成本管控匯報材料

1、棗莊市沃豐水泥公司關于全面成本管控工作的匯報根據公司安排， 我就沃豐公司成本管控工作的基本情況， 在這里 向各位領導匯報一下：首先感謝公司、部室的各位領導及兄弟單位的大力支持和關心， 沃豐公司在公司及部室的正確領導， 按照集團公司成本管控工作的要 求，堅持 的經營方針，早貫徹、早推進、早落實，積極調動全員立 足崗位，挖潛增效的主動性和創(chuàng)造性， 全方位扎實推進成本管控工作， 重點抓了一下幾個方面：一、加強成本的事前控制（一）制 定行之有效地成本管控制度1、結合往年生產經營及 2011 年度全面預算的實際情況，對影 響和制約成本的相關因素和環(huán)節(jié)進行分析研究， 制定相應的成本管控 制度，將各項指標層

2、層細化， 分解到具體的處室、 車間、班組和崗位， 建立成本控制的歸口、 分級責任制度。讓員工積極地參與成本的管理， 通過制度來衡量、控制、考核和提升成本管理工作。公司先后組織編 制生產成本考核綜合管理規(guī)定 、材料定額消耗管理規(guī)程 、節(jié) 能降耗、降本增效實施細則等文件保障了成本管控有章可循。2、按照總公司 2011 年安排部署，圍繞 2011 年生產經營任務目 標，根據“公司-車間（處室）班組”一級管一級的三級管控模式，把 公司下達的任務目標詳細分解到車間、班組，明確責任人，制訂保障措施和獎懲辦法。我公司成立了成本管控領導小組和“節(jié)能降耗、降 本增效”工作領導小組，建立健全了成本管控機構，打牢成

3、本管理和 控制工作主體框架。不斷加強生產管理、銷售管理、成本管理、質量 管理、物流管理， 不斷建立和完善目標導向機制、 全面成本管控機制、 精細化管理機制和全面激勵考核機制， 通過管理方案的優(yōu)化， 形成“多 措并舉，齊抓共管”的成本控制模式。3、繼續(xù)深化實施集團公司“一材料一定額、一定額一措施、一季 度一重點”的成本管控模式，結合集團公司確定“輔助材料、用煤、用 電、四項費用”等四項消耗控制管理，分別作為一、二、三、四季度 成本管控工作的重點， 要求各車間、 處室根據公司實際制訂季度管控 重點和全年管控計劃并按照工作重點制訂詳細細則。4、實施對標管理，找出各項指標與同行業(yè)先進水平或國家先進 水

4、平的差距， 明確下一步的工作方向和前進目標， 同時在公司范圍內 實施縱橫對比，縱向與歷史同期對比，橫向與各公司間進行對比，尋 求降本增效的亮點和做法， 在全公司推廣； 及時準確做好每月的生產 經營預算分析和成本分析工作，配合相關部門做好成本預測、分析、 考核和改進等控制工作； 繼續(xù)對影響生產成本較為突出的環(huán)節(jié)進行技 改，使其達到降本增效的目的；加大對修舊利廢工作的監(jiān)管力度，進 一步降低生產成本。 逐步建立全面成本管理機制， 確保成本目標可管 可控。（二）建 立成本控制的歸口、分級責任制度 在成本管控的實施中，沃豐公司采取了歸口、分級責任制度， 在歸口負責下，各職能部門在成本管理和控制方面分別承

5、擔一定的責任。按照公司組織機構的上下層關系， 自上而下進行成本計劃指標的 分解；其中，生產副經理負責生產任務、 生產成本和節(jié)能指標的完成， 經理助理負責成本管控全過程的考核與獎懲； 經濟顧問負責經營指標 和完全成本的管控工作， 各職能部門由生產處負責生產任務指標、 材 料定額指標的制訂， 并做到生產計劃和成本計劃的同時下達， 負責統(tǒng) 管成本的考核；化驗室負責質量成本的綜合定額，制訂進廠大宗原、 燃料質量控制指標、優(yōu)化原材料搭配、生產工藝配料、配熱等方案， 實時控制生產過程中生料、熟料率值，控制出窯熟料28天強度55.7MPa , f-Cao <1.5，合格率達到90 % ;供應部門負責制

6、定物資儲 備定額，控制采購定額，節(jié)約采購成本；質檢處負責外購材料的質量 驗收，嚴把材料質量關，合理控制庫存量，減少倉儲費用。財務部門 依據公司財務制度， 負責成本全過程發(fā)生因素的相關數據收集、 整理 和進一步的核算分析;機械處根據生產計劃制定設備運轉綜合定額， 設備潤滑定額， 提高設備運轉率， 降低維修成本， 減少維護保養(yǎng)費用; 電氣處負責制訂動力定額， 在保證生產需要的前提下， 努力做好動力 消耗的計量和考核; 中控室負責工藝成本定額， 定期分析回轉窯原始 記錄，根據生產需要及時對回轉窯參數進行單項測定， 不斷加強工藝 操作，優(yōu)化工藝參數，如回轉窯喂料系統(tǒng)沖板流量計的定期標定;預 熱器系統(tǒng)的

7、熱工及負壓參數的標定等，系統(tǒng)一次風理論設計要求為 1112% ，但是在實際操作過程中我們控制在 68%之間，以減少常 溫一次風的用量，充分利用1150 C的二次風來補充系統(tǒng)用風，經計 算每天可節(jié)煤 10 噸左右;在操作上力求穩(wěn)定窯速 3.853.9rpm/min 提倡薄料快燒，系統(tǒng)溫度控制上窯尾煙室為 9501050 C,分解爐出 口為900 C, 一級筒出口為310 C以下，窯體表面為350 C以下，同 時有效控制蓖冷機一、 二段料層厚度以利于二次風溫和余熱發(fā)電的效 能的提升；生料、 燒成兩大車間負責各自物料消耗定額的控制，控制 班組和崗位計劃領用，定額發(fā)放，合理利用庫存，減少浪費；其它方

8、面就是四項費用、 人力資源成本以及過程效能監(jiān)察和考核， 分別由辦 公室、人力資源處和效能監(jiān)察部門負責管控和落實。（三）制定切實可行的目標責任成本抓好目標責任成本的管理， 首先目標責任成本的制定應該是建設 性、創(chuàng)造性的， 而不是懲罰性的，目的是通過實行管理來促使全體員 工實現全面成本管理目標， 因此，該責任成本應既有挑戰(zhàn)性又具有可 行性。比如在總公司和中豐集團運營部的指導下， 沃豐公司總體責任 目標產量為 168 萬噸/年，年凈利潤 1800 萬元，年全員勞動生產率 8000 噸/人，主機設備運轉率為 92%，完全成本為 183.2 元/噸，可 比綜合煤耗定為 105 千克標煤，可比噸熟料電耗定

9、為 60 度，這就是 根據往年歷史水平， 結合公司實際現狀， 參照國內先進值綜合權衡后 而制定的， 這使我們感到壓力同時， 也增添了工作的動力和承擔起責 任的信心。二、強化成本的日?？刂粕a過程中重點是加強日常的成本控制， 尤其是初始成本的控制 即各種材料的控制， 對材料的控制應從兩方面入手， 一是材料消耗量 控制，二是材料價格的控制，由于價格受市場不可控因素影響，因而 材料消 耗量的控制顯得尤為重要；（一）對材料的控制 對材料的控制，應從兩方面入手：一是材料消耗量的控制 ,二是 材料價格的控制，而以對材料消耗量的控制為主。1、控制材料的消耗， 首先要制定標準消耗量作為依據， 通過限額 定量，

10、嚴格實行限額發(fā)料制度。主要是原材料和輔助材料的定 額，這主要是根據年初預算和生產計劃來確定材料消耗計劃， 比如 4 月份產量定為 15500 噸，與之相對應的單耗計劃控制指 標為石灰石 1.33 噸，砂巖 0.08 噸，細爐渣 0.06 噸，硫酸渣 0.06 噸，煤 0.138 噸，動力為 60kwh 。各部門只能在規(guī)定限額 內，分期分批領用，需要超額領用材料的必須查找原因，提交 差額領料分析、并經過一定的審批手續(xù)；其次，要實行材料總 量的控制，降低各種定額的消耗量，達到控制總支出的目的。2、制定合理庫存制度， 既減少倉儲成本又減少了資金的占用， 原 材料實行定期盤點制度，十天一盤點，一旬一總

11、結，各車間定 期對原材料消耗進行盤點， 算出一定時期原材料的實際消耗用 量與定額用量進行比較，計算出超支或節(jié)約，分析超節(jié)原因。 以加強成本管控的過程控制。3、實行領料逐日登記制度， 車間定額員建立臺賬對每天領用的輔 助材料建立臺帳逐日登記，一旬一匯總，通過匯總核算定額與 差額數，以便控制領用。4、加強工藝成本的控制， 不斷優(yōu)化工藝參數， 中控室負責工藝操 作方案的調整，不斷地降低煤耗、電耗；化驗室負責各種材料 的配比，不斷總結找出最佳方案，確保產品質量好，用料省、 成本低。對材料價格的控制， 主要是控制材料的買價， 雖然買價的變動主 要是由外界因素所引起的， 但從內部控制方面除做好常規(guī)供應采購

12、流 程外也要做到以下幾點：（1）供應部門將按月度所采購的物資進行 A、 B、 C 分類，合理搭配材料的采購成本與材料儲備費用的關系，更好 地解決生產與供應的矛盾， 以減少不必要的資金占壓。 （2）加強內部 質檢部門的工作力度和工作責任心， 完善效能部門定期或不定期的抽 樣復檢，嚴把進廠物資質量關。（3）充分發(fā)揮財務部門對結算控制的 職能作用，對于供應商不規(guī)范的價格、票據等，財會部門應拒絕支付 貨款。（4）對價格上漲的材料，實行單項控制，即確定主要材料，實 行跟蹤考核， 并確定每月狠抓一種主要材料降耗作為突破口， 徹底消 滅浪費現象。（二）對工資的控制工資的控制主要依照公司“三定”原則和 201

13、1 年薪酬標準來加以 控制，加強考核機制，不斷優(yōu)化工資分配方案，積極探索公司內部薪 酬二次分配模式， 以調動員工生產積極性， 在公司薪酬總額下達后沃 豐公司參照申豐集團人力資源部制訂的崗位系數來確定公司內部各 單位的工資總額，各部門再結合以產量、質量、成本、安全、勞動紀 律等指標來落實各自的二次薪酬分配方案， 做到同崗位不同酬， 相同 而有差別的分配模式， 解決了車間相同崗位大鍋飯的問題， 完善了部 門、班組間的內部激勵機制， 將薪酬的高低和差異放到了班組自己的 手里來掌握， 進而提高員工的主觀能動性和創(chuàng)造性， 真正實現勞動生 產率的提高，減少人工成本。（三）對制造費用和輔助材料的控制 對制造

14、費用和輔助材料日?？刂疲鶕甓热骖A算并結合各月 具體情況，對各單位由成本辦在財務部門的配合下確定和下達各項費 用的控制指標。 各部門要在確定的指標范圍內控制費用開支， 實行費 用支出的“小包干”制。同時效能監(jiān)察和成本辦要根據下達指標對費用 開支進行監(jiān)督和檢查， 及時掌握費用升降趨勢， 提出節(jié)約開支的建議 推動和指導各歸口管理單位加強管理， 以促進費用不斷降低， 促使費 用指標的完成。（四）對四項費用的控制 四項費用存折式管理，嚴格落實四項費用和公務用車管理規(guī)定， 加強差旅費、辦公費、招待費、物料消耗的管理，四項費用分解到各 個車間（處室），清楚明了，花銷一筆登記一筆，每月匯總，集中公 布考

15、核，納入績效，嚴格將非生產性開支控制在預算范圍內。三、充分發(fā)揮成本事后控制的作用 成本的事后控制是事中控制的延續(xù)， 針對事中控制單項成本控制 的局限性， 事后控制是我們成本管控不可缺少的環(huán)節(jié)， 制定合理有效 地成本控制報告制度，對標差額分析，對差額產生的問題查找原因， 及時采取措施，確定工作重點，及時調整管理方向。（一）形 成一個正式的成本控制報告制度各生產責任部門根據相應的成本管理職責對每月的生產消耗情 況、同標準指標的比較、完成質量等進行分析總結，通過報告對自己 負責的成本問題及時的掌握， 了解問題產生原因， 深入調查重點方向， 及時采取措施。財務部門建立最終成本分析制度，將每月的產量、材

16、 料消耗和工資等各項費用及時有效的收集、 匯編成財務成本分析， 把 成本管理貫穿于生產經營和投入產出的全過程， 提高事前和事后的成 本控制能力，為企業(yè)管理和領導決策提供詳實和準確的依據。（二）做好成本的差異調查，采取措施糾正偏差 成本控制使決策層可以注意到目標責任成本的控制偏差， 并組織 人員有針對性的采取措施進行糾正，查明責任，提出改進措施。重大 差異問題，組織人員進行研究討論，提出方案措施、具體實施步驟和 負責人，實施中加以監(jiān)督檢查，最后根據完成情況進行總結。（三）建 立獎懲機制，責權利緊密結合 把成本獎懲制度有機結合， 按照“責權利”相結合和“多節(jié)多獎少、 節(jié)少獎、不節(jié)不獎，超支即罰”的原則進行考核。成本綜合考核細則 將考核分為專項考核條款和通用考核條款兩部分，其中通用條款 36 項，適用全部生產車間，內容包括質量、安全、設備、勞動紀律、工 藝參數等，專項條款 54 項考核生產 7 個部門，其中包括工序分段電 耗、煤耗、機物料消耗、油耗等生產關聯成本； 考核獎懲額度 100-1000 元，直接與當月收入掛鉤。 成本考核根據不同的需求實現不同的激勵 機制，有效實現成本事后控制的有效性和靈活性。2011 年成本管控工作，管控是主題，定額是基礎，考核是保證， 精細化是關鍵。要想將成本管理真正落實到管