IT項目管理教材

1、第1章 IT項目管理基礎什么是項目？所謂項目，就是在既定的資源和要求的限制下，為完成某種目標而相互聯(lián)系的一次性的工作任務。項目有哪些基本特征？1. 明確的目標 獨特性 時限性IT項目除了具有一般項目的特征外，有哪些自己的基本特征？1. 目標的漸近性 時效性 高風險性 智力密集型什么是項目管理？項目管理是保證項目順利實施的有效手段，它是通過臨時性的、專門的柔性組織，運用相關的知識、技術、工具和手段，對項目進行高效率的計劃、組織、指導與控制，以實現(xiàn)項目全過程的動態(tài)管理和項目目標的綜合協(xié)調(diào)與優(yōu)化。項目管理有哪些方面的具體特點？1. 項目管理的對象是項目 系統(tǒng)工程思想 組織的特殊性 管理方式是目標管理

2、 項目管理具有創(chuàng)造性項目管理機構：IPMA（國際項目管理組織） PMI（美國項目管理協(xié)會 PMRC（中國項目管理研究委員會）知識體系： PMI知識體系PMBOK IPMA知識體系ICB 我國知識體系C-PMBOKIT項目管理有哪些自身的特征？前瞻性 合作性 激勵性第2章 項目管理過程與項目管理環(huán)境什么是項目生命周期？任何項目在執(zhí)行過程中都有一個演化過程，這個演化過程稱為項目的生命周期。什么是里程碑？ 里程碑是項目中階段性工作的標志。項目管理過程由哪5個具體過程組成？1. 項目啟動 項目計劃 項目執(zhí)行 項目控制 項目結束項目經(jīng)理的地位和作用項目經(jīng)理是項目實施的最高領導者、組織者、責任者，在項目管

3、理中起到?jīng)Q定性的作用。項目經(jīng)理是項目有關各方協(xié)調(diào)配合的橋梁和紐帶，處在項目各方的核心地位。項目經(jīng)理有哪些職責？1. 確保項目目標的實現(xiàn) 開發(fā)計劃 組織實施 項目控制合格的項目經(jīng)理有哪些能力？1. 獲得項目資源的能力 消除障礙和解決問題的能力 領導能力和權衡能力 溝通能力 管理時間能力 靈敏性第3章 IT項目的策劃與啟動什么是項目機會研究？ 項目機會研究是項目產(chǎn)生的重要方式，通常表現(xiàn)為一個全方位的搜索過程。什么是可行性研究？ 可行性研究是對擬選的技術方案、項目需求進行全面的技術經(jīng)濟分析論證，預測、評價其投資效果、可行性程度并予以優(yōu)選，以便進行投資決策的一種科學方法?？尚行匝芯康闹饕獌?nèi)容有哪些方面

4、？三個方面：（1）技術可行性分析；（2）經(jīng)濟可行性分析；（3）運行環(huán)境可行性分析項目有哪些主要的利益相關者？項目的業(yè)主 項目的客戶 項目經(jīng)理 項目實施組織 項目團隊 項目其他相關利益者什么是項目的范圍？按照PMBOK定義，范圍是指產(chǎn)生項目產(chǎn)品所包括的所有工作及產(chǎn)生這些產(chǎn)品的過程。范圍管理過程包括哪些方面？1. 啟動 范圍計劃 范圍定義 范圍核實 范圍變更控制什么是工作分解結構 工作分解結構是為方便管理和控制而將項目按等級分解成易于識別和管理的子項目，再將子項目分解成更小的工作包，直至最后分解成具體的工作包（或工作單元）的系統(tǒng)方法。WBS是什么形式？WBS是一個分級的樹形結構，是對項目從粗到細的

5、分解過程，它每細分一個層次，表示對項目元素更細致的描述。WBS有哪兩種分解方法？1. 基于成果或功能的分解方法 基于流程的分解方法第4章 IT項目時間管理什么是進度管理？進度管理是指為保證項目各項工作及項目總任務按時完成所需要的一系列的工作與過程。項目時間管理包括那些過程？ 項目時間管理包括：活動定義、活動排序、活動歷時估算、制定進度計劃和進度計劃控制五個過程。什么是活動定義？活動定義是確認和描述為完成項目而必須進行的具體的工作。什么是活動排序？活動排序是確定項目各活動之間的相互關聯(lián)與依賴關系。網(wǎng)絡圖有哪兩種類型？（1）單代號網(wǎng)絡圖 （2）雙代號網(wǎng)絡圖什么是活動歷時估算？活動歷時估算是指對已確

6、定項目活動的完成時間進行估算的工作?；顒託v時估算有哪些主要方法？（1）專家判斷（2）類比估計（3）單一時間估計法（4）3個時間估計法項目進度計劃的編制的方法和工具有哪些？（1）甘特圖（2）里程碑圖（3）關鍵線路法（4）計劃評審技術什么是關鍵線路法？關鍵線路法（CPM）是一種運用特定的、有順序的網(wǎng)絡邏輯和估算出的項目活動工期，確定項目每項活動的最早與最晚開始和結束時間，并作出項目工期網(wǎng)絡計劃的方法。關鍵線路法關注的是項目活動網(wǎng)絡中關鍵路徑的確定和關鍵路徑總工期的計算，其目的是使項目工期能夠達到最短?；顒訒r間計算公式ES=所有前序活動的EF中的最晚時間EF=本活動的ES+本活動的工時估算LF=所有

7、后序活動的LS中的最早時間LS=本活動的LF-本活動的工時估算什么是正推法？從起始點向結束點計算ES和EF的方法。什么是逆推法從結束點向起始點計算LF和LS的方法。 什么是關鍵路徑？ 項目中最長的活動路徑被稱為關鍵路徑。什么是關鍵活動？項目中機動時間為零的活動被稱為關鍵活動。 在進度控制中常用的進度檢查的方法有哪些？1. 甘特圖檢查法 S型曲線檢查 香蕉型曲線檢查法 前鋒線檢查法第5章 項目成本管理什么是項目成本？ 項目成本是指因為項目而發(fā)生的各種資源耗費的貨幣體現(xiàn)。項目成本管理包括哪些過程？成本管理包括項目資源計劃、成本估算、成本預算、成本控制、成本預測過程。編制項目資源計劃的常用工具有哪些

8、？u 資源矩陣 資源甘特圖 資源負荷圖 資源需求曲線 資源累計需求曲線什么是項目的成本估算？ 成本估算是根據(jù)項目資源計劃及各種資源的價格信息，粗略地估算和確定項目各項活動的成本及其項目總成本的項目管理活動。什么是項目的成本預算 成本預算是在完成項目成本估算的基礎上，更精確地估算項目總成本，并將其分攤到項目的各項具體活動和各個具體項目階段上，為項目成本制定基準計劃的項目成本管理活動，又稱為項目成本計劃。項目預算有哪三大特征？u 計劃性 約束性 控制性在編制成本預算時應掌握哪些原則？u 成本預算要與項目目標相聯(lián)系u 成本預算要以項目需求為基礎u 成本預算要切實可行u 成本預算應當有一定的彈性成本控

9、制有哪些原則？u 節(jié)約原則 經(jīng)濟原則 責權利相結合的原則 全面控制的原則 按例外管理的原則第6章 項目質(zhì)量管理什么是軟件質(zhì)量？與軟件產(chǎn)品滿足明確或隱含需求的能力有關的特征和特性的總和。全面質(zhì)量管理的核心思想的含義是什么？核心是質(zhì)量管理全員性、全過程性和全要素性。IT企業(yè)遵循哪些質(zhì)量標準體系u ISO 9000標準體系u PMBOK的質(zhì)量管理u CMM的質(zhì)量保證軟件開發(fā)常用的技術標準包括哪些？（注：參考P156-157）u 知識體系 過程標準 建模標準 質(zhì)量管理標準 程序語言標準 數(shù)據(jù)庫標準質(zhì)量保證的含義是什么？ 質(zhì)量保證是為提供項目滿足質(zhì)量要求的適當信賴程度，在質(zhì)量體系內(nèi)所實施的并按照需要進行

10、證實的全部有策劃的和有系統(tǒng)的活動。第7章 項目風險管理什么是風險？ 是指不利事件或損失發(fā)生的不確定性，它是不利事件或損失發(fā)生的概率及其后果的函數(shù)，用數(shù)學公式表示為： R=f（P，C） 其中，R表示風險，P表示不利事件或損失發(fā)生的概率，C表示該事件發(fā)生的后果。 風險具備哪四個因素？u 風險事件 事件發(fā)性的概率 事件的影響 風險的因素風險具備哪些特點？u 風險存在的客觀性和普遍性 u 某一具體風險發(fā)生的偶然性和大量風險發(fā)生的必然性u 風險的可變性u 風險的多樣性和多層次性項目風險管理劃分為哪些過程？ 在PMBOK中把項目風險管理劃分為風險管理規(guī)劃、風險識別、風險定性分析、風險定量分析、風險應對規(guī)劃

11、、風險監(jiān)控等6個過程。說明常用的3種風險識別的工具與方法風險條目檢查表、頭腦風暴法、情景分析法。按照風險發(fā)生的可能性，通常將風險劃分為哪3種級別？通常將風險劃分為低、中、高3個級別。制定項目風險管理應對方案時應遵循哪些原則 1. 可行、適用、有效性原則2. 經(jīng)濟、合理、先進性原則 3. 主動、及時、全過程原則4. 綜合、系統(tǒng)、全方位原則一般的項目風險應對措施有哪幾種？ 1. 風險回避2. 風險遏制3. 風險轉(zhuǎn)移4. 風險化解5. 風險容忍 6. 風險分擔第9章 項目溝通管理10.1項目溝通的定義及過程什么是溝通？ 溝通是一個過程，在整個過程中，信息通過一定的符號、標志或者行為，在個人之間、組織

12、之間進行交換。 溝通有哪些要素？溝通過程包含的要素如下：u 信息發(fā)出者 信息接收者 媒介 信息 編碼與譯碼 反饋 噪聲項目溝通的準則有哪些？溝通的原則有：準確、及時、完整、有效項目溝通方式有哪些？u 正式溝通和非正式溝通u 上行溝通、下行溝通和平行溝通u 單向溝通和雙向溝通u 書面溝通和口頭溝通u 言語溝通和體語溝通有效溝通的方法和途徑有哪些？1. 溝通要有明確目的2. 提高溝通的心理水平3. 確保會議有效4. 溝通中“聽、說、問”交替出現(xiàn)5. 避免無休止的爭論6. 保持暢通的溝通渠道7. 充分利用信息技術加強溝通什么是沖突？沖突泛指各種爭議。也是指在既得利益或潛在利益方面的不平衡。沖突處理有

13、哪些策略？1. 回避或撤退 競爭或強迫 調(diào)?；蛳?妥協(xié) 合作、正視和解決問題沖突管理有哪些技巧？1. 做好團隊的思想工作 有意識地培養(yǎng)心理相容 公平競爭、減少沖突 沖突發(fā)生、迅速解決 幫助雙方學習提高 運用權威 制定預警方案 引發(fā)建設性沖突3、 計算題1 根據(jù)下表完成下列問題。活動編號正常工期（天）趕工工期（天）正常費用（元）趕工費用（元）A3-B54100150C1-D32150200E54120150F4380100G32200300H42160220（1）在下面的網(wǎng)絡圖中的相應位置填寫出各活動的工期、最早開始時間、最晚開始時間、最早結束時間、最晚結束時間、時差，指出關鍵路徑活動最早開始

14、時間最早結束時間工期 最晚結束時間最晚開始時間時差ABDEGFHC（2） 假設總工期需要縮短，應首先選擇哪個活動進行壓縮，為什么？2某項目由1、2、3、4四個任務構成，如下圖所示。該項目目前執(zhí)行到了第6周末，各項工作在其工期內(nèi)的每周計劃成本、每周實際成本和計劃工作量完成情況如下圖所示。單位：萬元（1）根據(jù)圖中提供的信息，計算出截至第6周末，該項目的BCWS、ACWP和BCWP參數(shù)將結果直接填寫在下表中：任務名稱狀態(tài)BCWS（萬元）ACWP（萬元）BCWP（萬元）1完成2開始3開始4未開始總計-（2）計算第6周末的成本偏差CV、進度偏差SV，說明結果的實際含義。（3）如果預計完成剩余的工作，仍然

15、會延續(xù)目前（第6周末）的偏差情況，完成整個項目實際需要投入多少資金？寫出計算過程。五、計算題1(1)0 3 30 0 3A3 5 85 2 10B3 3 63 0 6D6 5 116 0 11E11 3 1412 1 15G11 4 1511 0 15F15 4 1915 0 19H8 1 910 2 11C關鍵路徑：ADEFH (2) 假設總工期需要縮短，應首先選擇關鍵路徑上的活動進行壓縮，即在A、D、E、F、H五個活動中選擇。比較這五個活動的單位時間趕工成本。單位時間趕工成本=D活動單位時間趕工成本=元E活動單位時間趕工成本=元F活動單位時間趕工成本=元H活動單位時間趕工成本=元假設總工期

16、需要縮短，應首先單位時間趕工成本最低的F活動進行壓縮。2（1）任務名稱狀態(tài)BCWS（萬元）ACWP（萬元）BCWP（萬元）1完成303430×100%302開始606870×65%45.53開始101040×20%84未開始0030×0%0總計-10011283.5第6周末的成本偏差CV= BCWPACWP=83.5112= -28.5萬元 表明項目成本超支第6周末的進度偏差SV= BCWPBCWS=83.5100=16.5萬元 表明項目進度延誤（2）預算完工成本= 228.02萬元（1）根據(jù)圖3-21計算項目在20天內(nèi)完成的概率，其中任務1的最樂觀、最

17、悲觀和最可能的歷時估計是8天，24天， 10天, 任務2的最樂觀、最悲觀和最可能的歷時估計是1天，9天，5天。參考答案： E1=(O+4M+P)/6E2=(O+4M+P)/6 =(8+4*10+24)/6 =(1+4*5+9)/6 =12 =51=(P-O)/62=(P-O)/6 =(24-8)/6 =(9-1)/6 =8/3 =4/312=64/922=16/9=(12+22) 1/2=(64/9+16/9) 1/2=(80/9) 1/2 =2.98E=E1+E2=12+5=17E+1=17+2.98=19.98 故：概率為68.3%（2）項目經(jīng)理正在進行一個媒體信息查詢系統(tǒng)項目的估算，他采

18、用的delphi的成本估算方法，邀請2位專家估算，第一個專家給出1萬， 8萬，9萬的估算值，第二個專家給出了4萬， 6萬 ， 萬8 萬的估算，計算這個項目成本的估算值是多少 參考答案：E1=(O+4M+P)/6E2=(O+4M+P)/6 =(1+4*8+9)/6 =(4+4*6+8)/6 =7 =6E=(E1+E2)/2=(7+6)/2=6.5(萬元)（3）ABC公司正在進行一個項目， 下表是項目目前的一些指標.計算總的估算成本BAC，截至4/1/2008項目的狀況如何,通過計算 BCWP, BCWS,ACWP, SV, SPI,CV,CPI來說明。 參考答案：任務BCWSACWPBCWPCV

19、SVSPICPI15105-5010.522520255011.253120000-1200/4405040-10010.85000000/6000000/所以，截止4/1/2008，對于整個項目：BAC=330, BCWS=190, ACWP=80, BCWP=70由此可得：CV=BCWP-ACWP=-10,SV=BCWP-BCWS=-120,SPI=BCWP/BCWS=36.84%,CPI=BCWP/ACWP=87.5%說明：CV<0，項目超出預算；SV<0，進度落后；SPI<1，項目項目進度落后；CPI<1,表示項目超出預算 （4） 下面是一個項目的目前的運行數(shù)據(jù)

20、，計算項目所有的基本度量和運行指標，這個項目的進度還正常嗎？假設目前的日期是4/15/2008.參考答案：任務BCWSACWPBCWPCVSVSPICPI1507050-20010.71235203515011.753204020-20010.5440404000115000000/6000000/所以，截止4/15/2008，對于整個項目：BAC=285, BCWS=145,ACWP=170, BCWP=145由此可得：CV=BCWP-ACWP=-25,SV=BCWP-BCWS=0,SPI=BCWP/BCWS=1, CPI=BCWP/ACWP=85.30% 說明：CV<0，項目超出預算

21、；SV=0，進度正常；SPI=1，項目按照進度進行；CPI<1,表示項目超出預算。二、計算題1. 根據(jù)圖3-21計算項目在20天內(nèi)完成的概率，其中任務1的最樂觀、最悲觀和最可能的歷時估計是8天，10天，24天, 任務2的最樂觀、最悲觀和最可能的歷時估計是1天，5天，9天？解：項值歷時估計E標準差方差任務1128/364/9任務254/316/9項目路徑17380/9E±1即17±3，從14天到20天的概率為68.3%，所以20天完成的概率為P=P(17天)+P(17-20天)=50%+68.3%/2=84.2%. 如果某軟件公司正在進行一個項目，預計有50KLOC的代

22、碼量，項目是中等規(guī)模的半嵌入式類型的項目，采用中等COCOMO模型，項目屬性中只有可靠性為很高級別（即取值為1.3），其他屬性為正常，計算項目是多少人月的規(guī)模？如果2萬元/人月，則項目的費用是多少。Effort=a*(KLOC)b*F查表a=3.0,b=1.12,F=1Effort=3.0*501.12*1=239.9(人月)所以項目的費用為2*Effort=479.7萬元2. 項目經(jīng)理正在進行一個媒體信息查詢系統(tǒng)項目的估算，他采用的delphi的成本估算方法，邀請2位專家估算，第一個專家給出1萬， 8萬，9萬的估算值，第二個專家給出了4萬， 6萬 ， 萬8 萬的估算，計算這是成本的估算值是多

23、少？解:E1=(a1+4*m1+b1)/6=(1+32+9)/6=7E2=(a2+4*m2+b2)/6=(4+24+8)/6=6E=(E1+E2)/2=6.5（萬元）二、分析判斷題1、 利用決策樹風險分析技術來分析如下兩種情況的，以便決定你會選擇哪種方案：（要求畫出決策樹） 方案：隨機投擲硬幣兩次，如果兩次投擲的結果都是硬幣正面朝上，你將獲得元；投擲的結果背面每朝上一次你需要付出.元。 方案：隨機投擲硬幣兩次，你需要付出元；如果兩次投擲的結果都是硬幣正面朝上，你將獲得元。第一種：收益：P=0.25,outcome=10EMV=2.5付出：P1=0.25,out1=-3P2=P3=0.25,ou

24、t2=out3=-1.5EMV=-1.5實施：EMV=1不實施：EMV=0第二種：收益：P=0.25,outcome=10EMV=2.5付出：P=1,out=-2EMV=-2實施：EMV=0.5不實施：EMV=0由此可見應該選擇第1種方案。三、分析題1. 下面是一個項目的目前的運行數(shù)據(jù)，計算項目所有的基本度量和運行指標，這個項目的進度還正常嗎？假設目前的日期是4/15/2008.參考答案：任務BCWSACWPBCWPCVSVSPICPI1507050-20010.71235203515011.753204020-20010.5440404000115000000/6000000/所以，截止4/

25、15/2008，對于整個項目：BAC=285, BCWS=145,ACWP=170, BCWP=145由此可得：CV=BCWP-ACWP=-25,SV=BCWP-BCWS=0,SPI=BCWP/BCWS=1, CPI=BCWP/ACWP=85.30% 說明：CV<0，項目超出預算；SV=0，進度正常；SPI=1，項目按照進度進行；CPI<1,表示項目超出預算。四、分析判斷題（1）作為項目經(jīng)理，你需要給一個軟件項目做計劃安排，經(jīng)過任務分解后得到任務A，B，C，D，E，F(xiàn)，G，H，I，假設各個任務之間沒有滯后和超前，下圖是這個項目的PDM網(wǎng)絡圖。通過歷時（Duration）估計已經(jīng)估算

26、出每個任務的工期，現(xiàn)已標識在PDM網(wǎng)絡圖上。假設項目的最早開工日期是第1天，最后一個任務的最早完成時間等于最晚完成時間，請完成下面問題：1.任務F與任務B是什么依賴關系，任務F與任務I是什么依賴關系2.通過正推法確定每個任務的最早開始時間、逆推法確定每個任務的最晚開始時間（在下面的圖示中標識即可）3.確定關鍵路徑，計算項目完成的最短時間4.任務F在不影響項目最早完成的時間浮動量.5.將下面的PDM網(wǎng)絡圖轉(zhuǎn)化為ADM網(wǎng)絡圖LSDuration=12Task IDuration=8Task A1Duration=12Task BDuration=14Task DDuration=8Task GDu

27、ration=19Task FDuration=14Task HDuration=13Task EDuration=16Task C參考答案：1. 任務F與任務B是并行關系，它們的最早開始時間都為0。任務F是任務I的前置任務，任務I是任務F的后置任務。2. 3. 關鍵路徑：A C E H I4. 任務F的時間浮動量:33-9=24天5. ADM網(wǎng)絡圖： （2）張某和李某分別是一個軟件公司的項目經(jīng)理和合同經(jīng)理，今天是年5月31日，是公司項目評估的時間，他門準備向公司提交項目報告，他們負責的項目的合同金額是.億元，項目總預算為億元。作為項目經(jīng)理，張某的現(xiàn)場經(jīng)驗和技術知識都很豐富，其團隊一直被認為是

28、最具有凝聚力的，針對該項目，他對項目團隊，技術和財務執(zhí)行情況均感到滿意，對合同的履行結果也很樂觀。張某的報告描述如下：在合同完成了（工期過了）的時候，財務執(zhí)行狀況很好，只花了萬元。進度方面，、月份按時完成了工作，月份幾個工作有些落后，但好在監(jiān)控報告及時，在月下旬組織加班，盡管到現(xiàn)在為止任務還沒有完成，但我相信我們的項目團隊將繼續(xù)出色工作，會使工作重新回到正軌，在下一次評估中進度可以大幅度超前。作為合同經(jīng)理，李某要求張某在報告中對數(shù)字進行更加詳細的檢查，并包含一份文件用以記錄每項工作的預期完成時間和預計成本。下面是張某給出的項目的目前數(shù)據(jù)，表1：項目成本數(shù)據(jù)（單位：萬元）工作任務預期完成日期預算

29、費用實際花費2003年月日2003年月日2003年月日2003年月日2003年月日2003年月日2004年月日2004年月日分別計算出目前項目的，CV，SV，CPI，SPI，EAC(工作完成的預測成本)。請問：應該如何分析項目目前的狀況以及可能的結果？項目的執(zhí)行狀況確實如項目經(jīng)理張某所說的那樣樂觀嗎？（采用規(guī)則計算已獲取價值）參考答案：任務BCWSACWPBCWPCVSVSPICPIA120015001200-300010.8B180020001800-200010.9C300035001500-1500-15000.50.5D900000000/E780000000/F600000000/G

30、60000000/H60000000/所以，截止5/31/2003，對于整個項目：BAC=30000*1/4=7500, BCWS=6000, ACWP=7000, BCWP=4500由此可得：CV=BCWP-ACWP=-2500,SV=BCWP-BCWS=-1500,SPI=BCWP/BCWS=75%,CPI=BCWP/ACWP=64.3%對于A，B，C三項任務完成的預測成本：EAC=BAC/CPI=11664.1整個項目的預測成本：EAC=4.6656億元，超出成本1.6656億元說明：CV<0，項目超出預算；SV<0，進度落后；SPI<1，項目項目進度落后；CPI<

31、;1,表示項目超出預算。項目的執(zhí)行狀況并不如項目經(jīng)理張某所說的那樣樂觀。3利用決策樹風險分析技術來分析如下兩種情況的，以便決定你會選擇哪種方案：（要求畫出決策樹） 方案：隨機投擲硬幣兩次，如果兩次投擲的結果都是硬幣正面朝上，你將獲得元；投擲的結果背面每朝上一次你需要付出.元。 方案：隨機投擲硬幣兩次，你需要付出元；如果兩次投擲的結果都是硬幣正面朝上，你將獲得元參考答案： 根據(jù)決策樹分析結果，選擇方案1.（4）一個項目在進行規(guī)劃的時候,碰到了一個風險問題，項目經(jīng)理在決定是否采用方案A。如果采用方案A需要使用一個新的開發(fā)工具，通過使用這個工具可以獲利5萬元，否則將損失1萬元。而能夠掌握這個工具的概

32、率是20%，利用決策樹分析技術說明這個項目經(jīng)理是否應該采用這個方案A？（畫出決策樹）參考答案： 根據(jù)決策樹分析結果，選擇方案1.五、論述題1需求變更是導致項目失敗的重要原因也是項目管理者必須面對的問題，列出你參與 的（或者你所知的）軟件項目過程中引起變更的原因，這個變更可以是開發(fā)過程中的任何階段，最好按照項目的執(zhí)行階段給出變更的原因和可能的解決方法。參考答案：導致需求變更的原因很多，一些常見的因素如下：開發(fā)人員對待需求開發(fā)的態(tài)度不認真，用戶參與不夠，用戶需求的不斷增加，模棱兩可的需求，用戶和需求開發(fā)人員在理解上的差異，開發(fā)人員的畫蛇添足，過于簡單的規(guī)格說明，忽略了用戶分類，不準確的計劃等?？赡?/p>

33、的解決方法：需求階段盡可能采用原型或者用例方法明確用戶需求，采用嚴格的需求變更管理流程，采用良好的體系結構，采用面向?qū)ο笏枷搿＃?）簡要敘述軟件項目規(guī)模成本估算的基本方法。參考答案：軟件開發(fā)項目中常用的成本估算方法有：自頂向下（類別）估算法、自下而上估算法、參數(shù)法、專家估算法、猜測估算法等。自頂向下（類別）估算法：是從項目的整體出發(fā)，進行類推，根據(jù)以往完成類似下面所消耗的總成本（或工作量）來推算將要開發(fā)的軟件的總成本，然后按比例將它分配到各個開發(fā)任務單元中。自下而上估算法: 是利用任務分解結構圖，對各個具體工作包進行詳細的成本估算，然后將結果累加起來得出項目總成本。參數(shù)法: 是利用項目特性參數(shù)

34、建立數(shù)據(jù)模型來估算成本的方法，是一種統(tǒng)計技術。專家估算法:是由多位專家進行成本估算，取得多個估算值，最后得出綜合的估算值。猜測估算法:是一種經(jīng)驗估算法，進行估算的人利用自己的專門知識和豐富經(jīng)驗，提出的一個近似的數(shù)據(jù)，是一種原始的估算方法。補充材料項目范圍變更管理項目中不可避免的會發(fā)生范圍的變更，不論是在項目的開始階段或是項目的將要結束階段，都有可能會發(fā)生項目范圍的變更，而項目范圍的變更會自然而然地對項目有影響，所以，怎么樣控制項目的范圍變更是項目管理所需要做的一個重要內(nèi)容。項目所處的階段越早，項目不確定性就越大，項目調(diào)整或變更的可能性就越大，同時帶來的代價比較低。但隨著項目的進行，不確定性逐漸

35、減小，而變更的代價、付出的人力、資源逐漸增加，就會增加決策的困難度。一旦項目變更發(fā)生了，項目管理該怎么處理呢？我認為：1） 記錄變更請求（CR）： 任何變更，不論以后是否會被接受，都應該首先記錄下來，有些變更請求也許在本階段不被接受，也許可以成為以后參考的功能或范圍。所以對于任何變更請求，首先要做的是記錄下來是一個什么樣的變更請求，是由哪一類項目干系人提出來的，以及相應的聯(lián)系方式。2） 澄清變更細節(jié)，分析相應變更請求的必要性。3） 對變更請求產(chǎn)生的原因進行分析，象是由于在項目初期對需求沒有明確產(chǎn)品范圍產(chǎn)生的項目變更，或是沒有明確項目范圍產(chǎn)生的變更，還是由于外部事件產(chǎn)生的原因。4） 根據(jù)變更請求

36、，由相應的人員分析相應變更請求對現(xiàn)有項目進度的影響程度，并分析相關的變更請求之間的影響關系，添加相應記錄在相應的變更請求中。5） 根據(jù)變更請求對現(xiàn)有項目進度影響程度，確認相應的成本估計。6） 對項目變更排列優(yōu)先級。針對項目現(xiàn)有進度，進行項目變更的項目進度影響、費用及項目可接受影響程度，建議對變更請求采取的應對措施，記錄風險和相應的風險應對計劃。7） 同項目贊助人協(xié)商項目變更影響，解決變更請求需要符合的條件，以及相應的費用的變化，及項目贊助人的可接受程度確定是否實施變更。8） 項目配置控制委員會批準相應的項目范圍變更，進度計劃，人員和費用計劃。9） 項目管理將項目變更加入現(xiàn)有項目的項目詳細計劃中

37、，更新相應的項目文檔，通知相應項目干系人相應的項目內(nèi)容、進度、人員、費用的變更。10） 執(zhí)行并提交項目變更11） 在項目變更被接受后，終止變更請求。12） 記錄實際項目變更所帶來的影響，汲取的教訓分析。補充材料質(zhì)量管理活動基本包括質(zhì)量保證和質(zhì)量控制兩類。質(zhì)量保證是在項目過程中實施的有計劃、有系統(tǒng)的活動，確保項目滿足相關的標準，典型的例子是評審和審計。質(zhì)量控制指采取適當?shù)姆椒ūO(jiān)控項目結果，確保結果符合質(zhì)量標準，還包括跟蹤缺陷的排除情況，典型的例子就是測試。對于軟件開發(fā)來說，重要的質(zhì)量活動包括： 1）評審：檢查項目中間產(chǎn)品，早期發(fā)現(xiàn)缺陷以減少后期修改和返工的工作量。 2）測試：直接檢查軟件產(chǎn)品中的

38、缺陷，確保產(chǎn)品符合要求。一般通過單元測試、功能測試、集成測試、壓力測試實現(xiàn)。 3）缺陷追蹤：記錄和追蹤缺陷從發(fā)現(xiàn)到解決的整個過程，確保所有的問題都有結論（注意，并非一定都能解決，解決不了的要進行評價）。這是與評審和測試配合使用的一個重要管理過程。 4）審計：對項目的工作過程進行檢查，確保所有活動遵循規(guī)程進行。 5）變更控制：在前面的章節(jié)中談過，這也是一個重要的質(zhì)量活動。 6）配置管理：記錄這些中間和最終產(chǎn)品（配置項）變化的歷史，確保他們的正確性和一致性。 質(zhì)量管理不是一堆文檔就可以解決問題的，要想確實作好有三點很重要：一是培訓，要確保員工知道為什么要這樣做？能解決什么問題？具體如何做？沒有這種

39、培訓，員工很容易把質(zhì)量管理理解為填寫各種表格的繁文縟節(jié)。二是與客戶交流，筆者發(fā)現(xiàn)很多時候因廠商沒有與客戶進行必要的交流，客戶總覺得“什么事都要填表”是在故意刁難；通過解釋客戶往往非常理解，覺得這正是廠商做事規(guī)范的表現(xiàn)，因此會變得很配合。三是慎重選用SQA。SQA在軟件質(zhì)量管理中責任重大，最好有一定的開發(fā)經(jīng)驗，并愿意從事質(zhì)量管理活動。SQA典型職責如下： 1）根據(jù)項目特點對過程進行裁剪，并審定最終的質(zhì)量標準； 2）幫助項目經(jīng)理制定計劃并最終審批，過程中對變更進行審批； 3）進行日常的項目審計，確保項目按規(guī)程工作； 4）在階段點對項目的基線進行審計，配置管理情況； 5）收集和分析各種度量數(shù)據(jù)，并向

40、高層報告項目情況； 6）對項目組成員進行培訓。 總之，質(zhì)量管理主要通過“文檔”控制“過程”。質(zhì)量管理需要一定代價，要平衡與進度和成本的關系。質(zhì)量保證是確保最終產(chǎn)品質(zhì)量的一系列活動；質(zhì)量控制是確保最終產(chǎn)品滿足要求一系列活動。軟件項目中的質(zhì)量管理的重要角色是SQA。四 簡答題1、一個軟件系統(tǒng)通常包括那幾個部分，他們的作用是什么？ 書本P24答：一個軟件系統(tǒng)通常包括在計算機運行能夠提供所希望的功能和性能的程序；是程序能夠正確運行的數(shù)據(jù)結構和數(shù)據(jù)；描述系統(tǒng)結構的系統(tǒng)文檔和如何使用與維護該系統(tǒng)的用戶文檔。程序是按照事先設計的功能和性能要求執(zhí)行的指令序列；數(shù)據(jù)是使程序能夠正常、正確操縱信息的設計結構；文檔

41、時與程序的開發(fā)、維護和使用有關的圖文資料。2 在大多數(shù)情況下，大多數(shù)項目都有共同的管理過程，請說明這一過程包含哪幾個過程組？這幾個過程組的主要工作和成果是什么？書本P58答：這一過程包括啟動、規(guī)劃、執(zhí)行、監(jiān)督和結束5個過程組。啟動過程組的主要任務是確定并核準項目或項目階段。在項目開始階段啟動過程的主要成果就是形成一個項目章程和選擇一位項目經(jīng)理。規(guī)劃過程組的主要任務是確定和細化目標，并規(guī)劃為實現(xiàn)項目目標和項目范圍的行動方針與路線，確保實現(xiàn)項目目標。主要成果包括完成工作任務分解結構、項目進度計劃和項目預算。執(zhí)行過程組的主要任務是通過采用必要的行動，協(xié)調(diào)人力資源和其他資源，整體地、有效地實施項目計劃。執(zhí)行過程組的主要成果就是交付實際的項目工作。監(jiān)控過程住的主要任務是定期測量和實施監(jiān)控項目進展情況，發(fā)現(xiàn)偏離項目管理計劃之處，即使采取糾正措施和變更控制，確保項目目標的實現(xiàn)。監(jiān)控過程的主要成果是在要求的時間、成本和質(zhì)量限制范圍內(nèi)獲得滿意的結果。收尾過程組的主要任務是采取正式的方式對項目成果、項目產(chǎn)品、項目階段進