銀行管理三階段總結(jié)

1、銀行管理三階段總結(jié)第一階段：親情化服務(wù)制度化管理開業(yè)初期，銀行北京分行從規(guī)模到聲譽(yù)沒有任何優(yōu)勢可言。 經(jīng)過認(rèn)真思考、反復(fù)研究，分行領(lǐng)導(dǎo)班子達(dá)成共識：在穩(wěn)健經(jīng)營的基礎(chǔ)上，狠抓服務(wù)，并對服務(wù)做了如下定位：服務(wù)是連接壓力和創(chuàng)造效益的最好紐帶。首先從轉(zhuǎn)變服務(wù)方式入手， 實行站立服務(wù)、微笑服務(wù)、面對面服務(wù)、上門服務(wù)；其次是改善營業(yè)環(huán)境， 在京域同業(yè)中首家在營業(yè)廳內(nèi)擺放了叫號機(jī)、點鈔機(jī)、飲水機(jī)、沙發(fā)、糖果等，在同業(yè)中引起了不小的反響，為北京的金融服務(wù)業(yè)帶來一股新風(fēng)。持續(xù)的親情化服務(wù)必須以完善的制度做保障， 分行為此推出了一系列管理制度，例如柜員、咨詢員服務(wù)規(guī)范， 神秘客戶制，錄像檢查制，電話詢問制等。親情

2、化服務(wù)、 制度化管理為招行引來大批客戶， 也贏得了良好的口碑。某知名人士在客戶意見簿上這樣寫道：只有在招行的柜臺前，才真正找到了上帝的感覺。 第二階段：現(xiàn)代化服務(wù)系統(tǒng)化管理然而，面對來自中外資銀行同業(yè)的挑戰(zhàn)， 僅憑服務(wù)形式的改變是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，也無法滿足客戶日趨復(fù)雜的需求。 必須充分利用產(chǎn)品資源、技術(shù)資源、現(xiàn)代化服務(wù)、系統(tǒng)化管理來提高服務(wù)品質(zhì)。因此，招行在親情化服務(wù)的基礎(chǔ)上又推出了一系列現(xiàn)代化服務(wù)品牌： 第一張多功能借記卡“一卡通”、第一家 24 小時自助銀行、首家推出的成熟的網(wǎng)上銀行“一網(wǎng)通”、第一家 24 小時炒匯廳等等，使服務(wù)品質(zhì)得到不斷提升。現(xiàn)代化服務(wù)是通過系統(tǒng)化的管理作為保障才得以實現(xiàn)

3、的。 營銷人員在前臺推出產(chǎn)品和服務(wù)， 必須以后臺系統(tǒng)的統(tǒng)一管理為支撐。 例如分行的 ATM 等全部自助設(shè)備的安裝、運行、維修都是通過系統(tǒng)化管理來完成，管理部門可以及時了解設(shè)備運行和使用情況， 提高服務(wù)效率，保證服務(wù)品質(zhì)。 第三階段：個性化服務(wù)專業(yè)化管理在基本完成現(xiàn)代化服務(wù)的基礎(chǔ)上， 招行的服務(wù)又邁向了 “個性化服務(wù)、專業(yè)化管理”的新階段：分層服務(wù)、差異化服務(wù)、“一對一”服務(wù)和個性化服務(wù)， 配套以專業(yè)化的客戶關(guān)系管理， 使客戶結(jié)構(gòu)進(jìn)一步優(yōu)化，服務(wù)品質(zhì)也得到進(jìn)一步提升。例如，招行從一兩家支行的最初試點到今天所有網(wǎng)點都設(shè)置了大小不等的貴賓室，并按區(qū)域設(shè)置了 4 家大型理財中心。同時，實施一系列舉措提升服務(wù)管理的專業(yè)化水準(zhǔn)。例如組建個人客戶經(jīng)理隊伍、組織柜員參加國航專業(yè)禮儀培訓(xùn)等等。從個性化服務(wù)品種的推出、服務(wù)品牌的創(chuàng)立，到服務(wù)環(huán)境的改善、理財品種的多元化等，招行一步步把客戶引入了大門。從親情化服務(wù)、制度化管理，到現(xiàn)代化服務(wù)、系統(tǒng)化管理，再到個性化服務(wù)、專業(yè)化管理。 優(yōu)質(zhì)服務(wù)已成為銀行北京分行的一項核心競爭力。一系列理念、服務(wù)、產(chǎn)品不僅得到了客戶的認(rèn)可，也獲得了監(jiān)管單位及社會的認(rèn)可。 2003 年，中國銀行業(yè)監(jiān)督