)推行了全面預(yù)算管理。 此外，加強(qiáng)部審計(jì)工作，建立公司系統(tǒng)部審計(jì)制度，建立健全了下屬 各單位的審機(jī)構(gòu)，構(gòu)建審網(wǎng)絡(luò)，實(shí)施了對(duì)有關(guān)單位領(lǐng)導(dǎo)干部離任審計(jì)、 財(cái)務(wù)收支審計(jì)和重點(diǎn)工程跟蹤審計(jì)。（6）

12、建立差別化績(jī)效考核與薪酬體系。逐步建立分業(yè)經(jīng)營的業(yè) 績(jī)考核與薪酬體系，完善激勵(lì)約束機(jī)制。根據(jù)行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)、市場(chǎng)水平及 經(jīng)營業(yè)績(jī)?cè)O(shè)計(jì)薪酬與考核體系， 采取有重點(diǎn)、 差別化的薪酬績(jī)效考核 政策，以此激發(fā)部職工積極性和吸納外部有價(jià)值的員工的加入。 加快 實(shí)行職業(yè)經(jīng)理人制度， 按照市場(chǎng)原則選拔或聘任職業(yè)經(jīng)理人。 同時(shí)深 化企業(yè)部人員管理制度改革，逐步建立“部管理人員能上能下、員工 能進(jìn)能出、收入能增能減”的競(jìng)爭(zhēng)激勵(lì)機(jī)制。（三）投融資轉(zhuǎn)型路徑選擇克強(qiáng)總理在 2016 年中央政府工作報(bào)告中提到的“深化投融 資體制改革， 繼續(xù)以市場(chǎng)化方式籌集專項(xiàng)建設(shè)基金， 推動(dòng)地方政府融 資平臺(tái)轉(zhuǎn)型改制進(jìn)行市場(chǎng)化融資， 探索基

13、礎(chǔ)設(shè)施等資產(chǎn)證券化， 擴(kuò)大 債券融資規(guī)?！?，這為地方政府投融資平臺(tái)融資渠道提供了新的方向。 通過對(duì)新形勢(shì)下公司外部宏觀環(huán)境、部投融資和資產(chǎn)財(cái)務(wù)狀況的分 析，確立投融資轉(zhuǎn)型路徑選擇如下：（1）通過股權(quán)轉(zhuǎn)讓、合資合作、資產(chǎn)證券化等多種方式引入社會(huì)資本，積極運(yùn)用PPP模式重點(diǎn)支持市縣鄉(xiāng)鎮(zhèn)一體化基礎(chǔ)設(shè)施和市政 公用項(xiàng)目的建設(shè)與運(yùn)營。（2）積極籌劃和設(shè)立政府引導(dǎo)型或項(xiàng)目融資型城建發(fā)展基金。 廣泛吸引民間資本， 發(fā)起設(shè)立產(chǎn)業(yè)投資基金， 投資方向不限于公共服 務(wù)、生態(tài)環(huán)保、區(qū)域開發(fā)、先進(jìn)制造業(yè)、戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)等領(lǐng)域。（3）積極探索在國家政策新要求下的與專業(yè)金融機(jī)構(gòu)的融資合 作模式，可通過與社會(huì)資本合作、發(fā)展

14、擔(dān)保機(jī)構(gòu)、村鎮(zhèn)銀行及小額貸 款公司等，為當(dāng)?shù)刂行∥⑵髽I(yè)開展融資服務(wù)。（4）不斷培養(yǎng)和提升下屬子公司的融資能力。通過公司部的業(yè) 務(wù)重組和資源整合， 打造下屬子公司核心業(yè)務(wù)板塊的專業(yè)化運(yùn)作， 以 及通過有效的母子公司管控模式， 不斷實(shí)現(xiàn)下屬單位資產(chǎn)經(jīng)營和自我 融資能力的提升。 對(duì)于滿足融資條件的下屬單位， 積極思考通過企業(yè) 債券、中期票據(jù)、項(xiàng)目收益?zhèn)①Y產(chǎn)證券化、融資租賃等融資工具進(jìn) 行融資。5）強(qiáng)化融資風(fēng)險(xiǎn)控制。要制定科學(xué)的融資策略，要充分考慮 融資成本、融資時(shí)機(jī)、融資方式、融資規(guī)模等一系列重要問題，將融 資風(fēng)險(xiǎn)降到最低。逐步建立各項(xiàng)債務(wù)監(jiān)控和預(yù)警機(jī)制。四、轉(zhuǎn)型發(fā)展風(fēng)險(xiǎn)和應(yīng)對(duì)措施（一）政策風(fēng)險(xiǎn)

15、平臺(tái)公司轉(zhuǎn)型是順應(yīng)國家關(guān)于投融資體制改革、 地方政府性債務(wù) 管理、國有企業(yè)改革等政策的需要，因此，轉(zhuǎn)型發(fā)展的方向必須要保 持與國家及地方政策導(dǎo)向的一致性，及時(shí)根據(jù)政策的變化進(jìn)行調(diào)整， 明確可為與不可為，否則將面臨政策風(fēng)險(xiǎn)而導(dǎo)致轉(zhuǎn)型失敗。應(yīng)對(duì)措施：（1）對(duì)平臺(tái)轉(zhuǎn)型涉及的相關(guān)政策進(jìn)行梳理，把握政策 精髓，并隨時(shí)跟蹤政策動(dòng)向， 以便對(duì)公司發(fā)展方向做出及時(shí)調(diào)整； （2） 要爭(zhēng)取政府政策上的支持，減少轉(zhuǎn)型的阻力和壓力。（二）資產(chǎn)整合風(fēng)險(xiǎn) 平臺(tái)公司轉(zhuǎn)型過程中將會(huì)涉及到資產(chǎn)劃轉(zhuǎn)、置換、并購等，將面 臨資產(chǎn)整合的風(fēng)險(xiǎn)。 對(duì)于市域圍的國有資產(chǎn)資源整合， 由于涉及利益 部門多，協(xié)調(diào)關(guān)系復(fù)雜，整合難度大，即使劃轉(zhuǎn)

16、/置換成功，往往只 是形式上的整合， 平臺(tái)公司對(duì)下屬劃轉(zhuǎn)企業(yè)并無實(shí)質(zhì)管理權(quán)， 多頭管 理顯然不利于下屬企業(yè)及平臺(tái)公司的發(fā)展。對(duì)于并購重組的外部企 業(yè)，重組后由于主客體在體制、文化等方面的不一致，可能導(dǎo)致并購 企業(yè)員工喪失認(rèn)同感，從而影響并購的效果。應(yīng)對(duì)措施：（1）在市政府層面給予大力支持，打破部門間的利益 格局，在更高的層面主導(dǎo)和推動(dòng)城投的轉(zhuǎn)型； （2）根據(jù)下屬企業(yè)的類 型，設(shè)置不同的管控目標(biāo)， 對(duì)于短期無法達(dá)到實(shí)質(zhì)控制的，設(shè)置過渡 期解決事企交叉重合、人員資產(chǎn)部分等問題； （3）對(duì)于外購企業(yè)，要 及時(shí)溝通和融合，形成共同的文化觀和價(jià)值觀。（三）企業(yè)定位風(fēng)險(xiǎn)平臺(tái)公司要實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型發(fā)展， 必須要調(diào)整

17、職能定位、 拓展業(yè)務(wù)板塊、 轉(zhuǎn)變運(yùn)營模式、創(chuàng)新盈利模式。城投原先作為地方政府融資平臺(tái)公司， 其在當(dāng)?shù)鼗A(chǔ)設(shè)施建設(shè)和市政公用業(yè)務(wù)較為成熟， 但是要進(jìn)入新的市 場(chǎng)領(lǐng)域或新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域， 新的企業(yè)形象和定位在較短時(shí)間恐難以被社 會(huì)公眾認(rèn)，甚至難以被當(dāng)?shù)卣肮竟芾韺诱J(rèn)可。 應(yīng)對(duì)措施：（1）結(jié)合當(dāng)?shù)刭Y源稟賦和發(fā)展機(jī)遇，充分利用特有的資 源優(yōu)勢(shì)，布局業(yè)務(wù)板塊，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)鏈橫向 /縱向拓展；（ 2）企業(yè)定位 及業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃事先得到市政府及企業(yè)管理層的認(rèn)可。（四 ） 觀念轉(zhuǎn)變風(fēng)險(xiǎn) 平臺(tái)公司從“融資導(dǎo)向”向“經(jīng)營導(dǎo)向”轉(zhuǎn)化，這是公司管理層 及所有員工需要轉(zhuǎn)變的觀念， 如果大多數(shù)員工在理念上不能適應(yīng)轉(zhuǎn)型 的要求，

18、那么轉(zhuǎn)型效果不可避免會(huì)受到影響。 短期員工對(duì)于轉(zhuǎn)型的重 要性和必要性可能會(huì)有初步的認(rèn)識(shí)， 但真正梳理與企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型向適 應(yīng)的全新理念，尚需一個(gè)過程。 應(yīng)對(duì)措施：（1）短期通過宣傳、教育、組織討論，引導(dǎo)員工觀念轉(zhuǎn) 型；（2）長期來說，需要塑造全新的一種企業(yè)文化，以適應(yīng)轉(zhuǎn)型發(fā)展 的需要。（五 ） 人力資源配置風(fēng)險(xiǎn)平臺(tái)公司轉(zhuǎn)型后的業(yè)務(wù)板塊、 運(yùn)營模式、 管理方式等較轉(zhuǎn)型前都 有較大的差異， 這就對(duì)人力資源的素質(zhì)提出了更高的要求， 如果沒有 良好的人員支撐， 再好的戰(zhàn)略也是空談。 現(xiàn)有員工人數(shù)較多且結(jié)構(gòu)單 一，絕大多數(shù)員工面臨業(yè)務(wù)、技術(shù)、觀念等方面的挑戰(zhàn)，無法適應(yīng)新 業(yè)務(wù)拓展的需要。 同時(shí)如果涉及下屬企業(yè)改制的， 還將面臨著員工安 置風(fēng)險(xiǎn)。應(yīng)對(duì)措施：（1）合理配置現(xiàn)有人員，