采購流程有效采購管理

1、采購流程 - 有效采購管理采購流程 發(fā)現(xiàn)問題：此階段由使用部門提出需求。只有具體的使用者知道他們的需求是什 么，而不是決策者。這是工業(yè)品銷售的基層環(huán)節(jié)。采購流程 項目可行性研究：這個階段使用者已經(jīng)將發(fā)現(xiàn)的問題向上層匯報，客戶內(nèi)部在醞 釀要不要采購計劃、考慮預算等問題。采購流程 項目立項：這一階段一般會組建有使用部門、技術部門、財務部門、決策部門等 人員共同組成的項目采購小組。采購流程 確定采購的技術標準：在這一階段，是客戶關于采購標準制定階段。通常由客戶使用部門和技術部門分析需求， 再把需求轉(zhuǎn)化成采購標準。采購流程 招標：采購標準制定好以后，客戶將以標書的形式發(fā)布出來，準備投標的廠家那 到表述

2、就可以制定方案了。此時，不管銷售人員如何推薦本產(chǎn)品的優(yōu)點，客戶一般不會改 動采購方案，除非發(fā)現(xiàn)了致命的缺陷。因為對他們來說，采購方案的改動是“牽一發(fā)而動 全身”的，成本很高。采購流程 項目評標：客戶一般會與兩家以上的銷售廠家進行洽談，以便進行評估和比較， 得到更好的商業(yè)條件。這個階段會確立首選供應商。采購流程 合同審核：這一階段客戶會通過商務談判，努力爭取一些附加價值。產(chǎn)品的技術 標準和規(guī)格、數(shù)量以及付款方式等都是合同審核的內(nèi)容采購流程 簽訂協(xié)議：本階段是簽訂合同，交付產(chǎn)品，實施安裝 合同的簽訂并不意味著交易的結(jié)束。真正的銷售這個時候才真正開始。銷售人員要按合同 認真履行承諾，準時交貨，按進度

3、完成。了解客戶內(nèi)部采購流程，是工業(yè)品營銷說對話、找對人、做對事的前提?？刂撇少徚鞒?:如果你知道你供應商的成本，就能在談判中壓低其商品和服務的價格。如果你知道競 爭對手的成本，就能建立并保持明確的競爭優(yōu)勢。積極進取的公司使用戰(zhàn)略成本法來評估和指導其競爭努力，實現(xiàn)持續(xù)改進以及達致最 優(yōu)績效。戰(zhàn)略成本核算體系有助于規(guī)劃未來目標，控制成本和投資，以及衡量企業(yè)的績效。對于中國的經(jīng)理人來說，有效的采購管理是一個比較緊迫的管理話題。如何用管理流 程的觀點來貫穿采購的各個環(huán)節(jié)， 并和競爭對手的成本結(jié)構進行比較， 從而改善成本結(jié)構， 使企業(yè)在市場上保持競爭優(yōu)勢。只有這樣去管理采購，企業(yè)的采購職能才能成為管理中

4、的 增值環(huán)節(jié)。從這一點上來說，你怎么花錢采購，往往能夠決定你最終在市場競爭中，怎樣 賺取利潤。如果企業(yè)能夠估算供應商的產(chǎn)品和服務成本，就可以有力地洞察并控制采購流程。這樣，他們就能夠采取下一步行動：在談判中壓低采購價格，以盡量減少材料成本。材料和勞務成本占產(chǎn)品直接總成本的比重最大。因此，降低材料成本能對減少總成本，提高企業(yè)利潤 產(chǎn)生重大影響。另外，企業(yè)在估算競爭對手的成本之后，可以根據(jù)競爭情況，將其與自己處于優(yōu)勢或 劣勢的成本領域相比較。通過確定競爭對手和你公司在產(chǎn)品或服務成本上的差異，你能利用標的成本建立成本目標。這就是戰(zhàn)略成本核算的力量，即戰(zhàn)略性地管理自己的成本，以 盡可能地實現(xiàn)利潤最大化

5、。戰(zhàn)略成本核算流程由四個步驟組成：估計供應商的產(chǎn)品或服務成本；估計競爭對手的 產(chǎn)品或服務成本；設定你公司的標的成本并發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品和流程需要改進的領域；確定作出這 些流程和產(chǎn)品改變并持續(xù)改進對你公司的價值。使用這四步驟有助于回答下面的問題：我的企業(yè)應該擴大生產(chǎn)能力嗎？競爭對手的長 處和弱點是什么？什么樣的戰(zhàn)略會讓我的企業(yè)在競爭中先發(fā)制人？這個流程會對你公司的 底線收益和現(xiàn)金流產(chǎn)生什么影響？1. 估計供應商的產(chǎn)品或服務成本?？梢酝ㄟ^參觀供應商的設施，觀察并適當提問獲得 許多有用的數(shù)據(jù)，以估計供應商的成本。記住，要估計供應商的成本，你必須了解產(chǎn)品的 用料，制造該產(chǎn)品的操作人員數(shù)量，以及所有直接用于生產(chǎn)過

6、程的設備的總投資額。組隊參觀供應商的設施。該團隊應至少有三人，其中包括來自工程部、采購部和生產(chǎn) 部等三個關鍵部門各一人。參觀前，小組成員應先碰頭，確定每人承擔的角色以及參觀重 點。每個人分配一個成本動因，即物料、 總投資和人工之一，并就該動因收集盡可能多 的信息。總投資和人工之一，并就該動因收集盡可能多的信息。由于工程部人員可能對設備最為熟悉， 通常指派他 / 她了解所用到的全部生產(chǎn)設備以及 這些設備的供貨商。采購人員的任務是深入了解用于制造的材料。而生產(chǎn)部人員則通常去 “數(shù)人頭”，他必須了解生產(chǎn)流程以及人員配置。估計供應商成本并了解哪些地方最占成本之后，你就可以規(guī)劃一個使自己在價格上獲 利的

7、談判。怎么做？跟供應商一起降低比重最大的成本，從而降低本企業(yè)的材料成本，提 高底線收益。要始終爭取雙贏的局面。這就是說，要盡量從談判中獲得對雙方都有利的最佳結(jié)果。 如果你試圖與供應商建立長期的關系，就不能夠在談判中把供應商逼到賠錢的地步。與此 同時，你也不能讓自己過多地讓步。2. 計算競爭對手的產(chǎn)品和服務成本。對競爭對手的估測能提供必要的信息，使你的公 司在市場中采取主動。這種先發(fā)制人的姿態(tài)使企業(yè)保持業(yè)界的領先地位，并最終使其保持 盈利性，長久地生存下來。競爭力評估不僅僅是指瞄準業(yè)界同行的標桿。它指的是對競爭對手的業(yè)務、投資、成 本、現(xiàn)金流作出細致的研究，并且預測它們的長處和弱點。這些信息可能

8、不容易獲得，但 它們能使你作出可靠的商業(yè)決策，保持企業(yè)的競爭力，成為“群雄之首”。專利中包含有豐富的信息。從專利資料中，你通?？梢垣@得兩條主要信息：所用的材 料和制造流程。有了來自專利的信息，加上對制造流程的了解，你公司的工程人員就能編 寫流程圖，并對制造設備的重置投資作出估計。細分市場概述、公司財務資料、管理人員簡介以及企業(yè)歷史也能向你提供有關競爭對 手的豐富信息。通過查閱含有主要銷售數(shù)據(jù)和市場等信息的商務雜志（尤其是其年刊）， 你能對獲得對市場有所了解。一旦你確信這些資料，就可以計算競爭對手產(chǎn)品和服務的成 本。3. 設定你公司的標的成本并發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品和流程中可改進的領域。在你著手發(fā)現(xiàn)需要注意的

9、領 域，并實施改善成本面貌前，你須先估計競爭對手的成本，將其與你公司的實際成本相比 較。比如說，競爭對手的長處在于材料、勞務以及管理成本。在材料方面成本能夠做到每 磅 70 美分，在勞務方面做到每磅 40 美分，管理成本方面做到每磅 30 美分。你公司的最佳 策略是制定計劃來改善上述領域的狀況。如果你的計劃難以奏效，或者你不相信企業(yè)能大 大降低這些成本，那么最佳策略也許是不在研究和發(fā)展上作任何投資。如果競爭對手的弱點在于水電、維修、折舊、財產(chǎn)稅和保險費方面，這對你又意味著 什么？這些領域跟總投資直接相關。競爭對手肯定擁有比你更高的自動化程度或更流水線 化的流程。戰(zhàn)略成本核算要求你發(fā)現(xiàn)需要改進的

10、領域，分析實現(xiàn)這些目標（投資和時間）所需付 出的努力，并計算實現(xiàn)這些改進給企業(yè)帶來的價值。4. 確定作出這些流程和產(chǎn)品改變并持續(xù)改進對公司的價值。公司考慮作出的任何改變 都可從短期和長期效果兩方面來看待。要發(fā)現(xiàn)你提議的改變對財務狀況的長期影響，可以 看現(xiàn)金流?，F(xiàn)金流比單單的凈利潤更能讓你看到全局。現(xiàn)金對企業(yè)，就像血液對人體那樣重要。如果現(xiàn)金流出量大于流入量，企業(yè)就不會健 康，甚至可能死亡?，F(xiàn)金“缺血”在小企業(yè)當中尤為常見，它們一般沒有大量的現(xiàn)金儲備。 可以運用現(xiàn)金流分析來確定一個企業(yè)的健康程度，并制定財務計劃?，F(xiàn)金流是企業(yè)資金流入量減去流出量后的金額?，F(xiàn)金流入的主要來源是銷售收入?，F(xiàn) 金流出是指企業(yè)運營、購買新的固定設施或設備以及支付稅款等一切必要的現(xiàn)金開支?，F(xiàn) 金開支也包括勞務、水電和維修費用。通過計算年度