將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為計(jì)劃,并有效監(jiān)控執(zhí)行

1、下午3點(diǎn)50分，A公司的管理中層會(huì)議終于結(jié)束了，接下來，人力資源部經(jīng)理幵始安排研發(fā)部的績效考核會(huì)議，該會(huì)議事先通知3 點(diǎn) 30 開始，但由于前邊的會(huì)議 占用了一段時(shí)間而被迫推遲。 這個(gè)時(shí)候研發(fā)部經(jīng)理提出：現(xiàn)在都快四點(diǎn)了，績效考核會(huì)能不能不開了？ 人力資源部經(jīng)理：還是開吧，都安排好了。研發(fā)部經(jīng)理：我認(rèn)為績效考核很難做，公司在整我們。人力資源部經(jīng)理：這是公司統(tǒng)一安排的，做起來再說吧。我在人力資源部推行，效果不錯(cuò)呀。研發(fā)部經(jīng)理：做起來是可以，但是搞的不好，反而起反作用。誰來負(fù)責(zé)？這種場景，相信很多公司的 HR 經(jīng)理都有經(jīng)歷過。辛辛苦苦制訂的績效考核辦法無 法推行，部門管理人員和員工產(chǎn)生抵觸情緒，對于

2、考核或敷衍了事或互相推諉，致 使人力資源經(jīng)理疲于應(yīng)付，處境尷尬。事實(shí)上，中國企業(yè)在績效管理方面遇到了各種各樣的難題。 以上案例表現(xiàn)出來的問 題比較典型，但它只是績效管理問題 “冰山 ”中的一角。難怪在國內(nèi)一家權(quán)威管理刊 物的調(diào)查中， “如何建立有效的績效管理系統(tǒng) ”被列為最困擾中國企業(yè)十大管理難題 之首。企業(yè)寄希望于通過績效管理來落實(shí)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營目標(biāo)，但效果顯然 很不理想。為什么企業(yè)戰(zhàn)略難以有效執(zhí)行？羅伯特.S卡普蘭在戰(zhàn)略中心型組織 中指出：只有不到10%的戰(zhàn)略得到了有效的 實(shí)施。問題到底在哪里？勿庸置疑， 戰(zhàn)略本身不明晰或者應(yīng)付了事是主要原因之一。 所以，要讓戰(zhàn)略有效執(zhí)行，戰(zhàn)略本身也

3、應(yīng)該是明確和清晰的。從系統(tǒng)的角度看，需 要明確構(gòu)成企業(yè)戰(zhàn)略的五個(gè)要素及其相互關(guān)系。企業(yè)必須通過戰(zhàn)略五要素的有機(jī)組合，系統(tǒng)地解決企業(yè)做什么”和如何做成功”這兩個(gè)基本問題。以華為公司為例，我們探討一下她是如何構(gòu)思這五個(gè)要素的使命與堪景:業(yè)務(wù)范圍：1）細(xì)分市場2細(xì)分產(chǎn)品增長向量：D市場律透2)市場開叢3)產(chǎn)品開發(fā)4)務(wù)種經(jīng)營農(nóng)利的努力方向競爭優(yōu)勢：D成本領(lǐng)先2)3)差屛化 集中確定總沖利潛力企業(yè)可持綾發(fā)展菽利最隹 扌紳I使命和愿景是企業(yè)的目的和追求，是企業(yè)的夢想。不管是華為早期提出的三足鼎立”-與歐洲、北美的電信設(shè)備巨頭比肩，還是后來華為基本法提出的華為的追求是在電子信息領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)顧客的夢想 ”、成為

4、世界一流的設(shè)備供應(yīng)商”都明確表 達(dá)了華為的抱負(fù)，為企業(yè)未來的發(fā)展指明了方向。I業(yè)務(wù)范圍即企業(yè)要做什么樣的業(yè)務(wù)，定位于什么樣的市場和產(chǎn)品。 在94年左右深圳房地產(chǎn)熱潮中，很多人鼓動(dòng)華為投身房地產(chǎn)，但華為決定只做通信設(shè)備，抵御住 了房地產(chǎn)市場的巨大誘惑。 如果當(dāng)時(shí)華為去做房地產(chǎn)， 也許中國多了一家優(yōu)秀的房 地產(chǎn)公司，但就沒有了今天邁向世界級(jí)企業(yè)的一流電信設(shè)備供應(yīng)商。華為基本法更是通過 我們將永不進(jìn)入信息服務(wù)業(yè)”的承諾，表達(dá)了華為技術(shù)專注于通信設(shè)備業(yè)務(wù)的決心。當(dāng)然在 “有所為，有所不為 ”的抉擇中孕含著巨大的風(fēng)險(xiǎn)，華為也因未選 擇“小靈通 ”業(yè)務(wù)和 “CDMA9”5 業(yè)務(wù)而遭受了挫折。l 增長向量代

5、表了企業(yè)的成長方向和路徑。 華為在市場成長上沿用了中國革命 “以農(nóng) 村包圍城市 ”的基本策略，在產(chǎn)品發(fā)展上則從交換設(shè)備起步，逐步發(fā)展到接入網(wǎng)、 傳輸、移動(dòng)、數(shù)據(jù)通信、業(yè)務(wù)軟件和終端，從而成為全方位的電信設(shè)備制造商。華 為成長的軌跡正是中國高科技企業(yè)由弱到強(qiáng)，由小到大的典型寫照。l 競爭優(yōu)勢是企業(yè)成功的根本。華為之所以能在與國際通信巨頭競爭中屢屢獲勝， 正是在性能和功能與國外對手不相上下的前提下， 利用價(jià)格和服務(wù)優(yōu)勢獲得客戶的 認(rèn)可。在局部戰(zhàn)役上，華為強(qiáng)調(diào)集中優(yōu)勢兵力，在客戶關(guān)系上舍得投資，甚至不惜 采用人海戰(zhàn)術(shù)，最終贏得勝利。l 資源協(xié)同是戰(zhàn)略取得成功的保證。不管是人力資源、財(cái)務(wù)資源還是技術(shù)、

6、經(jīng)驗(yàn)等 知識(shí)資源， 都應(yīng)該發(fā)揮其協(xié)同效應(yīng)， 盡量實(shí)現(xiàn)資源共享。 華為一直未實(shí)行事業(yè)部制， 而是實(shí)行產(chǎn)品線管理模式， 正是為了構(gòu)筑公司統(tǒng)一的技術(shù)平臺(tái)， 達(dá)到技術(shù)資源的充 分共享，而這正是華為產(chǎn)品繁榮的基石。盡管如此，華為在 2001 年提出了華為最 大的浪費(fèi)是經(jīng)驗(yàn)的浪費(fèi)，強(qiáng)調(diào)要提高經(jīng)驗(yàn)的積累和共享。戰(zhàn)略的構(gòu)思和制訂固然重要，但是實(shí)踐表明： 70%-80% 的戰(zhàn)略不成功原因不在于 戰(zhàn)略的制訂而在于戰(zhàn)略的實(shí)施管理?？冃Ч芾硐到y(tǒng)是戰(zhàn)略實(shí)施管理的核心，所以，企業(yè)績效管理沒有有效運(yùn)行是戰(zhàn)略難以執(zhí)行的根本原因之一。績效管理的三個(gè)階段對績效管理主要有兩種典型的理解。一、績效管理是管理者和員工雙方就目標(biāo)及如 何

7、達(dá)到目標(biāo)形成共識(shí)，并促成員工成功地達(dá)到目標(biāo)的管理方法。二、績效管理是將 公司的戰(zhàn)略、資源、業(yè)務(wù)和行動(dòng)有機(jī)地結(jié)合起來所構(gòu)成的一個(gè)完整的管理體系。很 明顯，不管就管理方法而言，還是從管理系統(tǒng)來講，績效管理的根本目的都是為了 將戰(zhàn)略有效執(zhí)行。思捷達(dá)咨詢經(jīng)過大量的研究和實(shí)踐，認(rèn)為國內(nèi)企業(yè)應(yīng)用績效管理將經(jīng)歷三個(gè)階段。 如下圖：時(shí)間當(dāng)前過去第一階段是績效考核，這是過去大多數(shù)企業(yè)對績效管理的看法，強(qiáng)調(diào)指標(biāo)的設(shè)定并通過考核傳遞壓力。在績效考核階段，企業(yè)最感困惑的是績效考核容易流于形式， 典型的原因：一是對績效考核的目的缺乏充分溝通和達(dá)成共識(shí)；二是主管績效管理的意識(shí)和技能不到位，無法區(qū)分差距，拉不幵面子；三是考

8、核方案的針對性、可操 作性不強(qiáng)；四是沒有推行部門考核，部門主管的考核動(dòng)機(jī)不強(qiáng)。第二階段是過程績效管理，從單一考核向包括績效計(jì)劃、績效輔導(dǎo)、績效評(píng)估、績 效回報(bào)、績效改進(jìn)全過程轉(zhuǎn)變，強(qiáng)調(diào)通過過程管理產(chǎn)生結(jié)果。這是目前多數(shù)企業(yè)對 績效管理的認(rèn)識(shí)。在過程績效管理中，最大的問題則是績效管理與業(yè)務(wù)運(yùn)營脫節(jié)， 典型的原因在于：2、經(jīng)營計(jì)劃制定過程中對目標(biāo)和策略的分解不全面不具體協(xié)調(diào)溝通不足3、各部門缺乏一致和整體的目標(biāo)缺乏協(xié)作機(jī)制4、各部門主管對績效管理和預(yù)算管理認(rèn)識(shí)不足參與不夠5、人力資源部和財(cái)務(wù)部缺乏對業(yè)務(wù)的了解 ,無法深入?yún)⑴c到業(yè)務(wù)循環(huán)中6、數(shù)據(jù)基礎(chǔ)薄弱缺乏信息系統(tǒng)的支撐影響績效反饋的及時(shí)性和準(zhǔn)確性

9、7、財(cái)務(wù)預(yù)算與業(yè)務(wù)計(jì)劃聯(lián)系不緊密、權(quán)威性不夠，預(yù)算分析與業(yè)務(wù)分析脫節(jié)8、缺乏對經(jīng)營計(jì)劃績效管理和預(yù)算管理的日常工作進(jìn)行統(tǒng)籌領(lǐng)導(dǎo)和協(xié)調(diào)不管是績效考核，還是過程績效管理，都無法有效承載戰(zhàn)略實(shí)施管理的功能。作為 第三階段的企業(yè)績效管理 （BPM ）代表了績效管理的最新發(fā)展， 它將績效管理活動(dòng) 貫穿于戰(zhàn)略執(zhí)行和日常經(jīng)營的循環(huán)中， 強(qiáng)調(diào)通過績效管理驅(qū)動(dòng)企業(yè)運(yùn)營， 使績效管 理系統(tǒng)真正成為戰(zhàn)略執(zhí)行系統(tǒng)。 隨著三個(gè)階段的遞進(jìn)， 績效管理對企業(yè)運(yùn)營的影響 會(huì)越來越大， 尤其是發(fā)展到企業(yè)績效管理階段， 將對企業(yè)戰(zhàn)略和運(yùn)營形成直接推動(dòng)。企業(yè)績效管理（ BPM ）標(biāo)準(zhǔn)化組織對其作了如下定義：一、 BPM 是一組集成

10、閉環(huán) 的管理與分析流程，這些流程由技術(shù)支持以滿足財(cái)務(wù)及運(yùn)營活動(dòng)的需要。二、bpm是設(shè)定策略目標(biāo)，衡量和管理績效以達(dá)成目標(biāo)的業(yè)務(wù)使能器（enabler） -使設(shè)立、衡量與跟進(jìn)策略目標(biāo)成為可能；三、核心的 BpM 流程包括財(cái)務(wù)及運(yùn)營計(jì)劃、合并 報(bào)表及報(bào)告、建立模型，經(jīng)營分析、 KpI 監(jiān)控。全球領(lǐng)先的 BpM 解決方案提供商 -美國海波龍（ HYpERION ）公司認(rèn)為 BpM 主要 實(shí)現(xiàn)以下三個(gè)方面的功能：1、將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為計(jì)劃2、監(jiān)控執(zhí)行過程3、洞察并提升績效為此， HYpERION 將 BpM 劃分為以下六個(gè)步驟：設(shè)立目標(biāo)、建立模型、計(jì)劃及預(yù)算、監(jiān)控、分析、報(bào)表報(bào)告。如下圖:由上可見，BPM首

11、先從企業(yè)戰(zhàn)略出發(fā)，采用平衡記分卡等工具設(shè)立目標(biāo)，通過建模和模擬確定可行的方案，然后轉(zhuǎn)化為可執(zhí)行的計(jì)劃和預(yù)算。在計(jì)劃執(zhí)行過程中，依據(jù)KPI體系和基準(zhǔn)比較隨時(shí)監(jiān)控執(zhí)行情況， 對出現(xiàn)的問題及時(shí)分析，采取針對性 的解決措施，同時(shí)提供全面反映企業(yè)經(jīng)營管理狀況的報(bào)表和報(bào)告。總之，BPM在戰(zhàn)略和日常運(yùn)營間建立一個(gè)橋梁，使戰(zhàn)略真正落地。KPI體系-將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為計(jì)劃的前提一套有效的KPI體系應(yīng)該能夠表達(dá)企業(yè)如何實(shí)施其戰(zhàn)略，換言之，KPI體系可以幫助企業(yè)有效地將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為計(jì)劃KPI 體系本質(zhì)上要回答的問題是：企業(yè)如何成功。換言之，就是通過產(chǎn)出哪些關(guān)鍵 結(jié)果來促成企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。而決定這些結(jié)果的是企業(yè)的業(yè)務(wù)流程

12、。 所以從原 理上來講， KPI 的識(shí)別和設(shè)計(jì)，一是要體現(xiàn)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵成功因素和達(dá)成路 徑，二是要指向流程的產(chǎn)出，也就是應(yīng)該基于戰(zhàn)略和流程來設(shè)計(jì) KPI 體系。但是，企業(yè)在設(shè)計(jì) KPI 體系時(shí)往往忽略了 KPI 首先是為戰(zhàn)略服務(wù)的這一初衷， 過于 看重 KPI 的考核功能，一上來就面向部門和個(gè)人來設(shè)計(jì)KPI 。在這種思路下，要么靠拍腦袋拋出一些 KPI ，然后強(qiáng)加給各部門和個(gè)人，要么生吞活剝地借助一些工具（如 BSC），弄出一套四不象 KPI體系。這種KPI體系執(zhí)行后，問題十分明顯， 表現(xiàn)為：戰(zhàn)略牽制功能不足，部門及個(gè)人無法將自己的目標(biāo)與公司戰(zhàn)略相聯(lián)系；有 些指標(biāo)并沒有反映實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的關(guān)鍵

13、成功因素， 造成部門及個(gè)人努力方向的偏差和資 源配置失當(dāng)； 而有些反映關(guān)鍵成功因素的指標(biāo)又未找出來， 沒人管，資源配置不足， 直接影響戰(zhàn)略及經(jīng)營目標(biāo)的達(dá)成；過于部門化的指標(biāo)導(dǎo)致部門間的邊界更加明顯， 各部門只關(guān)注自己局部的指標(biāo)，本位主義加劇，影響部門的協(xié)作，整體運(yùn)作效率反 而下降。所以， KPI 的設(shè)計(jì)首先得解決 “做正確的事 ”這一問題?；趹?zhàn)略和流程的 KPI 設(shè)計(jì) 方法，正是從戰(zhàn)略分析和梳理出發(fā)，通過關(guān)鍵成功因素和達(dá)成路徑的分析，對關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程進(jìn)行界定和梳理，然后設(shè)計(jì)出一套行之有效的KPI 體系。rr rr tt疣程MdTics業(yè)勢謊程框架【舉例】部門圧員工KPI分解基于戰(zhàn)略和流程的KPI體系設(shè)計(jì)方法具體可以劃分為 6個(gè)步驟:1、企業(yè)戰(zhàn)略分析和梳理；2、應(yīng)用BSC確定