自熱食品公司績效管理基礎分析（模板）

1、自熱食品公司績效管理基礎分析目錄第一章 項目背景分析3第二章 績效管理概述6一、 績效管理的重要作用6二、 績效管理的戰(zhàn)略地位9第三章 績效的內涵17一、 績效概念的沿革與發(fā)展17二、 績效的影響因素23第四章26一、 優(yōu)勢分析（S）26二、 劣勢分析（W）28三、 機會分析（O）28四、 威脅分析（T）29第五章33一、 人力資源配置33二、 員工技能培訓33第六章36一、 項目進度安排36二、 項目實施保障措施37第七章38一、 項目風險分析38二、 項目風險對策40第一章 項目背景分析自熱食品是指不依賴電、火等方式加熱，而用自帶發(fā)熱包加熱的預包裝食品。自熱食品帶有的發(fā)熱包主要是由鐵粉、鋁

2、粉、焦炭、活性炭、生石灰等材料構成，遇到水發(fā)生反應進而帶動溫度上升。自熱食品發(fā)熱包溫度可以達到150，蒸汽溫度達到200，最長可支撐3個小時的保溫時間。2007年，國內第一款自熱食品誕生，但沒能引起市場廣泛關注。2016年，自熱食品新增方便冒菜、方便火鍋兩類產品，實現了品類的突破，并在微商渠道流行。2017年，自熱火鍋亮相全國糖酒會并迅速走紅，其在各電商平臺的銷量呈指數級增長，開始受到資本關注，并吸引了海底撈、大龍燚、小龍坎、重慶德莊、筷時尚、巴蜀懶人、楊大爺、老城南等火鍋餐飲品牌以及新希望美好、三全、統一、三只松鼠、良品鋪子、衛(wèi)龍等食品飲料品牌布局，行業(yè)競爭日趨激烈。近年，受食品工業(yè)標準化發(fā)

3、展的帶動，各地特色美食的工業(yè)化發(fā)展需求日趨迫切，加之相關技術的進步，自熱食品種類越發(fā)豐富，火鍋、米飯、米粉、炒面、干拌面、燒烤、酸辣粉、羊肉湯等一系列自熱食品紛紛上市，并憑借方便快捷的特點贏得了消費者喜愛。2020年，餐飲業(yè)務受新冠疫情沖擊較大，加之直播帶貨的崛起，自熱食品市場規(guī)模進一步擴大，行業(yè)內投融資活動進一步活躍。如白家食品在2月和6月分別完成了A輪和B輪融資，融資規(guī)模逾3億元。自嗨鍋也在5月和10月完成了B、C兩輪融資。此外，莫小仙和食族人分別完成了數千萬元的A輪融資。中國自熱食品行業(yè)發(fā)展態(tài)勢持續(xù)向好。當前自熱食品還存在一些不足。例如，當前自加熱技術尚不成熟，發(fā)熱包與水反應較快，但行業(yè)

4、內缺乏標準的操作流程，如果操作失當，極易造成燙傷等危害，為消費者安全埋下了較大隱患。同時，由于行業(yè)發(fā)展時間較短，當前標準化建設水平較低，行業(yè)內相關標準依然缺失，不利于行業(yè)健康發(fā)展。未來，隨著行業(yè)規(guī)模的擴大，行業(yè)監(jiān)管體例將逐步健全，對企業(yè)新品研發(fā)、質量控制、價格管理、品牌建設及服務水平等提出更高要求。同時，Z世代逐漸成為主力消費者，國民消費個性還將進一步彰顯，加之國內消費升級驅動，自熱食品市場規(guī)模有望繼續(xù)增長。2019年，堅持穩(wěn)中求進工作總基調，深入貫徹新發(fā)展理念，落實高質量發(fā)展要求，深化供給側結構性改革，統籌推進穩(wěn)增長、促改革、調結構、惠民生、防風險、保穩(wěn)定，全力建設“高質量產業(yè)之區(qū)、高品質宜

5、居之城”，經濟高質量發(fā)展動能持續(xù)增強，社會大局保持和諧穩(wěn)定，人民群眾獲得感、幸福感、安全感顯著提升。2020年，是“十三五”規(guī)劃的收官之年，是全面建成小康社會的決勝之年。當前，世界經濟格局復雜多變，但中國穩(wěn)中向好、長期向好的基本態(tài)勢沒有改變，堅持從全局謀劃一域、以一域服務全局，對標對表抓落實，沉心靜氣謀發(fā)展，努力推動經濟社會各項事業(yè)再上臺階。第二章 績效管理概述一、 績效管理的重要作用（一）績效管理對組織的貢獻對一個組織而言，推行績效管理對于提高組織效率、實現組織目標具有重要的作用和意義。具體而言，績效管理對于組織具有以下作用。（1）強化完成工作的動力，提高員工勝任能力?？冃Ч芾韽娬{對員工的績

6、效反饋和幫助員工進行績效改進。如果員工知道自己過去做得怎么樣，同時他在過去取得的績效能夠得到認可和重視，就會增強員工的自尊心，更清楚地看到自己的特定優(yōu)勢和不足，從而幫助其更好地制定自己的開發(fā)計劃，設計未來的職業(yè)發(fā)展路徑，使員工有更大的動力去實現未來的績效。（2）增加管理者對下屬的深入了解，使管理活動更加公平和適宜。員工的直接上級和負責對員工的績效進行評價的其他管理人員，能夠通過績效管理過程對被評價者產生更新和更深入地了解，并能了解每一位員工對組織作出的貢獻。同時，績效管理系統提供的關于績效的有效信息可以作為績效加薪、晉升、轉崗、解雇等管理活動的依據。建立在一套良好的績效管理系統基礎之上的各種管

7、理決策，反過來又會促進組織內部人際關系的改善，并且增進上下級之間的相互信任。（3）使組織目標更加清楚，工作內容及其需要達到的標準更加易于界定?？冃Ч芾硎腔诮M織戰(zhàn)略和組織目標的，組織目標又會進一步分解為具有可操作性的部門和崗位目標有效的績效管理系統能夠使一個組織以及組織中的某個單位的目標、被評價者的工作內容和需要達到的標準變得更加清晰、更容易界定，從而使員工能夠更好地理解他們的工作活動與組織的成功之間具有怎樣的聯系，把上級對員工績效的看法更清楚地傳遞給員工。（4）便于及時區(qū)分績效優(yōu)良與績效不佳的員工?？冃Ч芾眢w系能夠幫助一個組織有效地區(qū)分績效優(yōu)秀和績效差的員工，同時，它還迫使管理者及時面對和處

8、理各種績效問題（5）使組織變革更加容易推動?？冃Ч芾砜梢猿蔀橥苿咏M織變革的一個有效工具。比如一個組織決定要改變其企業(yè)文化，從而將產品質量和客戶服務放到最重要的位置。一旦這種新的組織導向確定下來，就可以運用績效管理使組織文化與組織目標聯系在一起，從而使組織變革成為可能。事實上，文化變革是由績效的改變推動的。（二）糟糕的績效管理對組織帶來的危害當一個組織的績效管理體系并沒有像預想的那樣有效運轉時，就會給組織帶來不利后果和危害，這些不利后果和危害主要有削弱完成工作任務的動力。糟糕的績效管理體系往往使那些優(yōu)秀的績效沒有轉化為有意義的有形報酬（如加薪）或無形報酬（如對個人工作的認可），這無疑將使員工的工

9、作動力受到削弱。（1）使用錯誤的或者帶有誤導性的信息。如果一個組織沒有實施標準的績效管理體系，就會有多種可能導致最終得出的員工績效信息是不真實的。（2）損傷員工的自尊心，損害人際關系。如果不能以一種恰當而準確的方式向員工提供績效反饋，員工的自尊心就有可能會受到損傷，也會導致涉及的各方之間的關系受到損害。（3）浪費時間和金錢，增加遭遇訴訟的風險。實施績效管理體系需要花費大量的金錢和時間，當績效管理體系設計不佳、實施不良時，這些資源就被浪費掉了。同時，當員工感受到了不公平的績效評價時，組織就有可能遭遇代價昂貴的訴訟。（4）員工生產工作倦怠感，工作滿意度下降，流動率上升。當員工認為績效評價根據并不有

10、效，績效管理體系也不公平時，他們的工作倦怠感和對工作的不滿程度就會增加。在這種情況下，員工會變得越來越容易被激怒。這些缺陷也會使他們感到不安，甚至離刀組織。他們可能選擇身體上的離開（如辭職），也可能選擇心理上的離開（如努力程度降至最低）。（5）績效標準和評價結果不穩(wěn)定、不公平，績效評價等級體系不清楚。在糟糕的績效管理體系中，不同部門之間以及各部門內部，績效評價的標準以及對員工個人的績效評價結果都是不同的，同時也是不公平的。此外，由于缺乏有效的溝通，員工可能并不知道他們的績效評價結果是如何產生的，也不清楚他們的績效評價結果將會怎樣轉化為相應的報酬。二、 績效管理的戰(zhàn)略地位（一）績效管理與組織戰(zhàn)略

11、的關系績效管理是一個組織獲取競爭優(yōu)勢、實現組織目標的有力工具。任何一個組織的戰(zhàn)略都是要借助于人力資源管理中的各個環(huán)節(jié)來具體實施的，在這些環(huán)節(jié)當中，績效管理承擔著具體的實踐重任，績效管理是戰(zhàn)略落地的載體。反過來，從績效管理的定義出發(fā)，組織戰(zhàn)略又是績效管理的基礎，沒有戰(zhàn)略就談不上績效管理。因此，績效管理與組織戰(zhàn)略之間有著緊密地聯系戰(zhàn)略實際上是組織對未來結果的一種期望，這種期望要依靠組織的所有成員，按一定的職責和績效要求、通過持續(xù)努力和發(fā)揮創(chuàng)造性來實現。通過績效管理過程將組織的戰(zhàn)略目標分解到各個業(yè)務單位，并根據每個崗位的基本職責進一步分解到各個崗位，形成每個崗位的績效目標。這樣就可以把每個崗位員工的

12、工作目標加以有效的整合，形成合力，有效地促進組織目標的實現。（二）績效管理與其他人力資源管理模塊的關系績效管理在組織的人力資源管理系統中占據著核心地位，是人力資源管理的中樞和關鍵，它影響著人力資源管理其他模塊的設置原則和發(fā)展空間，在人力資源管理系統中起著承上啟下的作用，績效管理在人力資源管理系統中的地位。1、績效管理工作設計及工作分析的關系工作設計（jobdesign）是指為了有效地達到組織目標與滿足個人需要而進行的工作內容、工作職能和工作關系的設計。提供相關工作的全面信息，以便組織改善管理效率，是確定完成各項工作所需技能、責任和知識的系統過程。績效管理工作設計及工作分析的關系主要表現在工作設

13、計、工作分析的結果會影響績效管理系統的設計方式，是績效管理系統設計的重要依據，同時，績效管理的結果反過來又會對工作設計和工作分析產生影響。工作設計確立了為達到特定的組織目標所要進行的具體工作活動，而工作分析則明確了工作的具體任務和職責，這些都成為構建績效管理系統的重要基礎。在構建績效管理系統時，無論是績效目標的確定還是考核指標的設計，都要依據工作設計與工作分析所確定的工作活動和具體的任務與職責，使績效目標與組織的戰(zhàn)略目標相一致，考評指標與具體的工作任務及職責相對應。績效管理系統對工作設計與工作分析也具有影響，這種影響主要表現在：績效管理系統實施過程中可以顯現工作設計與工作分析中所存在的問題，從

14、而可以考慮重新進行工作設計與工作分析。如果在績效評價中員工的績效存在較大的問題，而通過原因分析并不在員工自身，這很可能就是工作設計與工作分析出了問題，就需要重新設計工作活動和界定具體的工作任務與職責。因此，績效管理的結果成為驗證工作設計與工作分析是否合理的一種手段，影響企業(yè)是否需要重新進行工作設計與工作分析。2、績效管理與招募、甄選的關系招募（recruitment）是指組織吸引和尋找能從中挑選出勝任空缺職位的合格候選人的過程。而甄選selection）是組織通過運用一定的工具和手段對已經招募到的求職者進行鑒別和考察，區(qū)分他們的人格特點與知識技能水平，預測他們未來的工作績效，從而最終挑選出組織

15、所需要的、恰當的職位空缺填補者的過程。人員招募與甄選在很大程度上決定了組織中人員的素質，相應地也會間接影響績效管理的結果。人員招募與甄選進行得有效，人員素質勝任工作崗位的要求，就能有效地完成績效目標，取得良好的績效結果；反之，就難于實現績效目標，不能取得良好的績效結果。績效管理對人員招募與甄選的影響，首先表現在績效管理的結果可能會促進組織的人員招募與甄選活動。在績效管理過程中，對于員工績效評價結果中所存在的問題，如果發(fā)現原因是組織的人力資源數量無法滿足工作任務的需要，或者是現有員工在能力和態(tài)度上有差距但又不能通過培訓來解決時，都需要組織進行人員招募與甄選活動?？冃Ч芾硐到y對人員招募與甄選的影響

16、還表現在，通過績效評價結果可以對人員招募甄選的有效性和可靠性進行驗證。人員招募與甄選過程中要采用一系列的方法與技術，這些方法與技術的有效性和可靠性決定了所選擇的人員是否恰當，是否能在日后的工作中取得優(yōu)良的工作績效。通過對所選擇人員的工作績效進行評價，把評價結果與招募甄選過程中的測驗結果進行比較，就可以驗證人員招募與甄選方法及技術的有效性和可靠性。因此，通過績效管理，管理者能夠加深對組織內各個崗位的合格、特別是優(yōu)秀人員所應具備的品質與績效特征之間關系的理解，從而對人員招募與甄選提供有益的參考。3、績效管理與培訓開發(fā)的關系從傳統意義上來說，培訓（training）的主要目的是使員工獲得目前工作所需

17、的知識和能力，幫助員工完成好當前的工作；而開發(fā)（development）的主要目的是使員工獲得未來工作所需的知識和能力，幫助員工勝任組織中其他職位的工作需要或未來崗位和工作的需要培訓與開發(fā)對績效管理的影響主要表現在：通過培訓與開發(fā)，員工的技能水平得到充分的提高，績效管理中的績效目標和評價指標及其權重就要進行相應的調整。績效管理對培訓與開發(fā)的影響是多方面的?？冃Ч芾淼哪康氖歉倪M和提高績效，本身就包含對員工進行開發(fā)的內容。在績效管理過程中，通過績效考評結果能夠了解到員工的優(yōu)勢與劣勢、在知識和技能上所存在的缺陷，以及在工作中的一些薄弱環(huán)節(jié)，從而發(fā)現員工在培訓與開發(fā)方面的相應需要，使培訓與開發(fā)更具有針

18、對性和目的性。而培訓與開發(fā)的日的就是提高員工的工作技能，進而提高他們的工作績效，因此對培訓與開發(fā)效果的評估盡管要從多個層面來進行，但最高層次的評估還是要從培訓與開發(fā)后工作績效的變化情況來進行。4、績效管理與薪酬管理的關系薪酬（compensation）是員工因雇傭關系的存在，而從雇主那里獲得的所有各種形式的經濟收入、有形服務以及福利。薪酬管理（compensationmanagement）是指組織在綜合考慮各種內外部因素的情況下，根據組織的戰(zhàn)略和發(fā)展規(guī)劃，結合員工提供的服務來確定他們應得的薪酬總額、薪酬結構以及薪酬形式的過程。在人力資源管理活動中，績效管理與薪酬管理相互聯系、相互作用、相輔相成

19、?？冃Ч芾砼c薪酬管理都是調動員工工作積極性的重要因素。薪酬管理對績效管理的影響表現在，薪酬福利結構如果與績效相聯系，會對員工努力取得優(yōu)異績效具有強大的激勵作用。在薪酬福利結構設計中，如果相應的項目是直接或間接與績效相聯系的，就會對員工具有誘導作用，激勵員工努力地完成績效目標，取得更好的工作績效。在績效管理過程中需要對員工進行激勵，可采取的激勵措施很多，但薪酬激勵是基本的激勵手段?？冃Ч芾韺π匠旯芾砭哂兄苯拥挠绊懀@種影響表現在，薪酬福利結構中的相應部分是由員工績效結果決定的。在總體薪酬結構中，基本工資雖然要根據職位的相對價值來確定，但通常所確定出的是工資范圍，在這個工資范圍內具體落在哪個點或哪

20、個等級上一般是由員工的工作績效決定的。而獎勵工資部分則更為直接地與績效相聯系，是根據員工個人的績效以及組織的整體經營狀況，來制訂個人或集體獎勵計劃。盡管績效管理中的績效評價結果對薪酬福利方案的實施具有直接的影響，但同時也要重視績效管理的開發(fā)目的，使兩方面保持平衡。5、績效管理與員工流動管理的關系員工流動（employeeturnover）通常是指人員的流出、流入和組織內所發(fā)生的人員變動。它影響著一個組織人力資源的有效配置。在組織中，人員流動主要表現為晉升、解雇、退休等。合理的員工流動可以不斷改善員工的素質和結構，幫助組織長期保持活力與增強競爭優(yōu)勢，但是，不合理的人員流動則會導致核心員工的流失，

21、造成人力資源浪費，進而對組織的發(fā)展產生諸多不利影響。因此，有必要對員工流動進行管理。所謂員工流動管理，是指對組織員工的流入、內部流動和流出進行計劃、組織、協調和控制的過程，從而確保組織員工的可獲取性，滿足組織現在和未來的人力資源需要和員工職業(yè)生涯發(fā)展的需要。員工流動管理是強化績效管理的一種有效形式。通過晉升、解雇等員工流動管理的方法可以激勵員工不斷地提高工作績效.努力達成績效考核目標，促進績效管理工作的順利進行。同時，績效管理的結果也會影響員工流動管理的相關決策。當績效管理中的評價結果反映相應員工的工作績效中存在較大問題，表明其無法勝任現有工作時，就可能需要進行降職、調動甚至解雇處理。在職位調

22、整過程中，作出降職、調動特別是解雇的處理必須有明確的理由，對理由的解釋必須令人信服，而公平合理的績效評價結果則是最有力的、最可信的理由。當績效管理中的評價結果反映相關員工取得了優(yōu)異的績效，這種優(yōu)異的績效在一定程度上表明員工能勝任更重要或更高層次的工作時，就成為進行工作輪換或晉升的重要依據。閱讀案例微軟公司的績效管理研發(fā)人員是微軟公司的主體員工，而且研發(fā)人員的績效管理確實具有自己的一些獨特性，但是對于微軟來講，并沒有把研發(fā)人員和其他人員分別對待，微軟在全球推行一致的績效管理體系。微軟的績效管理理念就是要把個人績效、團隊績效、業(yè)務單元績效跟公司的全球戰(zhàn)略目標連在一起，從而使每個微軟人明白組織存在的

23、價值和意義，以及個人在整個組織中的作用和價值。以微軟研究院為例，首先要弄清楚微軟研究院是做什么的。微軟研究院做的是基礎研究，外人聽起來會感覺比較抽象，但是微軟自己很清楚，它的研究是為微軟未來510年的技術和產品奠定基礎，指導方向。微軟在全球有七大業(yè)務部門，每個業(yè)務部門都有自己核心的產品和主營技術的領域。比如微軟亞洲研究院會根據中國人才市場的匹配情況分析自己的優(yōu)勢所在，并確定自己的主要研究方向，最后再衡量完成情況。微軟對各個業(yè)務部門的績效主要是從兩個方面進行衡量的。首先是對外的影響，比如看是不是在世界知名的學術協會上發(fā)表了論文，是否參與或引導了學術上重要標準的制定，這些外部的成績是衡量研究水平高

24、低的一個很客觀地評估標準。其次，研究成果是否對微軟未來的產品有影響力，是否可以使研究成果轉化為生產力，是否最終有助于微軟整體的成長和領先，這些都是評估的重要指標。第三章 績效的內涵一、 績效概念的沿革與發(fā)展隨著管理實踐和管理研究的不斷深入，人們對績效內涵的認識也在不斷地發(fā)展和變化。對績效概念的理解不同，績效評價和績效管理的側重點和思路就會有所不同。因此，有必要了解績效概念的沿革與發(fā)展。對于績效的理解，概括起來主要有以下幾種代表性觀點。（一）結果績效觀結果績效觀認為績效就是組織期望的結果。衛(wèi)氏辭典將績效定義為“完成某種任務或達到某個目標”，Bernardin和Beatty（1984）認為，績效是

25、在特定時間范圍內，在特定工作職能或活動上生產出的結果記錄。Kane（1996）則指出績效是一個人留下的東西，這種東西與目的相對獨立存在。結果績效觀認為，在績效管理過程中，采用以結果為核心的績效方法較為可取，因為它是從顧客的角度出發(fā)的，而且可以使個人的努力與組織的目標聯系在一起。在企業(yè)組織里，企業(yè)的最終績效既可以表現為財務結果，也可以表現為非財務結果。比如負債率、流動比率、速動比率、每股盈余等這類財務結果，在評價員工業(yè)績和經營部門業(yè)績、為管理者提供決策等方面發(fā)揮著重要作用，著名的杜邦財務分析系統就是以財務結果為主要評價內容。又如企業(yè)產量、市場占有率、銀行的吸儲率、學校的升學率等這類非財務結果，通

26、常可以轉化為財務結果或者與實現財務結果具有同等重要意義的數字，而非財務結果則在部門層面和成本、費用中心使用，比如生產部門、職能部門等。當然在企業(yè)層面也會有一些非財務的結果受到關注，非財務結果并不總是帶來相應的財務結果，比如企業(yè)產量的增加、市場占有率的提高并不一定代表利潤的上升。財務結果和非財務結果又可以進一步分為長期結果（或者未來）、中期結果和短期結果。一般來說，股東對于長期結果的追求甚于對短期結果的追求，而員工對短期結果的追求要甚于對長期結果的追求。具體的情況還與組織所在行業(yè)和組織本身的特點及經營理念有關。（二）行為績效觀行為績效觀認為，績效就是那些有助于組織目標實現的行為。牛津辭典（Oxf

27、ordDictionary）將績效解釋為“執(zhí)行或完成一項活動、任務或職能的行為或過程”，Murphy（1990）把績效定義為“一套與組織或組織單位的目標相互關聯的行為，而組織或組織單位則構成了個人工作的環(huán)境”.Ilgen和Schneider（1991）認為，績效是個人或系統的所作所為。Borman和Motowidlo（1993）則提出了著名的“關系績效一任務績效”二維模型，其中，任務績效是指那些所規(guī)定的行為或與特定的工作熟練有關的行為，而關系績效則是指自發(fā)的行為或與非特定的工作熟練有關的行為。Campbell（1993）則指出，“績效可以被視為行為的同義詞，它是人們實際采取的行動，而且這種行動

28、可以被他人觀察到?？冃撝话切┡c組織目標有關的、并且是可以根據個人的能力進行評估的行動或行為?！盋ampbell的觀點暗示，盡管績效是行為，但并非所有的行為都是績效，只有那些有助于組織目標實現的行為才能稱之為績效。Campbell認為之所以不以任務完成或目標達成等結果作為績效，主要有三個方面的原因：首先，許多工作結果并非必然是由員工的工作帶來的，可能有其他與個人所做工作無關的促進因素帶來了這些結果；其次，員工完成工作的機會并不是平等的，而且并不是在工作中做的一切事情都必須與任務有關；最后，過度關注結果將使人忽視重要的過程和人際因素，使員工誤解組織要求。（三）能力績效觀在管理實踐中人們發(fā)現

29、，僅僅按照既定的行為方式做事情是不夠的，員工還應該具備在既定程序下行事的技能和能力，這就產生了技能和能力代表績效的觀點。一般而言，能力越出眾的企業(yè)和員工越容易產生高績效。不過，如果更進一步理解績效和能力的關系，我們就會發(fā)現員工潛在的價值觀、動機、態(tài)度（如誠信、敬業(yè)精神等）等驅動著員工充分發(fā)揮他們的能力，表現出他們的知識和技能行為，員工的技能和能力只是露在水面之上的冰山一角；所以，價值觀、動機、態(tài)度等才是創(chuàng)造績效的源動力。只有具有了這樣的源動力，再具備必需的能力和技能，才能創(chuàng)造出企業(yè)所期望的業(yè)績。一般對于勞動過程可見、工作結果易于評價的員工，只要控制好員工行為就可以產生好的績效了，但對于那些工作

30、結果難以評價、以腦力勞動為主的知識型員工，就應當對他們的價值觀、能力和技能進行管理，通過激勵他們的內在主動性使其盡力工作，產生出高績效來。（四）產出績效觀一些學者認為績效是一種組織產出，是組織為實現其目標而展現在不同層面上的有效輸出。組織期望得到什么，什么就是績效。結果和行為都屬于組織的產出。績效可以根據本組織的使命、目標和戰(zhàn)略來界定，但也并非全都如此?？冃Ь褪且粋€系統所生產的被認為有價值的以產品和服務形式表現出來的產出。產品或服務被認為是通過績效單位來實際完成的。衡量產品或服務的績效單位的典型生產指標包括：數量、時間和質量。實際上，從廣義角度理解，工作結果、工作方式、工作行為、工作態(tài)度和工作

31、能力的提升等都可以看作是組織的廣義產出，有些產出是直接的、外顯的，有些產出則是間接的、隱含的?？冃Ч芾淼淖罱K目的就是提高員工有利于組織目標實現的增值產出，這些產出既包括工作結果這樣的直接產出，也應包括工作行為、工作方式這樣的間接產出。如果只開花不結果，盡管員工在其工作崗位上積極努力，但由于種種原因，沒有完成其崗位工作目標，就難以對組織作出應有的貢獻；相反地，從績效管理角度來看，我們不僅要看員工有沒有完成工作目標，而且還要看其工作目標是如何實現的。例如，對于一個企業(yè)車間層的操作工而言，其績效不僅要看他有沒有完成勞動定額，即產品的數量和產品質量，從可持續(xù)發(fā)展的角度來講，還要看他在生產過程中的具體表

32、現。如果其產量是以降低設備的養(yǎng)護，靠拼消耗、拼設備取得的，那么他的這種績效表現與組織的目標就是不一致的。再如，對一個企業(yè)銷售人員而言，其績效不僅要看其完成的銷售額和回款率，還要看其銷售額是如何實現的，如果是以誤導顧客，作不實的承諾，或強勢推銷等手段，盡管一時的銷售成績不錯，但對公司的形象與客戶關系會產生極為消極的影響。因此，在對銷售人員的績效進行評價時，我們不僅要關注其銷售額、回款率，還要看其客戶維護、市場信息收集、客戶的滿意度，以及開發(fā)新客戶的意識等方面的指標。（五）綜合績效觀綜合績效觀認為，績效既可以是結果，也可以是行為。Brumbrach（1988）認為績效指行為和結果。行為由從事工作的

33、人表現出來，將工作任務付諸實施。行為不僅僅是結果的工具，行為本身也是結果，是為完成工作任務所付出的腦力和體力的結果，并且能和結果分開進行判斷。Otley（1999）指出績效就是工作的過程及其達到的結果。Mwita（2000）進一步指出績效是一個綜合的概念，它應該包含三個因素：行為、產出和結果。綜合績效觀不僅要關注結果，也要關注實現結果的過程。對于績效結果不僅要關注實際收益，還應關注預期收益。對于績效過程不僅要關注可以觀察的外顯行為，也要關注那些不易覺察的能力和態(tài)度。傳統的績效主要是為了追述過去、評價歷史，而隨著績效邊界的擴展，那些新的、基于戰(zhàn)略的組織在績效界定上越來越關注未來。比如那些創(chuàng)新型組

34、織和知識型崗位的績效，人們更加關注績效的預期收益，即：績效一做了什么（實際結果）+能做什么（預期結果）。上述績效觀點從不同角度揭示了績效的內涵，有助于我們更加深刻地理解績效的本質及其內涵。事實上，在管理實踐中，不同的組織由于追求的目標和任務不同，所處的行業(yè)或經營領域不同，或者組織所處的發(fā)展階段不同，對績效的理解和評價重心就會有所不同。因此，我們應以綜合、系統的觀點分層次來看待績效。在人力資源管理實踐中，績效包含了經過評價的工作行為、方式與結果。對于不同的員工來講，行為和結果在其總體績效中所占比例可能是不同的，對于工作簡單、結構化程度較高、工作結果量化程度較高的員工（如企業(yè)一線操作人員）。工作結

35、果在其總體績效中所占比例較大；而對于從事較復雜、結構化程度較低、工作結果量化程度較低的員工（如企業(yè)RD人員、營銷策劃人員），工作行為在其總體績效中所占比例較大。二、 績效的影響因素現代科學技術與心理學的研究表明，員工績效的影響因素主要包括四個方面：技能（skill），激勵（motivation）、環(huán)境（environment）和機會（opportunity）。1、技能技能是指員工的工作技巧與能力水平，它取決于個人天賦、智力、經歷、教育與培訓等個人特點。員工的技能并不是一成不變的，組織可以通過各種方式來提高員工的整體技能水平：既可以通過招聘錄用階段的科學甄選提高組織中員工的整體技能水平，也可以通

36、過組織學習和員工培訓來提高其技能水平。2、激勵激勵作為影響績效的因素，是通過提高員工的工作積極性來發(fā)揮作用的。為了使激勵手段能夠真正發(fā)揮作用，組織應根據員工個人的需要結構、個性、感知、學習過程與價值觀等因素，選擇適當的激勵手段和方式。3、環(huán)境影響工作績效的環(huán)境因素主要包括組織內部的環(huán)境因素和組織外部的環(huán)境因素兩類。組織內部的客觀環(huán)境因素一般包括：工作場所的布局與物理條件（如室溫、通風、噪聲、照明等）、任務的性質、工作設計的質量、設備與原料的供應、上級的領導作風與監(jiān)控方式、組織結構與規(guī)章政策、工資福利、組織文化等。組織外部的客觀環(huán)境因素包括社會政治經濟狀況、市場競爭強度等。組織的內外環(huán)境都會通過

37、影響員工的工作行為和態(tài)度來影響員工的工作績效。4、機會機會也就是“運氣”，它是一種偶然性因素，能夠促進組織的創(chuàng)新和變革，給予員工學習、成長和發(fā)展的有利環(huán)境。在特定的情況下，員工如果能夠得到機會去完成特定的工作任務，可能會使其達到在原有職位上無法實現的工作績效。在機會的促使下，組織可以拓展新的發(fā)展領域，加速組織績效的提升。對員工來講，機會是偶然性的，是不可控的因素。不過，機會的偶然性也是相對的，一個好的管理者應該善于為員工創(chuàng)造機會。在影響員工績效的四個變量（技能、激勵、環(huán)境、機會）中，技能和激勵屬于影響績效的內因，環(huán)境和機會屬于影響績效的外因。在內因中，技能（能力）屬于比較穩(wěn)定的，而激勵（努力水

38、平）則屬于不穩(wěn)定的；在外因中，環(huán)境屬于相對比較穩(wěn)定的，而機會（運氣）則屬于不穩(wěn)定的。第四章一、 優(yōu)勢分析（S）（一）自主研發(fā)優(yōu)勢公司在各個細分領域深入研究的同時，通過整合各平臺優(yōu)勢，構建全產品系列，并不斷進行產品結構升級，順應行業(yè)一體化、集成創(chuàng)新的發(fā)展趨勢。通過多年積累，公司產品性能處于國內領先水平。公司多年來堅持技術創(chuàng)新，不斷改進和優(yōu)化產品性能，實現產品結構升級。公司結合國內市場客戶的個性化需求，不斷升級技術，充分體現了公司的持續(xù)創(chuàng)新能力。在不斷開發(fā)新產品的過程中，公司已有多項產品均為國內領先水平。在注重新產品、新技術研發(fā)的同時，公司還十分重視自主知識產權的保護。（二）工藝和質量控制優(yōu)勢公司

39、進口大量設備和檢測設備，有效提高了精度、生產效率，為產品研發(fā)與確保產品質量奠定了堅實的基礎。此外，公司是行業(yè)內較早通過ISO9001質量體系認證的企業(yè)之一，公司產品根據市場及客戶需要通過了產品認證，表明公司產品不僅滿足國內高端客戶的要求，而且部分產品能夠與國際標準接軌，能夠躋身于國際市場競爭中。在日常生產中，公司嚴格按照質量體系管理要求，不斷完善產品的研發(fā)、生產、檢驗、客戶服務等流程，保證公司產品質量的穩(wěn)定性。（三）產品種類齊全優(yōu)勢公司不僅能滿足客戶對標準化產品的需求，而且能根據客戶的個性化要求，定制生產規(guī)格、型號不同的產品。公司齊全的產品系列，完備的產品結構，能夠為客戶提供一站式服務。對公司

40、來說，實現了對具有多種產品需求客戶的資源共享，拓展了銷售渠道，增加了客戶粘性。公司產品價格與國外同類產品相比有較強性價比優(yōu)勢，在國內市場起到了逐步替代進口產品的作用。（四）營銷網絡及服務優(yōu)勢根據公司產品服務的特點、客戶分布的地域特點，公司營銷覆蓋了華南、華東、華北及東北等下游客戶較為集中的區(qū)域，并在歐美、日本、東南亞等國家和地區(qū)初步建立經銷商網絡，及時了解客戶需求，為客戶提供貼身服務，達到快速響應的效果。公司擁有一支行業(yè)經驗豐富的銷售團隊，在各區(qū)域配備銷售人員，建立從市場調研、產品推廣、客戶管理、銷售管理到客戶服務的多維度銷售網絡體系。公司的服務覆蓋產品服務整個生命周期，公司多名銷售人員具有研

41、發(fā)背景，可引導客戶的技術需求并為其提供解決方案，為客戶提供及時、深入的專業(yè)技術服務與支持。公司與經銷商互利共贏，結成了長期戰(zhàn)略合作伙伴關系，公司經銷網絡較為穩(wěn)定，有利于深耕行業(yè)和區(qū)域市場，帶動經銷商共同成長。二、 劣勢分析（W）（一）資本實力不足公司發(fā)展主要依賴于自有資金和銀行貸款，公司產能建設、研發(fā)投入及日常營運資金需求較大，目前的信貸模式難以滿足公司的資金需求，制約公司發(fā)展。尤其面對國外主要競爭對手的資本實力，以及智能制造產業(yè)升級需求，公司需要拓寬融資渠道，進一步提高技術水平、優(yōu)化產品結構，增強自身的競爭力。（二）產能瓶頸制約公司產品核心技術國內領先，產品質量獲得客戶高度認可，但未來隨著業(yè)

42、務規(guī)模擴大、產品質量和性能不斷提升，訂單逐年增加，公司現有產能已不能滿足日益增長的市場需求。面對未來逐年上升的產品需求量，產能成為制約公司快速發(fā)展的重要因素，可能會削弱公司未來在國內外市場的核心競爭力。三、 機會分析（O）（一）長期的技術積累為項目的實施奠定了堅實基礎目前，公司已具備產品大批量生產的技術條件，并已獲得了下游客戶的普遍認可，為項目的實施奠定了堅實的基礎。（二）國家政策支持國內產業(yè)的發(fā)展近年來，我國政府出臺了一系列政策鼓勵、規(guī)范產業(yè)發(fā)展。在國家政策的助推下，本產業(yè)已成為我國具有國際競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略性新興產業(yè)，伴隨著提質增效等長效機制政策的引導，本產業(yè)將進入持續(xù)健康發(fā)展的快車道，項目產

43、品亦隨之快速升級發(fā)展。四、 威脅分析（T）（一）市場競爭風險本行業(yè)下游客戶對產品的質量與穩(wěn)定性要求較高，因此對于行業(yè)新進入者存在一定技術、品牌和質量控制及銷售渠道壁壘。更多本土競爭對手的加入，以及技術的不斷成熟，產品可能出現一定程度的同質化，從而導致市場價格下降、行業(yè)利潤縮減。國外競爭對手具有較強的資金及技術實力、較高的品牌知名度和市場影響力，與之相比，公司雖然具有良好的產品性能和本地支持優(yōu)勢，但在整體實力方面還有一定差距。公司如不能加大技術創(chuàng)新和管理創(chuàng)新，持續(xù)優(yōu)化產品結構，鞏固發(fā)展自己的市場地位，將面臨越來越激烈的市場競爭風險。（二）新產品開發(fā)風險多年來，公司始終堅持以新產品研發(fā)為發(fā)展導向，

44、注重在產品開發(fā)、技術升級的基礎上對市場需求進行充分的論證，使得公司新產品投放市場取得了較好的效果。但如果公司在技術研發(fā)過程中不能及時準確把握技術、產品和市場的發(fā)展趨勢，導致研發(fā)的新產品不能獲得市場認可，公司已有的競爭優(yōu)勢將可能被削弱，從而對公司產品的市場份額、經濟效益及發(fā)展前景造成不利影響。（三）核心人員及核心技術流失的風險公司已建立起較為完善的研發(fā)體系，并擁有技術過硬、敢于創(chuàng)新的研發(fā)團隊。公司的核心技術來源于研發(fā)團隊的整體努力，不依賴于個別核心技術人員，但核心技術人員對公司的產品研發(fā)、工藝改進起到了關鍵作用。如果公司出現核心技術人員流失或核心技術失密，將會對公司的研發(fā)和生產經營造成不利影響。

45、（四）原材料價格波動風險原材料占主營業(yè)務成本的比重較高，因此原材料價格變化對公司經營業(yè)績影響較大。公司采用“以銷定產、保持合理庫存”的生產模式，主要根據前期銷售記錄、銷售預測及庫存情況安排采購和生產，并在采購時充分考慮當時原材料價格因素。但若原材料價格發(fā)生劇烈波動，將引起公司產品成本的大幅變化，則可能對公司經營產生不利影響。（五）產品價格波動風險公司所面臨的是來自國際和國內其他生產廠商的競爭。除了原材料的價格波動影響以外，行業(yè)整體的供需情況和競爭對手的銷售策略都有可能對公司產品的銷售價格造成影響。假如市場競爭加劇，或者行業(yè)主要競爭對手調整經營策略，公司產品銷售價格可能面臨短期波動的風險。（六）

46、毛利率下滑風險公司各類產品的銷售單價、單位成本及銷售結構存在波動。未來如果行業(yè)激烈競爭程度加劇，或是下游廠商行業(yè)利潤率下降而降低其的采購成本，則公司存在主要產品價格下降進而導致公司綜合毛利率下滑的風險。（七）稅收優(yōu)惠政策變動風險如未來公司無法通過高新技術企業(yè)重新認定及復審或國家對高新技術企業(yè)所得稅政策進行調整，將面臨所得稅優(yōu)惠變化風險，可能對公司盈利水平產生不利影響。（八）產能擴大后的銷售風險如果項目建成投產后市場環(huán)境發(fā)生了較大不利變化或市場開拓不能如期推進，公司屆時將面臨產能擴大導致的產品銷售風險。（九）公司成長性風險行業(yè)雖然具有較好的發(fā)展前景，但發(fā)行人的成長受到多方面因素的影響，包括宏觀經

47、濟、行業(yè)發(fā)展前景、競爭狀態(tài)、行業(yè)地位、業(yè)務模式、技術水平、自主創(chuàng)新能力、銷售水平等因素。如果這些因素出現不利于發(fā)行人的變化，將會影響到發(fā)行人的盈利能力，從而無法順利實現預期的成長性。因此，發(fā)行人在未來發(fā)展過程中面臨成長性風險。第五章一、 人力資源配置根據中華人民共和國勞動法的要求，本期工程項目勞動定員是以所需的基本生產工人為基數，按照生產崗位、勞動定額計算配備相關人員；依照生產工藝、供應保障和經營管理的需要，在充分利用企業(yè)人力資源的基礎上，本期工程項目建成投產后招聘人員實行全員聘任合同制；生產車間管理工作人員按一班制配置，操作人員按照“四班三運轉”配置定員，每班8小時，根據xx集團有限公司規(guī)劃

48、，達產年勞動定員341人。表格題目勞動定員一覽表序號崗位名稱勞動定員（人）備注1生產操作崗位222正常運營年份2技術指導崗位343管理工作崗位344質量檢測崗位51合計341二、 員工技能培訓1、為了得到文化技術素質較高、操作熟練的操作人員和技術人員，必須高度重視對人員的培訓工作，這是提高企業(yè)效益、保證安全生產的重要手段，也是提高企業(yè)管理水平和保證經濟效益的重要環(huán)節(jié)，因此，項目建設單位應選擇國內外同類型生產設備對操作技術人員進行培訓，使其在上崗前熟悉操作，以保證設備順利開車及安全生產。2、人員培訓工作在設備安裝前完成，以便操作人員能在設備安裝階段熟悉現場配置和生產工藝流程，并作好單機試車、聯動

49、試車和投料試車的各項準備工作。項目人員的培訓工作考慮在國內相似工廠進行。3、項目建設單位將對新增各類人員必須進行崗前培訓和崗位技能培訓，上崗人員需經所應聘崗位和職責范圍進行應知應會考試，合格后方可上崗。4、新增員工在上崗前，由項目建設單位培訓部門按崗位職責范圍，統一組織進行崗前培訓，屆時聘請勞動就業(yè)局講授中華人民共和國勞動法，請消防部門和電力部門講授安全操作知識，同時加強公司經營理念綜合培訓，教育員工愛崗敬業(yè)，遵紀守法。5、本期工程項目需進行培訓的人員主要包括技術人員、生產操作人員和設備維修人員；新增人員崗前培訓采用集中授課，統一考核的方式，其培訓內容及程序入廠軍訓企業(yè)文化（管理制度）培訓法制

50、培訓消防、安全培訓技術理論培訓（設備操作程序及原理、加工工藝、檢測方法、設備維修與保養(yǎng)，各種原材料、輔料、備品零部件的識別及使用方法）ISO9000質量管理體系培訓考試、考核。6、項目建設單位將定期對全體員工進行法律法規(guī)的宣傳教育，做到教育有計劃、考核有標準、培訓制度化，不斷提高員工的業(yè)務素質，為企業(yè)的發(fā)展奠定良好的人力資源基礎。第六章一、 項目進度安排結合該項目建設的實際工作情況，xx集團有限公司將項目工程的建設周期確定為24個月，其工作內容包括：項目前期準備、工程勘察與設計、土建工程施工、設備采購、設備安裝調試、試車投產等。表格題目項目實施進度計劃一覽表單位：月序號工作內容246810121416182022241可行性研究及環(huán)評2項目立項3工程勘察建筑設計4施工圖設計5項目招標及采購6土建施工7設備訂購及運輸8設備安裝和調試9新增職工培訓10項目竣工驗收11項目試運行12正式投入運營二、 項目實施保障措施為了使本項目盡早建成投產并發(fā)揮其社會效益和經濟效益，應盡快委托有資質的設計