共享知識 攜手共進(jìn)

1、共享知識 攜手共進(jìn)聯(lián)想集團(tuán)調(diào)研報(bào)告聯(lián)想集團(tuán)成立于1984年，是一家在信息產(chǎn)業(yè)內(nèi)多元化發(fā)展的大型企業(yè)集團(tuán)。公司于1994年在香港上市，目前擁有員工9000余人。2000年聯(lián)想以輝煌的業(yè)績?nèi)〉昧耸澜绲年P(guān)注。美國商業(yè)周刊評選的2000年全球前100名最佳科技公司排行榜上，聯(lián)想集團(tuán)排名第八，作為大陸廠商首次在排行榜中榮登前10強(qiáng)。 目前公司致力的領(lǐng)域主要包括六大業(yè)務(wù)群組，即：為個人和家庭客戶提供各種接入端設(shè)備和ISP、ICP信息服務(wù)的消費(fèi)IT、手持設(shè)備、信息運(yùn)營業(yè)務(wù)群組；為企業(yè)和大行業(yè)客戶同樣提供針對性的產(chǎn)品和服務(wù)的企業(yè)IT業(yè)務(wù)群組和IT服務(wù)業(yè)務(wù)群組；在QDI主板業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上構(gòu)筑部件/合同制造業(yè)務(wù)群組

2、，以期發(fā)展更大規(guī)模的制造業(yè)。面對知識經(jīng)濟(jì)帶來的機(jī)遇與挑戰(zhàn)，聯(lián)想集團(tuán)目前正逐步由以制造業(yè)作為自己的主要業(yè)務(wù)領(lǐng)域向價(jià)值鏈的高端：信息、服務(wù)、投資公司等領(lǐng)域進(jìn)軍。適應(yīng)公司高端業(yè)務(wù)運(yùn)營的需要，知識管理與共享應(yīng)運(yùn)而生。一、知識共享及其結(jié)構(gòu)分析知識共享是企業(yè)員工個人的顯、隱形知識與組織的顯、隱形知識相互轉(zhuǎn)化的過程。相對于知識管理其他環(huán)節(jié)而言，知識共享是知識管理中最重要而又最難以實(shí)現(xiàn)的一環(huán)。在一個公司里，如果新增知識不能同現(xiàn)有知識加以聯(lián)系，或不能為員工所利用，知識是沒有價(jià)值的。然而，由于企業(yè)內(nèi)部員工天生具有競爭性，而且當(dāng)企業(yè)內(nèi)部的激勵機(jī)制又是鼓勵內(nèi)部員工的競爭，將使得員工之間的溝通成為障礙，由此導(dǎo)致信息知識

3、的“本位主義”和“利己主義”，增加知識共享的難度。如何有效進(jìn)行知識共享，提高知識共享水平呢？許多企業(yè)通常做法是引進(jìn)先進(jìn)的計(jì)算機(jī)設(shè)備，建立公司的Intranet,然而，令企業(yè)迷惘的是：這些先進(jìn)設(shè)備的作用并沒有想象中的那樣大，為什么呢？以管理集成的觀點(diǎn)來看，知識共享并不是一個由單因素技術(shù)決定的過程，而是諸因素，如員工、組織、技術(shù)集合的一個有機(jī)整體，因而該整體的運(yùn)行狀況決定于各要素自身以及各要素的集成情況。約瑟夫·哈林頓（Joseph Harrington ）1973年在Computer Integrated Manufacturing一書中， 首次提出計(jì)算機(jī)集成制造的概念，其內(nèi)涵是：借助

4、計(jì)算機(jī)將企業(yè)中各種與制造有關(guān)的技術(shù)系統(tǒng)集成起來，進(jìn)而提高企業(yè)適應(yīng)市場競爭的能力。根據(jù)哈林頓關(guān)于計(jì)算機(jī)集成制造的觀念，結(jié)合管理理論與實(shí)踐，我們把管理集成的內(nèi)涵定義為：管理集成是一種理念，是構(gòu)成管理系統(tǒng)的方式，也是解決復(fù)雜系統(tǒng)管理的綜合方法。管理集成的兩個基本點(diǎn)：一是計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)、控制是管理的有機(jī)整體并與企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動密切相關(guān)系統(tǒng)觀；二是管理的實(shí)質(zhì)是通過各種管理實(shí)踐促進(jìn)企業(yè)的知識生產(chǎn)、傳播和應(yīng)用知識觀。管理集成的核心是知識。管理集成理念在知識共享中的反映是知識共享三維圖，這三維包括：技術(shù)、員工和組織。知識共享需要一定的技術(shù)支持。這表現(xiàn)在兩個方面:一是，利用數(shù)據(jù)倉庫、文件管理系統(tǒng)、數(shù)據(jù)采掘、

5、專家系統(tǒng)、人工智能等技術(shù)來獲取信息中隱含的知識；二是，利用網(wǎng)絡(luò)技術(shù)(Internet、Intranet、Extranet)、群件技術(shù)、計(jì)算機(jī)支持的協(xié)同工作(CSCW)、新型檢索技術(shù)等保證知識的充分共享。技術(shù)對知識共享的影響表現(xiàn)在：技術(shù)的先進(jìn)性，計(jì)算機(jī)技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)突飛猛進(jìn)的發(fā)生著變革，企業(yè)應(yīng)充分的利用先進(jìn)的技術(shù)為企業(yè)知識共享服務(wù)；技術(shù)的適用性，再先進(jìn)的技術(shù)也必須適于企業(yè)的實(shí)際應(yīng)用。在知識共享過程中,人力資源管理和信息管理是緊密結(jié)合、不可分割的有機(jī)統(tǒng)一體。知識共享的目的就是通過企業(yè)員工的溝通、交流，形成企業(yè)知識的順暢流動。因而，知識共享的有效實(shí)現(xiàn)離不開員工的積極參與。員工對知識共享的影響主要表現(xiàn)

6、在：員工的分享意愿、員工間有無共同語言、員工間的信任等。當(dāng)然，僅僅有技術(shù)和員工還是不夠的。我們常常會看到這樣的企業(yè)，既具備了先進(jìn)的技術(shù)，也有一流的人才，但卻無法進(jìn)行有效地知識共享，其中一個很重要的原因就是企業(yè)組織制度的不合理。技術(shù)基礎(chǔ)比較容易建立，現(xiàn)在已經(jīng)有一些可以應(yīng)用于知識管理方面的軟件，如Lotus Notes、Dataware公司開發(fā)的軟件包、 互聯(lián)網(wǎng)和企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)等；有技術(shù)、有創(chuàng)造力的員工也較易獲得。相對于技術(shù)和員工而言，有利于知識共享的組織構(gòu)建工作既是一個常被人們忽視的，又是一個難度較大的問題。其中，組織對知識共享的影響因素主要有：是否有一個有利于知識共享的組織環(huán)境，即企業(yè)文化；是否存

7、在知識共享的階層迷信，所謂階層迷信，即依據(jù)職位的高低來評價(jià)知識的品質(zhì)；企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，不同類型的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，例如：分權(quán)集權(quán)、正式非正式等形式的組織結(jié)構(gòu)對知識共享的影響是不同的。技術(shù)、員工、組織三個因素并非作為一個單獨(dú)因素影響企業(yè)知識共享，而是整合為一個整體，協(xié)同作用于共享過程，這就形成了知識共享的三維圖，如圖3-1。O圖3一1組織員工技術(shù)知識共享增長趨勢線組織結(jié)構(gòu)類型分享意愿共同語言信任層級迷信企業(yè)文化先進(jìn)性適用性P在知識共享三維圖中，三軸所代表的變量分別是：技術(shù)、人員和組織。企業(yè)知識共享效果的增長趨勢線為OP。其中，O點(diǎn)知識共享效果為零，在該點(diǎn)處，技術(shù)、員工、組織的值均為零，而P點(diǎn)所代表的知

8、識共享效果最大，在此點(diǎn)處，技術(shù)、員工、組織的值也達(dá)到了最大。二、聯(lián)想集團(tuán)技術(shù)、員工、組織對知識共享的支持1、技術(shù)支持聯(lián)想集團(tuán)知識共享在技術(shù)的支持主要表現(xiàn)在其ERP戰(zhàn)略的實(shí)施。聯(lián)想ERP的具體實(shí)施，是由德勤咨詢公司和SAP公司的咨詢顧問組成的Team SAP咨詢組來與聯(lián)想集團(tuán)ERP實(shí)施項(xiàng)目組共同實(shí)施的。該戰(zhàn)略的實(shí)施有著統(tǒng)籌全局的策略、科學(xué)的方法和嚴(yán)密的計(jì)劃，為公司的知識管理與共享奠定了堅(jiān)實(shí)的技術(shù)支持。（1）實(shí)施策略：第一階段，在北京建立和實(shí)施核心系統(tǒng)；第二階段，在香港和深圳建立和實(shí)施核心系統(tǒng)；第三階段，在全國各地及北美和歐洲進(jìn)行系統(tǒng)推廣。（2）實(shí)施方法：德勤企業(yè)管理咨詢公司針對聯(lián)想集團(tuán)實(shí)施ERP

9、項(xiàng)目，提出了配合其實(shí)施的“Fast Track”方法論進(jìn)行聯(lián)想企業(yè)的管理改造。這也是聯(lián)想與德勤合作的初衷：希望用德勤先進(jìn)的實(shí)施方法論和資深的企業(yè)管理顧問，為聯(lián)想設(shè)計(jì)出一套先進(jìn)的業(yè)務(wù)流程，此流程用以SAP的R3系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)。（3）實(shí)施計(jì)劃：聯(lián)想知識共享計(jì)劃實(shí)施示意圖周期地點(diǎn)模塊起始時(shí)間第一階段第一波8個月北京LTL、LAS、LCS公司FI/CO/SD/MM模塊核心系統(tǒng)1998年11月9日第二波4個月北京LCS公司PP模塊核心系統(tǒng)1999年6月1日第二階段第三階段4個月18個月香港與深圳LTL、LAS、LCS在上海、其它平臺、分公司、北美、歐洲等地推廣 FI/CO/SD/MM模塊全部1999年10月1

10、日2000年3月1日表31聯(lián)想集團(tuán)ERP戰(zhàn)略兼具有先進(jìn)性與實(shí)用性相結(jié)合的特點(diǎn)。一是，先進(jìn)性。由世界著名的管理咨詢公司德勤提供咨詢服務(wù)。德勤作為聯(lián)想實(shí)施ERP的管理咨詢服務(wù)商，通過其獨(dú)特的“Industry Print”工具，“Fast Track for SAP”實(shí)施方法，業(yè)務(wù)流程重組知識，教育培訓(xùn)服務(wù)，及轉(zhuǎn)變管理服務(wù)來以世界最高水準(zhǔn)完成SAP實(shí)施項(xiàng)目；此外，聯(lián)想集團(tuán)引進(jìn)的R/3型ERP系統(tǒng)是由SAP公司提供的。SAP的R/3系統(tǒng)是現(xiàn)代企業(yè)管理的技術(shù)先驅(qū)和代表產(chǎn)品。它包括了財(cái)務(wù)、成本、資產(chǎn)、銷售、原材料、生產(chǎn)、質(zhì)量、人力資源、工廠維護(hù)、項(xiàng)目管理、工作流程等企業(yè)管理包括的所有的基本功能。二是，實(shí)

11、用性。充分消化吸收，形成了聯(lián)想特色的ERP。聯(lián)想實(shí)施ERP項(xiàng)目，既不是全盤否定，也不是全盤接受，而是在充分結(jié)合聯(lián)想集團(tuán)的實(shí)際情況，從現(xiàn)實(shí)和長遠(yuǎn)業(yè)務(wù)的需要出發(fā)來實(shí)施的。SAP系統(tǒng)是大型管理系統(tǒng)，囊括企業(yè)多種業(yè)務(wù)流程。聯(lián)想針對其業(yè)務(wù)特點(diǎn)，在充分吸收SAP的R/3系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，結(jié)合聯(lián)想的現(xiàn)實(shí)情況，通過設(shè)置外掛子系統(tǒng)、程序（比如財(cái)務(wù)系統(tǒng)）等方法，使ERP更好的與中國企業(yè)結(jié)合，也使得中國的企業(yè)可以和世界接軌。2、員工支持企業(yè)員工既是知識創(chuàng)新的源泉，也是知識共享的主體，員工的分享意愿、員工間有無共同語言、員工間的信任等因素將不可避免的影響到企業(yè)知識共享的水平。在增加員工的分享意愿上，公司設(shè)立了“進(jìn)步信箱”

12、。公司員工把個人對公司管理、業(yè)務(wù)運(yùn)營等各方面的建議發(fā)送到“進(jìn)步信箱”。公司有專門部門企劃部對該信箱進(jìn)行管理。具體管理流程如圖3-2所示：員工Idea進(jìn)步信箱企劃部相關(guān)部門評估建議實(shí)施效果評估獎勵給予回復(fù)通過未通過員工“進(jìn)步信箱”管理流程示意圖圖32如上圖所示，企業(yè)員工新的Idea發(fā)送到“進(jìn)步信箱”，“進(jìn)步信箱”由企劃部專門負(fù)責(zé)。企劃部把發(fā)送到信箱的內(nèi)容按涉及到部門的不同分門別類，并把分類后的內(nèi)容發(fā)送到相關(guān)部門中去，相關(guān)部門評估該建議是否對改進(jìn)部門的運(yùn)作效率起到促進(jìn)作用，如果沒有促進(jìn)作用則向企劃部回復(fù)，如果有促進(jìn)作用則具體實(shí)施，對實(shí)施效果進(jìn)行評估，并根據(jù)實(shí)施效果的大小來確定獎勵。為了增進(jìn)員工的相

13、互信任與共同語言，聯(lián)想設(shè)立了公司的BBS，企業(yè)職工可以通過BBS 進(jìn)行交流與溝通，增加彼此的信任與了解。3、組織支持在組織結(jié)構(gòu)類型上，聯(lián)想集團(tuán)對知識共享的組織支持主要表現(xiàn)在：首先，聯(lián)想實(shí)行專業(yè)化分工、相互保駕護(hù)航的事業(yè)部體制。其組織結(jié)構(gòu)如圖33所示：圖33聯(lián)想組織結(jié)構(gòu)示意圖這種事業(yè)部體制中各業(yè)務(wù)群的共享平臺是公司的企劃及其所轄的市場鏈、產(chǎn)品鏈、供應(yīng)鏈管理部門，這一平臺為各業(yè)務(wù)群提供了公司管理、生產(chǎn)、研究開發(fā)、服務(wù)、區(qū)域平臺和市場資源等共享資源，從而保證了各業(yè)務(wù)部門的競爭力。其次，聯(lián)想集團(tuán)還通過臨時(shí)性組織各種靈活的組織形式，如項(xiàng)目小組等來促進(jìn)參與項(xiàng)目的成員共享彼此的知識。在層級結(jié)構(gòu)的打破上，聯(lián)想

14、擁有自身的一套獨(dú)特的民主體制。聯(lián)想總裁楊元慶自進(jìn)入公司第一天起，就要求員工取消對他“楊總”的稱呼，直接稱呼其為“元慶”。這雖然只是一個小小的細(xì)節(jié)問題，但在這種稱呼中，員工與“總”們的不再遙不可及，彼此的溝通可能也會相應(yīng)容易許多。三、聯(lián)想集團(tuán)知識共享策略的評價(jià)1、ERP為知識共享奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，但也引發(fā)了一定的思考聯(lián)想利用一年半左右的時(shí)間成功實(shí)施ERP項(xiàng)目，此成就在國內(nèi)罕見，就是在國外的一些著名企業(yè)中只有20%左右的成功率的情況下，也不多見。第一、實(shí)施范圍最廣這主要可以從三個方面講：（1）組織范圍大：含蓋了三家子公司、三個業(yè)務(wù)范圍（聯(lián)想系統(tǒng)集成公司LAS、聯(lián)想科技發(fā)展公司LTL、聯(lián)想電腦公司LC

15、S）；（2）、實(shí)施模塊多：包括FI/CO、SD、MM/PP、HR、電子商務(wù)等部分；（3）、地理范圍廣：整個北京平臺，包含南方廠。第二、實(shí)施難度大具體表現(xiàn)在：（1）典型ERP項(xiàng)目是先理順流程，再進(jìn)行系統(tǒng)配置。而聯(lián)想缺乏基本的流程，更談不上BPR。所以，其實(shí)施ERP項(xiàng)目必須從梳理流程開始，難度非常大。（2）、聯(lián)想實(shí)施ERP的隊(duì)伍成員來自集團(tuán)的各個部門，每個人的專業(yè)背景不同，對ERP知識不了解，更不用談實(shí)施經(jīng)驗(yàn)。一切從頭來，摸索前進(jìn)，難度可想而知。第三、項(xiàng)目組織復(fù)雜、管理難度大聯(lián)想實(shí)施ERP的項(xiàng)目組成員前后有100多人，其中包括全職和兼職人員，并且成員來自于聯(lián)想集團(tuán)的各個部門。由這么多人組成的實(shí)施項(xiàng)目組，其組織結(jié)構(gòu)比較復(fù)雜，并且在實(shí)施的過程中還要根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行調(diào)整，管理上有一定難度。但在聯(lián)想ERP實(shí)施中也存在著一些引人深思的問題。項(xiàng)目組究竟是應(yīng)該以業(yè)務(wù)人員為主還是以IT人員為主，項(xiàng)目組的整個人員選擇，從項(xiàng)目總監(jiān)到各模塊的人員，有什么標(biāo)準(zhǔn)，怎么權(quán)衡？聯(lián)想與SAP、聯(lián)想與德勤