國有平臺公司如何構(gòu)建轉(zhuǎn)型路徑

1、國有平臺公司如何構(gòu)建轉(zhuǎn)型路徑城市運(yùn)營是新時(shí)期城鎮(zhèn)化建設(shè)對政府和企業(yè)提出的新要求， 國有平臺公司作為地方政府重要的城 鄉(xiāng)建設(shè)投融資平臺， 城市綜合運(yùn)營服務(wù)商自然而然也成為了其轉(zhuǎn)型方向之一。 國有平臺公司站在轉(zhuǎn)型 的風(fēng)口，要繼續(xù)發(fā)揮城市經(jīng)濟(jì)發(fā)展的推動作用，就需要緊跟城市發(fā)展階段，轉(zhuǎn)換角色、重新定位，并 摸索符合未來城鎮(zhèn)化發(fā)展需要的城市綜合運(yùn)營服務(wù)商轉(zhuǎn)型路徑。一、引言城鎮(zhèn)化發(fā)展一直是我國擴(kuò)大內(nèi)需、經(jīng)濟(jì)持續(xù)較快增長的強(qiáng)勁動力。根據(jù)國家統(tǒng)計(jì)局?jǐn)?shù)據(jù)， 2017 年末我國常住人口城鎮(zhèn)化率已達(dá)到 58.82% ，然而城鎮(zhèn)化在快速推進(jìn)過程中，也呈現(xiàn)出在集約化、特 色化、城鄉(xiāng)融合發(fā)展和基本公共服務(wù)均等化等方面粗糙

2、不到位、質(zhì)量不夠高等問題。近年來，黨中央、國務(wù)院就深入推進(jìn)新型城鎮(zhèn)化建設(shè)作出了一系列重大決策部署，我國城鎮(zhèn)化發(fā) 展也逐步進(jìn)入了一個(gè)從規(guī)模擴(kuò)張到質(zhì)量提升的整體轉(zhuǎn)型期。 在新一輪城鎮(zhèn)化建設(shè)中， 如何更好地解決 好“人、地、錢”等問題，如何更有效地進(jìn)行城市運(yùn)營是各方討論的焦點(diǎn)，越來越多的企業(yè)將其定位 為“城市綜合運(yùn)營服務(wù)商”，來滿足城市發(fā)展的需要。國有平臺公司作為地方政府重要的投融資平臺， 一直發(fā)揮著城鎮(zhèn)化建設(shè)主力軍的作用。 然而隨著 地方政府債務(wù)監(jiān)管政策趨嚴(yán)， 過去依賴于國有平臺公司舉債融資建設(shè)的城鎮(zhèn)化投融資模式已不具有可 持續(xù)性，國有平臺公司亟需轉(zhuǎn)型。為了更好地參與未來的新型城鎮(zhèn)化建設(shè)， 滿足城

3、市發(fā)展需求， 城市綜合運(yùn)營服務(wù)商成為了很多國 有平臺公司市場化轉(zhuǎn)型方向之一。 然而轉(zhuǎn)型非一蹴即就， 特別是對過去過度依賴于政府信用的國有平臺公司而言， 需要重新思考城市綜合運(yùn)營服務(wù)商的轉(zhuǎn)型路徑： 如何進(jìn)行戰(zhàn)略定位， 如何進(jìn)行業(yè)務(wù)布局， 如何獲取資源和能力，如何防范轉(zhuǎn)型風(fēng)險(xiǎn)。二、城市運(yùn)營城市運(yùn)營是一種將企業(yè)經(jīng)營理念引入城市管理體制的思路， 通過對城市運(yùn)營機(jī)制再造， 促進(jìn)城市 管理體制和經(jīng)營機(jī)制更為靈活高效、富有創(chuàng)新力，最終提升城市經(jīng)濟(jì)的競爭力。城市運(yùn)營的主體及內(nèi) 容如圖 1 所示。從城市運(yùn)營主體來看，它是政府主導(dǎo)、企業(yè)負(fù)責(zé)、公眾參與的一項(xiàng)重大事業(yè)。政府對城市運(yùn)營起 著主導(dǎo)作用，政府全權(quán)負(fù)責(zé)城市的

4、規(guī)劃、建設(shè)和管理，并提供城市運(yùn)營的政策支持；而政府城市運(yùn)營 戰(zhàn)略和思路的落實(shí)，更多操作層面的工作需要通過市場主體來落實(shí)完成，比如城市運(yùn)營服務(wù)商。城市 運(yùn)營追求的目標(biāo)， 是提升城市經(jīng)濟(jì)競爭力， 使得城市能夠真正滿足市民生活、 工作等不同方面的需求， 享受城市優(yōu)質(zhì)生活。從城市運(yùn)營內(nèi)容來看，不是獨(dú)立的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)或者房地產(chǎn)開發(fā)，而是一個(gè)全產(chǎn)業(yè)鏈的整合，包 括規(guī)劃、土地一級開發(fā)、城市功能開發(fā)以及城市運(yùn)營服務(wù)等環(huán)節(jié)。尤其是城市運(yùn)營服務(wù)，是地方政府 職能轉(zhuǎn)變的方向，也是市場主體運(yùn)作的重點(diǎn)，包括城市品牌塑造、投資環(huán)境營造、公用事業(yè)運(yùn)營、公 共服務(wù)提供、產(chǎn)業(yè)導(dǎo)入和服務(wù)等等。三、城市綜合運(yùn)營服務(wù)商城市運(yùn)營商，是

5、指圍繞城市的總體發(fā)展目標(biāo)和發(fā)展規(guī)劃，充分運(yùn)用市場化的機(jī)制和手段，通過發(fā) 揮企業(yè)產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢和資源優(yōu)勢，結(jié)合城市發(fā)展的特殊機(jī)遇，在滿足城市居民需求的同時(shí)，使自己的項(xiàng)目 能夠成為城市建設(shè)的有機(jī)組成部分的經(jīng)營開發(fā)商。 城市運(yùn)營商作為城市運(yùn)營的重要主體， 是新型城鎮(zhèn) 化建設(shè)和發(fā)展的有效推動力，越來越多的企業(yè)加入到城市運(yùn)營商行列?？偟膩碚f，目前將自身定位為“城市綜合運(yùn)營服務(wù)商”的主要涉及到三類企業(yè)，即：城投類企業(yè)、房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)和建筑施工企業(yè), 具體見表1。當(dāng)然除了上述三類，還有其他類型的企業(yè)，比如工業(yè)制造企業(yè)（首鋼集團(tuán)）、物業(yè)公司（開元物業(yè)）、互聯(lián)網(wǎng)公司（中國安防）等。表1 :城市綜合運(yùn)營服務(wù)商類型運(yùn)營商

6、類型企業(yè)類型1房地產(chǎn)開社區(qū)運(yùn)營派萬科、招商蛇口、龍湖地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)派華宜幸福*綠地.利海集團(tuán)市場推動型發(fā)企業(yè)大盤造城派中天城投建筑施工企業(yè)蘢元建設(shè)集團(tuán)、中建五局、廣東建工集團(tuán)、丈平洋建設(shè)政府推動型城投類企業(yè)株洲城發(fā)集團(tuán)、揚(yáng)州城控.蘇州城投石獅城投房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)是最早提岀要轉(zhuǎn)型為“城市綜合運(yùn)營服務(wù)商”的，同時(shí)發(fā)展模式也相對成熟，并 形成了三大派系：以萬科為代表社區(qū)運(yùn)營派，2017年，萬科在圍繞城市配套服務(wù)進(jìn)行轉(zhuǎn)型的基礎(chǔ)上,將戰(zhàn)略定位升級為“城鄉(xiāng)建設(shè)與生活服務(wù)商”；以華夏幸福為代表的產(chǎn)業(yè)派，華夏幸福作為“產(chǎn)業(yè)新 城運(yùn)營商”，為城市導(dǎo)入產(chǎn)業(yè)集群，要求產(chǎn)業(yè)和城市融合發(fā)展，以城市為基礎(chǔ)，承載產(chǎn)業(yè)空間和發(fā)展 產(chǎn)

7、業(yè)經(jīng)濟(jì)，以產(chǎn)業(yè)為保障，驅(qū)動城市更新和完善服務(wù)配套；以中天城投為代表的大盤造成派，中天城 投提岀了體系化的城市化管理模式，以“市政管理”、“城市配套管理”、“城市文化體系打造”和“區(qū)域開發(fā)管理”等幾大分支，對所開發(fā)的項(xiàng)目進(jìn)行整體化管理運(yùn)營對于建筑施工企業(yè)， 考慮到傳統(tǒng)建筑經(jīng)營模式的局限性， 越來越多建筑施工企業(yè)尋求價(jià)值鏈環(huán)節(jié) 的轉(zhuǎn)型升級，包括轉(zhuǎn)型成為城市運(yùn)營服務(wù)商。比如，龍?jiān)ㄔO(shè)集團(tuán) 2018 年-2020 年的戰(zhàn)略愿景為開 展“美好生活 2035 ”預(yù)見性研究，遵循人民美好生活 2035 為導(dǎo)向，致力于成為“幸福城市建設(shè)者， 美好生活運(yùn)營商”，打造國內(nèi)卓越的“未來城市投資 -建設(shè) -運(yùn)營綜合服

8、務(wù)商”，為人民美好生活而努 力奮斗。而城投類企業(yè)由于其特殊性質(zhì)， 城市運(yùn)營商的轉(zhuǎn)型路徑仍在不斷探索中， 雖然分屬于不同的行業(yè)， 但是房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)和建筑施工企業(yè)城市運(yùn)營商的發(fā)展模式也值得國有平臺公司參考和借鑒。四、國有平臺公司城市綜合運(yùn)營服務(wù)商轉(zhuǎn)型路徑 國有平臺公司要轉(zhuǎn)型升級為城市綜合運(yùn)營服務(wù)商，筆者認(rèn)為需要明確戰(zhàn)略定位、合理布局業(yè)務(wù)、 加強(qiáng)資源和能力的培養(yǎng)，同時(shí)要注重風(fēng)險(xiǎn)防范。（ 1 ）明確戰(zhàn)略定位，將產(chǎn)業(yè)功能、城市功能、生態(tài)功能融為一體 和一般企業(yè)一樣，國有平臺公司轉(zhuǎn)型首先也要明確自身的戰(zhàn)略定位，比如：萬科把戰(zhàn)略定位升級 為“城鄉(xiāng)建設(shè)與生活服務(wù)商”，龍湖地產(chǎn)要由開發(fā)商轉(zhuǎn)型成為“美好城市運(yùn)營

9、商”，招商蛇口定位于 “中國城市及園區(qū)綜合開發(fā)與運(yùn)營服務(wù)商”，北大資源集團(tuán)要做“資源整合型”的城市運(yùn)營商，廣東 建工集團(tuán)定位為“城市建設(shè)綜合服務(wù)運(yùn)營商”，龍?jiān)ㄔO(shè)集團(tuán)要打造成為國內(nèi)卓越的“未來城市投資- 建設(shè)-運(yùn)營綜合服務(wù)商” 等等。因此，國有平臺公司要結(jié)合當(dāng)?shù)卣男枨螅?立足當(dāng)?shù)爻鞘邪l(fā)展需要， 明確公司愿景、使命和發(fā)展戰(zhàn)略。當(dāng)然， 國有平臺公司要從城市基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)平臺轉(zhuǎn)型升級為城市綜合運(yùn)營服務(wù)商，不只是一個(gè)簡 單的概念轉(zhuǎn)換，而是經(jīng)營理念、運(yùn)作模式、資源配置等各方面的全面轉(zhuǎn)型升級。在新一輪城鎮(zhèn)化過程 中，城市運(yùn)營商應(yīng)樹立綠色發(fā)展理念， 以科學(xué)規(guī)劃為先導(dǎo)， 以城市管理和服務(wù)為重點(diǎn)， 以產(chǎn)業(yè)為支

10、撐， 通過產(chǎn)業(yè)整合驅(qū)動城市更新和完善服務(wù)配套，從而將產(chǎn)業(yè)功能、城市功能、生態(tài)功能融為一體。另外城市運(yùn)營商相對于一般企業(yè)來說，應(yīng)具備更強(qiáng)的社會責(zé)任感，而國有平臺公司自成立以來，始終是將 社會利益置于經(jīng)濟(jì)利益之上的，因此，從這一點(diǎn)來說，國有平臺公司和城市運(yùn)營商不謀而合的。（2）合理布局業(yè)務(wù)，結(jié)合自身優(yōu)勢尋找合適的切入點(diǎn)和運(yùn)作模式國有平臺公司轉(zhuǎn)型為城市運(yùn)營商，有其優(yōu)勢，也面臨較大的挑戰(zhàn)。優(yōu)勢在于，國有平臺公司作為地方政府平臺公司、地方國有企業(yè)，能夠更準(zhǔn)確的把握城市發(fā)展方向，更好的參與到城市規(guī)劃等前期工作中去，同時(shí)在政府資源的獲取等方面也具有較大的優(yōu)勢。但是，由于國有平臺公司過去更多的承 擔(dān)基礎(chǔ)設(shè)施投

11、融資和建設(shè)職能，與其他類型的城市運(yùn)營商相比，缺乏核心競爭力。國有平臺公司在確定城市綜合運(yùn)營服務(wù)商戰(zhàn)略定位后， 需要優(yōu)化布局業(yè)務(wù)板塊， 結(jié)合自身傳統(tǒng)業(yè) 務(wù)、資產(chǎn)資源等競爭優(yōu)勢，尋找合適的切入點(diǎn)和運(yùn)作模式。城市綜合運(yùn)營服務(wù)商可能涉及的業(yè)務(wù)包括：市政公用設(shè)施建設(shè)運(yùn)營，比如道路、管網(wǎng)、公交、污水、燃?xì)獾龋煌恋刂脴I(yè)，包括土地整理、房產(chǎn)開發(fā)、住宅租賃、物業(yè)服務(wù)等；產(chǎn)業(yè)發(fā)展，比如工業(yè)地 產(chǎn)、物流倉儲等；城市服務(wù)或幸福產(chǎn)業(yè)，比如旅游、文化、體育、健康、養(yǎng)老等；智慧城市、現(xiàn)代農(nóng) 業(yè)等等。國有平臺公司不可能涉及到城市運(yùn)營服務(wù)的方方面面， 但是必須要打造自身的核心業(yè)務(wù)和核心主體，明確業(yè)務(wù)板塊和業(yè)務(wù)發(fā)展模式。比如龍湖

12、地產(chǎn)形成了地產(chǎn)開發(fā)、產(chǎn)業(yè)發(fā)展、城市服務(wù)三大板塊業(yè)務(wù)；招商蛇口依托深圳蛇口的城市開發(fā)實(shí)踐，形成了獨(dú)特的產(chǎn)業(yè)新城模式蛇口模式 4.0 ，其標(biāo)志 是“前港-中區(qū)-后城”的綜合開發(fā)；首創(chuàng)置業(yè)推岀“住宅 +X ”戰(zhàn)略，X包括了奧特萊斯、旅游、教育、未來將重點(diǎn)發(fā)養(yǎng)老等各類產(chǎn)業(yè)； 中建五局通過產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟的方式集結(jié)了全國最優(yōu)質(zhì)最核心的產(chǎn)業(yè)資源， 展大教育、大文化、大科技三大產(chǎn)業(yè)方向。在運(yùn)作模式方面，主要可以通過 PPP、ABO 、合資合作、戰(zhàn)略聯(lián)盟、混合所有制等方式參與到城 市運(yùn)營商行列。比如華夏幸福基業(yè)、綠地集團(tuán)、龍?jiān)ㄔO(shè)主要通過PPP模式參與到城鎮(zhèn)化項(xiàng)目的協(xié)作開發(fā)和建設(shè)運(yùn)營之中； 龍?jiān)ㄔO(shè)集團(tuán)通過混合所有制

13、方式合作重組杭州城投集團(tuán)下屬的杭州城投建設(shè) 公司，并將其作為“一體兩翼”發(fā)展戰(zhàn)略中的重要“一翼”，主要是為了更好的滿足政府訴求，并由 其負(fù)責(zé)PPP項(xiàng)目中標(biāo)后的建設(shè)管理。（3）加強(qiáng)資源和能力培養(yǎng)，提升核心競爭力和真正的城市運(yùn)營商或者市場推動型的城市運(yùn)營商相比， 當(dāng)前絕大部分國有平臺公司的競爭力是 明顯不足的。如何憑借自身現(xiàn)有優(yōu)勢獲取城市運(yùn)營商所需的資源和能力，就成了轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵。城市運(yùn) 營商需要獲得的戰(zhàn)略資源主要包括：土地、資金、品牌和專業(yè)人才等，需要培養(yǎng)的核心能力包括：政 府公關(guān)能力、項(xiàng)目融資能力、市場營銷能力、資源整合能力等。對于國有平臺公司來說，上述資源能 力中，土地資源獲取、政府公關(guān)能力和項(xiàng)目融資能力是其優(yōu)勢，這也是很多市場化企業(yè)尋求國有平臺 公司合作的原因。 而專業(yè)人才的匱乏是國有平臺公司當(dāng)前面臨的主要瓶頸。 如何建立市場化選人用人 機(jī)制、如何進(jìn)行市場化薪酬改革，如何激發(fā)員工的工作積極性，都是國有平臺公司亟需解決的關(guān)鍵問 題。（4）規(guī)范管理制度和流程，加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)防范過去國有平臺公司主要投資建設(shè)市政公用設(shè)施， 更大程度的是承擔(dān)的政府職能部門的角色， 體現(xiàn) 的是社會效益。轉(zhuǎn)型后的國有平臺公司，需要去投資新的產(chǎn)業(yè)，或者通過混合所有制模式開展新的業(yè) 務(wù)，要兼顧經(jīng)濟(jì)效益和社會效益。 然而很多