淺談企業(yè)的績效考核與薪酬管理

1、淺談企業(yè)的績效考核與薪酬管理摘 要：人力資源是現(xiàn)代企業(yè)最為關(guān)鍵的組成部分，也是企業(yè)生存與發(fā)展的基礎(chǔ)。而要 做好企業(yè)的人力資源工作，就要從績效考核與薪酬管理入手，制定符合企業(yè)實(shí)際情況的 績效考核制度與薪酬管理機(jī)制，不僅能使企業(yè)員工獲取滿意的報(bào)酬，產(chǎn)生企業(yè)歸屬感， 更能夠使員工自我價(jià)值得到體現(xiàn)，從而讓企業(yè)與員工共同成長與發(fā)展。除此之外，一個(gè) 企業(yè)的績效考核與薪酬管理制度也從另一個(gè)角度表現(xiàn)出企業(yè)的管理水平。本文通過對績效考核與薪酬管理的概述入手，對績效考核與薪酬管理中易出現(xiàn)的問題進(jìn)行分析，進(jìn)而 提出將績效考核與薪酬管理有機(jī)結(jié)合的方法。Abstract: huma n resources are th

2、e moder n en terprise is the most importa nt comp onen t,is the en terprise survival and the developme nt foun dati on. But in order to do the huma nresources job, must from the performa nee appraisal and salary management, in line with thedevelopment of the actual situation of enterprise performa n

3、ee appraisal system and salaryman ageme nt system, not on ly can make the en terprise staff to obta in a satisfactory return,en terprises have a sense of bel onging, to be able to cause the staff since I value wasembodied, so that en terprises and employees of com mon growth and developme nt. Inaddi

4、ti on, an en terprise performa nee appraisal and salary man ageme nt system, also fromano ther an gle to show the level of man ageme nt of the en terprise. Based on the performanee evaluati on and salary man ageme nt proceed with, the performa nee appraisal andsalary man ageme nt in easy occurre nee

5、 problem an alysis, and the n puts forward theperforma nee appraisal and salary man ageme nt of the orga nic in tegrati on method關(guān)鍵詞：企業(yè)；績效考核；薪酬管理Key words: en terprise; performa nee evaluati on; salary man ageme nt隨著我國社會經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，我國市場競爭也越來越激烈，而企業(yè)要在如此激烈 的市場競爭上求得生存與發(fā)展，就要從人力資源入手，引入與培養(yǎng)人才。而在這其中， 績效考核與薪酬管理是

6、不可或缺的決定性因素，它不僅體現(xiàn)出了企業(yè)的管理水平，而且 是企業(yè)內(nèi)部凝聚力的體現(xiàn)。一、績效考核與薪酬管理概述績效考核是一項(xiàng)帶有系統(tǒng)性特點(diǎn)的工程，而績效考核的核心就是增強(qiáng)企業(yè)的綜合實(shí) 力以及對企業(yè)的獲利能力起到促進(jìn)作用，績效考核體系有著很顯著的優(yōu)勢，因此在目前 大多數(shù)企業(yè)中都應(yīng)用了績效考核體系。而一個(gè)企業(yè)如果要制定其戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，就必須 具備完善、可行的績效考核體系，從而使戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)能夠更好地進(jìn)行分解到企業(yè)每個(gè) 員工。績效考核的主要目的就是使企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)或是戰(zhàn)略目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)，同時(shí)使企業(yè) 價(jià)值規(guī)范得以維護(hù)。由于績效考核所涉及到的范圍包括企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)與發(fā)展規(guī)劃，因 此作為現(xiàn)代企業(yè)高效管理工具之

7、一，績效考核對于企業(yè)員工的創(chuàng)新精神與工作熱情有著 至關(guān)重要的影響。設(shè)立切合企業(yè)實(shí)際情況、科學(xué)、可行、合理、具備操作性的績效考核體系，是目前大多數(shù)企業(yè)重要的工作目標(biāo)與戰(zhàn)略規(guī)劃。而績效考核體系中的薪酬體系則是指每個(gè)員工的薪酬會根據(jù)團(tuán)體、個(gè)人或組織績效的衡量標(biāo)準(zhǔn)變化而產(chǎn)生變化的薪酬體系設(shè)計(jì)， 這種薪酬體系是基于達(dá)到目標(biāo)程度以及員 工的行為來實(shí)施評價(jià)的，因此這種薪酬體系不但有利于組織規(guī)范的強(qiáng)化、對員工行為的 激勵(lì)，而且對實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)有著積極的推動作用。二、績效考核與薪酬管理中易出現(xiàn)的問題（一） 考核依據(jù)目前有部分企業(yè)在應(yīng)用績效考核體系時(shí)，并沒有定出清晰的績效考核標(biāo)準(zhǔn)，其中帶 有很強(qiáng)的主觀性，使績效考核

8、失去了其客觀性與公正性的特點(diǎn)，使得績效考核對每個(gè)人 的標(biāo)準(zhǔn)不盡相同，所起到的效果也就可想而知。在企業(yè)設(shè)立考核標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，應(yīng)以員工主要 工作職能為中心開展，基于對員工工作的具體分析，保證員工工作內(nèi)容與績效考核的評 價(jià)標(biāo)準(zhǔn)息息相關(guān)，這樣才能積極調(diào)動員工的積極性。另外，在設(shè)立考核評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，還 應(yīng)設(shè)立具有挑戰(zhàn)性且合理的目標(biāo)，才能更好地激發(fā)員工的創(chuàng)新意識與協(xié)作意識。（二） 主觀因素由于在績效考核過程中，最為關(guān)鍵的就是考核者。目前有一些企業(yè)的績效考核人員 在實(shí)施考核的過程中，帶有強(qiáng)烈的主觀意識，單憑個(gè)人好惡來確定員工的績效考核成績， 這種情況極大地阻礙了績效考核的可靠性， 甚至對企業(yè)的生存發(fā)展會帶來巨大的負(fù)

9、面效 應(yīng)。（三） 溝通反饋不及時(shí)在實(shí)施績效考核的過程中， 溝通與反饋不及時(shí)的現(xiàn)象也普遍存在于現(xiàn)代企業(yè)的績效 考核體系之中，主要表現(xiàn)為企業(yè)應(yīng)用績效考核只是流于形式，對于考核出的成績不予重 視或是只是為了考核而考核，從而造成雖然在績效考核中投入的時(shí)間、 人力、物力不少, 但是所得到的績效考核成績卻置之不理，并沒有對參與考核的員工進(jìn)行應(yīng)有的獎(jiǎng)懲，使 得工作考核成績好的員工失去積極性，更使得過且過的員工對工作更為懈怠，對企業(yè)來 說，就埋下了一定的隱患，以致于企業(yè)對于員工的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)缺失，無法實(shí)現(xiàn)企業(yè)的淘汰 制度，將使企業(yè)失去核心競爭力。而另外一個(gè)較為常見的問題就是，企業(yè)在進(jìn)行績效考 核時(shí)，部門間、上下級

10、間缺少必要的溝通與反饋，在考核過程中基本以考核人員自主完 成，被考核者關(guān)于工作績效的考核沒有說明或是申辯的機(jī)會，同時(shí)也不能對組織目標(biāo)與 自身工作業(yè)績的差距進(jìn)行有效了解，使得員工對于績效考核的公開性以及公平性產(chǎn)生一 定的質(zhì)疑。（四） 考核周期目前大多數(shù)企業(yè)對于績效考核的周期并沒有一個(gè)明確的計(jì)劃或規(guī)定，有的平時(shí)不進(jìn)行績效考核，只是到了年底進(jìn)行總體績效考核，而有的企業(yè)則頻繁地進(jìn)行績效考核，其 周期甚至每周進(jìn)行一次考核，前者面臨的問題是，時(shí)間拖延過長，考核者已經(jīng)無法對被 考核者的工作業(yè)績或表現(xiàn)進(jìn)行準(zhǔn)確的評價(jià)與考核，此時(shí)只能借助主觀印象與感覺開展考 核工作，使考核成績失真，而后者造成的后果是企業(yè)在績效考

11、核的成本投入上過大，給 考核者以及員工都造成了不必要的額外工作負(fù)擔(dān)，不利于企業(yè)開展自身主營業(yè)務(wù)。（五） 考核方法目前對于績效考核來說，并沒有一套明確、規(guī)范的考核資料，而由于企業(yè)的績效考 核管理人員可能由于專業(yè)性不夠強(qiáng)或是缺少相關(guān)經(jīng)驗(yàn)等問題，造成企業(yè)的績效考核方法并不全面，有些項(xiàng)目甚至模糊不清、內(nèi)容重復(fù)、缺乏評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)等，從而無法達(dá)到對被考 核者的工作內(nèi)容進(jìn)行有效考核的效果。（六） 薪酬設(shè)計(jì)不合理合理的薪酬管理體系應(yīng)是基于準(zhǔn)確的崗位等級與評價(jià)之上的，而目前多數(shù)企業(yè)對于內(nèi)部崗位等級的劃分并不明確，從而造成薪酬設(shè)計(jì)不合理，主要體現(xiàn)在幾個(gè)方面：一是 企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、發(fā)展戰(zhàn)略以及經(jīng)營發(fā)生了改變，相應(yīng)的崗位

12、職能也隨之變化，但并未 對其進(jìn)行及時(shí)的重新評價(jià)，二是崗位評價(jià)與在崗人員評價(jià)混淆，無法真實(shí)地評價(jià)崗位等 級。（七） 薪酬結(jié)構(gòu)在應(yīng)用了績效考核與薪酬管理體系的企業(yè)中， 在薪酬分配制度上所施行的制度為崗 位績效工資制度，也就是主要由津貼補(bǔ)貼、績效工資以及崗位工資組成員工的工資。但 存在的問題就是，企業(yè)在設(shè)計(jì)薪酬結(jié)構(gòu)時(shí)，對企業(yè)內(nèi)部的服務(wù)類員工、生產(chǎn)類員工、業(yè) 務(wù)類員工、技術(shù)類員工以及管理類員工所采用的是相同的薪酬結(jié)構(gòu)體系，并不能按員工 的工作內(nèi)容進(jìn)行合理的多元化分配，更不能體現(xiàn)出與員工工作內(nèi)容相關(guān)的勞動報(bào)酬。三、績效考核與薪酬管理有機(jī)結(jié)合的方法（一） 考核標(biāo)準(zhǔn)明確、客觀企業(yè)所制定的考核標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)是量化的、

13、可直觀觀察的，同時(shí)考核的標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)簡單易懂， 使考核者與被考核者都能明確考核的內(nèi)容與標(biāo)準(zhǔn)。同時(shí)在制定考核標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，應(yīng)對企業(yè)的 自身特點(diǎn)進(jìn)行充分考慮，設(shè)立切合企業(yè)實(shí)際情況的、有針對性的且與員工主要工作內(nèi)容、 職能相關(guān)的考核標(biāo)準(zhǔn)。一套完善的績效考核體系所包括的內(nèi)容應(yīng)有：完成工作任務(wù)的質(zhì) 量與數(shù)量、員工個(gè)性特征、工作技能、工作費(fèi)用與成本控制以及對工作業(yè)績有影響的態(tài) 度與動機(jī)等。同時(shí)應(yīng)設(shè)置合理的權(quán)重與比例于員工業(yè)績與員工素質(zhì)之間， 從而保證員工 業(yè)績與員工素質(zhì)的兼顧性。除此之外，在用于考核的描述用語上，應(yīng)盡量使用帶有界定 性的語言，避免模糊不清的評價(jià)造成不必要的誤會。（二） 加強(qiáng)績效考核人員的培訓(xùn)首先應(yīng)選用

14、客觀、公正的考核人員負(fù)責(zé)績效考核工作，從而在績效考核的過程中體 現(xiàn)出客觀性與公正性，同時(shí)對負(fù)責(zé)考核的人員進(jìn)行有針對性的培訓(xùn)工作。通過培訓(xùn)，考 核管理人員應(yīng)對績效考核的重要性予以足夠的重視，以確?？己斯芾砣藛T能夠?qū)己烁鼮橥度肱c重視，還要對考核管理人員進(jìn)行指導(dǎo)，使其能夠深入了解考核標(biāo)準(zhǔn)與考核的內(nèi) 容，并對考核的結(jié)果負(fù)起責(zé)任。另外，還要使考核管理人員充分了解到考核標(biāo)準(zhǔn)中的關(guān) 鍵點(diǎn)，使考核管理人員的判斷力與觀察力得以保證。（三） 設(shè)立考核面談反饋制度提高和改進(jìn)績效是績效反饋的主要目標(biāo)，設(shè)立有效的反饋機(jī)制，能夠使被考核者明 確了解在工作中的進(jìn)步與問題所在，從而在以后的工作中能夠加以提高與改進(jìn)。為使考

15、核反饋的有效性得以保證，就要設(shè)立相關(guān)的員工面談機(jī)制，從而加強(qiáng)員工與上級之間的 溝通，通過這種機(jī)制， 員工能更為直觀地了解自己的不足，而管理層也能借此實(shí)時(shí)了解 員工的感受與態(tài)度，有利于企業(yè)在進(jìn)行發(fā)展的同時(shí)，對戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)進(jìn)行修正。管理人 員應(yīng)以績效考核的結(jié)果為依據(jù)，持續(xù)與員工保持一定的輔導(dǎo)與溝通，并對設(shè)立的工作目 標(biāo)實(shí)施調(diào)整、分析與回顧。（四） 申訴審核制度對于應(yīng)用績效考核的企業(yè)來說，設(shè)立申訴審核制度也是非常有必要的。由于績效考 核在一定程度上還是不可能做到完全公正、客觀。因此申訴審核制度是員工與企業(yè)考核 管理人員進(jìn)行有效溝通與申訴說明的有效途徑，對于企業(yè)來說，應(yīng)在設(shè)立申訴審核制度 的同時(shí)，準(zhǔn)備

16、好各個(gè)員工的考核資料，以備發(fā)生辭退員工的情況時(shí)，與員工保持良好的 溝通，而對于員工來說，則能通過這個(gè)途徑為自己的工作業(yè)績與態(tài)度進(jìn)行申訴說明。有 利于企業(yè)內(nèi)部形成良好的工作氛圍。（五）健全崗位評價(jià)體系薪酬管理的基礎(chǔ)就是崗位評價(jià)，而要保證崗位評價(jià)的準(zhǔn)確性與有效性，則應(yīng)通過以 下幾方面：一是設(shè)立工作等級序列，并以此為依據(jù)將企業(yè)內(nèi)部所有崗位的職位待遇、薪 酬等級等進(jìn)行確定，二是崗位評價(jià)機(jī)制應(yīng)動態(tài)化，隨著企業(yè)的發(fā)展與戰(zhàn)略方向的調(diào)整， 對崗位的評價(jià)也應(yīng)相應(yīng)有所變化，從而能夠使評價(jià)機(jī)制真正反映出該崗位在企業(yè)中的重 要性，三是保證崗位評價(jià)的公開、公平、公正，選擇政治思想素質(zhì)較高的員工代表或管 理者來進(jìn)行評價(jià)實(shí)

17、施，四是健全崗位評價(jià)的權(quán)重與要素， 企業(yè)應(yīng)對各崗位職能進(jìn)行深入 研究分析并依據(jù)職位說明書，將崗位評價(jià)中的權(quán)重與要素進(jìn)行界定，實(shí)現(xiàn)各崗位的量化 評價(jià)。四、實(shí)際案例（一） 案例背景某工業(yè)自動化有限公司在其行業(yè)領(lǐng)域內(nèi)具有相當(dāng)強(qiáng)的市場競爭力，但該公司卻常常因員工對企業(yè)所實(shí)施的績效考核存在質(zhì)疑而頻繁流動。該公司績效考核管理體系的由三部分組成，分別是績效計(jì)劃、績效溝通、績效評價(jià)以及評價(jià)結(jié)果反饋。其中績效計(jì)劃是以平衡記分卡與 KPI 結(jié)合的方法來實(shí)施的，從該企業(yè)績效流程與計(jì) 劃的角度來看，制定了數(shù)量化的指標(biāo)以利于考核的實(shí)施，而指標(biāo)則基于充分的溝通，在 這種形式下，平衡記分卡與 KPI 結(jié)合不僅能夠體現(xiàn)出管理

18、上的靈活， 而且也充分表現(xiàn)出 了指標(biāo)的指向性，平衡記分卡的指標(biāo)內(nèi)容包括四個(gè)方面，分別是學(xué)習(xí)和成長、流程、財(cái) 務(wù)以及客戶，依次設(shè)置五個(gè)層次： 0%, 60%, 100%, 200%, 250%。換言之，該企業(yè)在 承認(rèn)員工業(yè)績成績的同時(shí)也對員工存在的能力差異進(jìn)行了承認(rèn)?？冃贤▌t除了固定的面談模式之外，該企業(yè)人力資源部還會向員工發(fā)送相關(guān)的溝通郵件，從而以不記名方式 獲得相關(guān)的員工、上級評價(jià)?？冃гu價(jià)平衡記分卡的內(nèi)容則是：學(xué)習(xí)與成長，即團(tuán)隊(duì)活 動、知識分享、新技術(shù)技能、管理方法應(yīng)用、培訓(xùn)完成情況；流程，即流程創(chuàng)新、流程 簡化、流程改進(jìn)；客戶，即內(nèi)部客戶滿意度、老客戶維護(hù)、新客戶開拓；財(cái)務(wù)，即凈資 產(chǎn)

19、率提升、現(xiàn)金流改善、風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避、成本節(jié)約、營業(yè)額。最后是評價(jià)結(jié)果反饋，在得到 評價(jià)結(jié)果后，對于員工分為四檔，分別是超標(biāo)或持續(xù)超標(biāo)員工，企業(yè)將其列入重點(diǎn)發(fā)展 對象，加薪提職，達(dá)標(biāo)員工，企業(yè)將其作為關(guān)鍵員工，考慮加薪并提升工作挑戰(zhàn)，部分 達(dá)標(biāo)員工，企業(yè)將會繼續(xù)提供培訓(xùn)，而不達(dá)標(biāo)員工則將面臨繼續(xù)培訓(xùn)或轉(zhuǎn)崗， 甚至裁撤。（二） 案例分析從該企業(yè)的績效考核依據(jù)來看，其制定的考核標(biāo)準(zhǔn)模糊、存在較強(qiáng)的主觀性、考核 內(nèi)容不完善、績效指標(biāo)不科學(xué)，都對最終的考核結(jié)果的公正與公平產(chǎn)生了巨大的影響。 深入分析離職員工的個(gè)人原因后發(fā)現(xiàn)，雖然員工離職原因固然存在自身因素，即不能很 好地適應(yīng)并行考核制度，同時(shí)其與上級領(lǐng)導(dǎo)的溝通也不到位。但是企業(yè)在績效考核的實(shí) 施過程中，仍然存在三個(gè)問題：一是矩陣組織管理結(jié)構(gòu)并沒有體現(xiàn)充分，使企業(yè)中商務(wù) 類與業(yè)務(wù)類管理人員無法得到全面考核；二是處理績效考核的結(jié)果過于簡化，雖然員工 能夠明確自己下年的改進(jìn)方向，但企業(yè)無