無煙煤公司工程管理分析（參考）

1、無煙煤公司工程管理分析xx有限責(zé)任公司目錄第一章 項目基本情況5一、 項目承辦單位5二、 項目實施的可行性6三、 項目建設(shè)選址7四、 建筑物建設(shè)規(guī)模7五、 項目總投資及資金構(gòu)成7六、 資金籌措方案8七、 項目預(yù)期經(jīng)濟效益規(guī)劃目標(biāo)8八、 項目建設(shè)進度規(guī)劃8第二章 項目背景分析11第三章 工程項目的概念、特征及其分類14一、 工程項目的特征14二、 工程項目的分類16第四章 工程項目的管理模式19一、 工程項目承發(fā)包管理模式19二、 工程項目管理模式的選擇23第五章 組積計劃25一、 團隊組織計劃25第六章 項目管理組織結(jié)構(gòu)的基本形式30一、 矩陣式30第七章 工程項目進度控制33一、 項目進度控

2、制的依據(jù)33二、 項目進度控制的工作成果34第八章 工程項目進度管理過程、工作定義與工作順序安排36一、 工作順序安排36二、 工作定義48第九章 工程項目總投資組成與計算53一、 工程項目總投資組成53第十章 工程項目施工階段的投資控制56一、 投資偏差分析56二、 合同價款支付61第十一章 工程項目實施階段的質(zhì)量管理66一、 實施階段質(zhì)量管理的程序和依據(jù)66第十二章 工程項目準(zhǔn)備階段的質(zhì)量管理68一、 勘察階段質(zhì)量管理的工作內(nèi)容68第十三章 職業(yè)健康安全與環(huán)境管理體系71一、 職業(yè)健康安全與環(huán)境管理體系標(biāo)準(zhǔn)和理解要點71第十四章 工程項目環(huán)境管理77一、 工程項目環(huán)境管理的含義77二、 綠

3、色施工78第一章 項目基本情況一、 項目承辦單位（一）項目承辦單位名稱xx有限責(zé)任公司（二）項目聯(lián)系人吳xx（三）項目建設(shè)單位概況公司堅持提升企業(yè)素質(zhì)，即“企業(yè)管理水平進一步提高，人力資源結(jié)構(gòu)進一步優(yōu)化，人員素質(zhì)進一步提升，安全生產(chǎn)意識和社會責(zé)任意識進一步增強，誠信經(jīng)營水平進一步提高”，培育一批具有工匠精神的高素質(zhì)企業(yè)員工，企業(yè)品牌影響力不斷提升。公司注重發(fā)揮員工民主管理、民主參與、民主監(jiān)督的作用，建立了工會組織，并通過明確職工代表大會各項職權(quán)、組織制度、工作制度，進一步規(guī)范廠務(wù)公開的內(nèi)容、程序、形式，企業(yè)民主管理水平進一步提升。圍繞公司戰(zhàn)略和高質(zhì)量發(fā)展，以提高全員思想政治素質(zhì)、業(yè)務(wù)素質(zhì)和履職

4、能力為核心，堅持戰(zhàn)略導(dǎo)向、問題導(dǎo)向和需求導(dǎo)向，持續(xù)深化教育培訓(xùn)改革，精準(zhǔn)實施培訓(xùn)，努力實現(xiàn)員工成長與公司發(fā)展的良性互動。公司依據(jù)公司法等法律法規(guī)、規(guī)范性文件及公司章程的有關(guān)規(guī)定，制定并由股東大會審議通過了董事會議事規(guī)則，董事會議事規(guī)則對董事會的職權(quán)、召集、提案、出席、議事、表決、決議及會議記錄等進行了規(guī)范。 未來，在保持健康、穩(wěn)定、快速、持續(xù)發(fā)展的同時，公司以“和諧發(fā)展”為目標(biāo)，踐行社會責(zé)任，秉承“責(zé)任、公平、開放、求實”的企業(yè)責(zé)任，服務(wù)全國。二、 項目實施的可行性（一）不斷提升技術(shù)研發(fā)實力是鞏固行業(yè)地位的必要措施公司長期積累已取得了較豐富的研發(fā)成果。隨著研究領(lǐng)域的不斷擴大，公司產(chǎn)品不斷往精密

5、化、智能化方向發(fā)展，投資項目的建設(shè)，將支持公司在相關(guān)領(lǐng)域投入更多的人力、物力和財力，進一步提升公司研發(fā)實力，加快產(chǎn)品開發(fā)速度，持續(xù)優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，滿足行業(yè)發(fā)展和市場競爭的需求，鞏固并增強公司在行業(yè)內(nèi)的優(yōu)勢競爭地位，為建設(shè)國際一流的研發(fā)平臺提供充實保障。（二）公司行業(yè)地位突出，項目具備實施基礎(chǔ)公司自成立之日起就專注于行業(yè)領(lǐng)域，已形成了包括自主研發(fā)、品牌、質(zhì)量、管理等在內(nèi)的一系列核心競爭優(yōu)勢，行業(yè)地位突出，為項目的實施提供了良好的條件。在生產(chǎn)方面，公司擁有良好生產(chǎn)管理基礎(chǔ)，并且擁有國際先進的生產(chǎn)、檢測設(shè)備；在技術(shù)研發(fā)方面，公司系國家高新技術(shù)企業(yè)，擁有省級企業(yè)技術(shù)中心，并與科研院所、高校保持著長期的合

6、作關(guān)系，已形成了完善的研發(fā)體系和創(chuàng)新機制，具備進一步升級改造的條件；在營銷網(wǎng)絡(luò)建設(shè)方面，公司通過多年發(fā)展已建立了良好的營銷服務(wù)體系，營銷網(wǎng)絡(luò)拓展具備可復(fù)制性。三、 項目建設(shè)選址本期項目選址位于xxx（以選址意見書為準(zhǔn)），占地面積約97.00畝。項目擬定建設(shè)區(qū)域地理位置優(yōu)越，交通便利，規(guī)劃電力、給排水、通訊等公用設(shè)施條件完備，非常適宜本期項目建設(shè)。四、 建筑物建設(shè)規(guī)模本期項目建筑面積113763.05，其中：主體工程79267.82，倉儲工程17353.77，行政辦公及生活服務(wù)設(shè)施10436.59，公共工程6704.87。五、 項目總投資及資金構(gòu)成（一）項目總投資構(gòu)成分析本期項目總投資包括建設(shè)投

7、資、建設(shè)期利息和流動資金。根據(jù)謹慎財務(wù)估算，項目總投資32824.96萬元，其中：建設(shè)投資26774.57萬元，占項目總投資的81.57%；建設(shè)期利息715.37萬元，占項目總投資的2.18%；流動資金5335.02萬元，占項目總投資的16.25%。（二）建設(shè)投資構(gòu)成本期項目建設(shè)投資26774.57萬元，包括工程費用、工程建設(shè)其他費用和預(yù)備費，其中：工程費用23344.52萬元，工程建設(shè)其他費用2826.61萬元，預(yù)備費603.44萬元。六、 資金籌措方案本期項目總投資32824.96萬元，其中申請銀行長期貸款14599.53萬元，其余部分由企業(yè)自籌。七、 項目預(yù)期經(jīng)濟效益規(guī)劃目標(biāo)（一）經(jīng)濟效

8、益目標(biāo)值（正常經(jīng)營年份）1、營業(yè)收入（SP）：61500.00萬元。2、綜合總成本費用（TC）：48183.78萬元。3、凈利潤（NP）：9753.11萬元。（二）經(jīng)濟效益評價目標(biāo)1、全部投資回收期（Pt）：5.64年。2、財務(wù)內(nèi)部收益率：23.30%。3、財務(wù)凈現(xiàn)值：15285.76萬元。八、 項目建設(shè)進度規(guī)劃本期項目按照國家基本建設(shè)程序的有關(guān)法規(guī)和實施指南要求進行建設(shè)，本期項目建設(shè)期限規(guī)劃24個月。十四、項目綜合評價主要經(jīng)濟指標(biāo)一覽表序號項目單位指標(biāo)備注1占地面積64667.00約97.00畝1.1總建筑面積113763.05容積率1.761.2基底面積36860.19建筑系數(shù)57.00%

9、1.3投資強度萬元/畝269.902總投資萬元32824.962.1建設(shè)投資萬元26774.572.1.1工程費用萬元23344.522.1.2工程建設(shè)其他費用萬元2826.612.1.3預(yù)備費萬元603.442.2建設(shè)期利息萬元715.372.3流動資金萬元5335.023資金籌措萬元32824.963.1自籌資金萬元18225.433.2銀行貸款萬元14599.534營業(yè)收入萬元61500.00正常運營年份5總成本費用萬元48183.78""6利潤總額萬元13004.14""7凈利潤萬元9753.11""8所得稅萬元3251.03

10、""9增值稅萬元2600.66""10稅金及附加萬元312.08""11納稅總額萬元6163.77""12工業(yè)增加值萬元20919.88""13盈虧平衡點萬元20177.83產(chǎn)值14回收期年5.64含建設(shè)期24個月15財務(wù)內(nèi)部收益率23.30%所得稅后16財務(wù)凈現(xiàn)值萬元15285.76所得稅后第二章 項目背景分析無煙煤又稱為白煤或紅煤，是煤化程度最大的煤，是由植物的遺體經(jīng)過成千上萬年的腐化作用，及一系列的變質(zhì)作用和化學(xué)反應(yīng)才能形成的。無煙煤具有固定碳含量高、密度大、燃燒無煙、燃點高、揮發(fā)分產(chǎn)率低

11、等特點，在化肥、陶瓷、鍛造、冶金、水凈化處理等領(lǐng)域應(yīng)用廣泛。近年來，隨著我國經(jīng)濟不斷增長，無煙煤市場需求逐漸釋放，未來行業(yè)發(fā)展空間廣闊。無煙煤是原煤的細分產(chǎn)品，其市場發(fā)展與原煤產(chǎn)業(yè)發(fā)展態(tài)勢息息相關(guān)。根據(jù)國家統(tǒng)計局數(shù)據(jù)顯示，2020年，我國原煤行業(yè)產(chǎn)量達到39.0億噸，同比增長1.4%。無煙煤行業(yè)產(chǎn)量在2020年接近3.6億噸，約占原煤產(chǎn)量的9.2%。無煙煤碳含量較高，競爭優(yōu)勢明顯，近年來，無煙煤市場需求在不斷增長，發(fā)展到2020年，無煙煤表觀需求量已達到3.7億噸。但無煙煤具有一定的稀缺性，受供需不平衡影響，無煙煤行業(yè)景氣度較高，特別是進入2021年3月以來，無煙煤市場價格一直保持持續(xù)上漲態(tài)勢

12、。從資源分布來看，我國無煙煤資源主要分布在山西、河南、四川以及貴州等地區(qū)，其中山西是我國無煙煤資源儲量最大的地區(qū)，且山西無煙煤品質(zhì)優(yōu)于其他地區(qū)。從市場格局來看，現(xiàn)階段，我國無煙煤產(chǎn)業(yè)已形成一定規(guī)模的產(chǎn)業(yè)集群，行業(yè)內(nèi)規(guī)模較大的無煙煤生產(chǎn)企業(yè)包括北京京煤集團、神華寧煤集團、陽泉煤業(yè)集團、晉城煤業(yè)集團、華陽股份、神火股份、蘭花科創(chuàng)等。從進出口市場來看，近年來，我國無煙煤進出口規(guī)模均呈現(xiàn)出不斷下降的趨勢，根據(jù)中國海關(guān)數(shù)據(jù)顯示，2020年，我國無煙煤進口量為775.6萬噸，出口量為133.6萬噸。從進出口國家來看，我國無煙煤主要從俄羅斯聯(lián)邦、澳大利亞等地區(qū)進口，其中俄羅斯聯(lián)邦是我國最大的無煙煤進口地；國

13、內(nèi)無煙煤主要出口至印度尼西亞、日本、韓國以及中國臺灣等地區(qū)。無煙煤煤碳含量高，競爭優(yōu)勢明顯，憑借其良好性能，無煙煤應(yīng)用領(lǐng)域逐漸擴展，其市場需求將不斷釋放，但由于無煙煤存儲資源有限，無煙煤供應(yīng)偏緊，市場價格相對較高?，F(xiàn)階段，我國無煙煤行業(yè)已形成一定規(guī)模的產(chǎn)業(yè)集群，在供給側(cè)結(jié)構(gòu)改革持續(xù)推進下，未來無煙煤市場集中度將有所提升。地區(qū)生產(chǎn)總值增長8.3%，增速連續(xù)9年位居全國前列，趕超進位實現(xiàn)新突破。預(yù)計規(guī)模以上工業(yè)增加值增長9.6%，增速位居全國前列；十大產(chǎn)業(yè)總產(chǎn)值超過1.2萬億元，數(shù)字經(jīng)濟增速連續(xù)4年位居全國第1，為高質(zhì)量發(fā)展提供了強有力支撐。今年的主要預(yù)期目標(biāo)是:現(xiàn)行標(biāo)準(zhǔn)下農(nóng)村貧困人口全部脫貧、貧

14、困縣全部摘帽，脫貧成果全面鞏固提升；地區(qū)生產(chǎn)總值增長8%左右；一般公共預(yù)算收入增長2%；萬元地區(qū)生產(chǎn)總值能耗降低2.97%，森林覆蓋率達到60%，縣城以上城市空氣質(zhì)量優(yōu)良天數(shù)比率保持95%以上；常住人口城鎮(zhèn)化率達到50%；城鎮(zhèn)新增就業(yè)75萬人，城鎮(zhèn)、農(nóng)村常住居民人均可支配收入分別增長9%左右和10%左右，居民消費價格漲幅控制在3.5%左右。第三章 工程項目的概念、特征及其分類一、 工程項目的特征1.工程項目的基本特征(1)獨特性。盡管某些工程項目所提供的產(chǎn)品或服務(wù)具有高度的相似性，但由于每個工程項目都具有特定的建設(shè)時間、地點和條件，其實施都會涉及到某些以前沒有做過的事情。所以，它總是獨特的。例

15、如，盡管建造了成千上萬座的住宅樓，但每一座樓都是獨特的。(2)次性。每個工程項目都有確定的起點和終點，所有工程項目的實施都將達到其終點，而不是持續(xù)不斷的工作。從這個意義來講，項目都是一次性的。當(dāng)一個工程項目的目標(biāo)已經(jīng)實現(xiàn)，或者已經(jīng)明確知道該工程項目的目標(biāo)不再需要或不可能實現(xiàn)時，該工程項目即達到了它的終點。一次性并不意味著時間短，實際上許多工程項目要經(jīng)歷若干年?！蔼毺匦浴焙汀耙淮涡浴庇袝r也分別被稱為“唯一性”和“臨時性”，這兩點是工程項目和非工程項目共有的特征。(3)固定性。工程項目都含有建筑安裝工程，并固定在一定的地點，是不可移動的。工程項目都受所在地點資源、氣候、地質(zhì)等條件的制約，這是工程項

16、目區(qū)別于非工程項目的最主要的特征。(4)整體性。一個工程項目往往由多個單項工程和多個單位工程組成，彼此之間緊密相關(guān)，結(jié)合到一起才能發(fā)揮工程項目產(chǎn)品的整體功能和效益。(5)不可逆轉(zhuǎn)性。工程項目實施完成后，在其壽命期內(nèi)一般不會推倒重來，那將造成很大的損失。因此，工程項目具有不可逆轉(zhuǎn)性。(6)不確定性大。一個工程項目從策劃到建設(shè)完成往往需要幾年時間，有的甚至更長，建設(shè)過程中涉及面廣，各種情況復(fù)雜多變，不確定性大。不確定性會給既定的建設(shè)目標(biāo)帶來風(fēng)險。2.工程項目目的復(fù)雜性工程項目特別是大型工程項目，投資建設(shè)周期長，影響因素多，有些因素具有不確定性和突發(fā)性，后果嚴重，從而導(dǎo)致工程項目的復(fù)雜性。工程項目的

17、復(fù)雜性主要表現(xiàn)為：(1)工程項目交易及生產(chǎn)過程的復(fù)雜性工程項目交易不同于一般商品的交易，具有先交易、后生產(chǎn)的典型特征。由于工程項目各參與方溝通中存在“信息孤島”等問題，相關(guān)因素的不確定性和風(fēng)險，業(yè)主期望的不明確性、工程設(shè)計的局限性、工程技術(shù)的復(fù)雜程度不斷增大造成的施工過程的難度等原因，導(dǎo)致工程項目交易及生產(chǎn)過程的復(fù)雜性。(2)工程項目組織的復(fù)雜性由于工程項目的目標(biāo)多，涉及面廣，群體作業(yè)，因而參與項目工作的組織和人員也多。直接參與管理者除了項目建設(shè)單位的人員外，還有咨詢單位的咨詢工程師，設(shè)計機構(gòu)的設(shè)計人員，勘察單位的勘察人員，設(shè)備制造商相關(guān)人員，施工承包和分包單位的人員，工程監(jiān)理單位的人員，而且

18、各方可能來自不同的國家或地區(qū)，存在一定的文化差異。此外，還涉及政府、金融、保險等機構(gòu)，以及項目所在地的社會組織和相關(guān)群體等。這些都是項目的利益相關(guān)方，對項目的成效關(guān)系重大，也增加了項目管理的難度和復(fù)雜性。(3)工程項目環(huán)境的復(fù)雜性工程項目的建設(shè)周期長，其間國際國內(nèi)政治局勢、社會、經(jīng)濟、法律、文化方面可能發(fā)生變化。另外，工程項目團隊的上級組織和合作伙伴的組織也有可能發(fā)生變化，項目的建設(shè)條件和自然條件也可能發(fā)生變化，如地震、災(zāi)害等。所有這些環(huán)境的變化，都會增加項目管理的復(fù)雜性。二、 工程項目的分類依據(jù)不同的標(biāo)準(zhǔn)，工程項目有著不同的分類方式。按投資來源，分為政府投資項目、企業(yè)投資項目、利用外資項目及

19、其他投資項目；按建設(shè)性質(zhì)，分為新建項目、改建項目、擴建項目和更新改造項目；按項目用途，分為生產(chǎn)性項目和非生產(chǎn)性項目；按產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，分為工業(yè)項目、交通運輸項目、農(nóng)林水利項目和社會事業(yè)項目等；按照項目經(jīng)濟特征，分為經(jīng)營性項目、公益項目和其他項目。政府主管部門根據(jù)市場監(jiān)管的需要，依據(jù)一定標(biāo)準(zhǔn)將工程項目分為大型、中型和小型項目。不同類別的工程項目，在管理上既有共性要求，又存在一些差別。國際上對項目分類主要以項目的產(chǎn)出物性質(zhì)、服務(wù)對象、主要效益特點、對社會的貢獻、資金來源等幾個方面為依據(jù)。(1)生產(chǎn)類項目（Productive Sector Projects):包括工業(yè)和農(nóng)業(yè)類。這類項目的主要特點有：項目

20、直接為社會生產(chǎn)物質(zhì)產(chǎn)品；在為社會提供產(chǎn)品的同時，為社會提供財政稅收和直接積累；此類項目可以完全市場化運作；項目財務(wù)效益明顯；投資資金來源可以完全由資本市場籌集，一般無需動用政府預(yù)算或財政資金，主要依靠資本市場融資。但是，農(nóng)業(yè)項目則比較特殊，產(chǎn)品對社會十分重要，但往往財務(wù)效益較差，加之農(nóng)業(yè)的從業(yè)人員多，社會影響大，許多國家都對本國農(nóng)業(yè)采取特殊的資助政策。(2)基礎(chǔ)設(shè)施類項目（Infrastructure Sector Projects):包括交通、通信、供電、供氣、供排水設(shè)施等項目。此類項目的特點是：項目為生產(chǎn)類行業(yè)和人民生活提供服務(wù)，一般沒有直接的物質(zhì)產(chǎn)品產(chǎn)出；此類項目壟斷性較強，只能在特定條

21、件下參照市場模式運作；這類項目財務(wù)效益不明顯，但社會效益顯著；項目的資金來源主要是政府預(yù)算和其他資金。(3)社會發(fā)展和人力資源開發(fā)類項目（Social Development and Human Resources Developmen tSector Projects):包括社會公共設(shè)施、環(huán)境保護、文化體育、教育培訓(xùn)、醫(yī)療衛(wèi)生、社會福利等行業(yè)項目。這類項目主要特點是：項目直接為改善和提高人民生活質(zhì)量的公共事業(yè)服務(wù)；一般無財務(wù)效益，屬于非盈利性行業(yè)，不能提供財政稅收和社會積累；此類項目的運營在政府直接監(jiān)管下運作，不能完全市場化；項目的產(chǎn)出主要是社會效益；項目資金來源一般全部來自政府預(yù)算資金和公

22、共資金。此類項目是政府關(guān)注、投入和監(jiān)管的重中之重。第四章 工程項目的管理模式一、 工程項目承發(fā)包管理模式工程項目承發(fā)包管理模式是指業(yè)主單位向項目實施單位購買產(chǎn)品或服務(wù)的方式。根據(jù)工程項目設(shè)計與施工工作的一體化程度，可以對工程項目的承發(fā)包方式進行分類。1.傳統(tǒng)的發(fā)包模式傳統(tǒng)的發(fā)包模式即是DBB(設(shè)計招標(biāo)建造）模式，將設(shè)計、施工分別委托不同單位承擔(dān)。該模式的核心組織為“業(yè)主咨詢工程師承包商”。我國自1984年學(xué)習(xí)魯布革水電站引水系統(tǒng)工程項目管理經(jīng)驗以來，先后實施的“招標(biāo)投標(biāo)制”“建設(shè)監(jiān)理制”“合同管理制”等均參照這種傳統(tǒng)模式。目前我國大部分工程項目采用這種模式。這種模式由業(yè)主委托咨詢工程師進行前期

23、的可行性研究等工作，待項目立項后再進行設(shè)計，設(shè)計基本完成后通過招標(biāo)選擇承包商。業(yè)主和承包商簽訂工程施工合同和設(shè)備供應(yīng)合同，由承包商分別與分包商和供應(yīng)商單獨訂立分包及材料的供應(yīng)合同并組織實施。業(yè)主單位一般指派業(yè)主代表（可由本單位選派，或從其他公司聘用）與咨詢方和承包商聯(lián)系，負責(zé)有關(guān)的項目管理工作。施工階段的質(zhì)量控制和安全控制等工作一般授權(quán)監(jiān)理工程師進行。從業(yè)主方的視角而言，該模式的優(yōu)缺點如下：(1)優(yōu)點：1)由于這種模式長期、廣泛地在世界各地采用，因而管理方法成熟，各方對有關(guān)程序熟悉；2)業(yè)主可自由選擇設(shè)計人員，便于控制設(shè)計要求，施工階段也比較容易掌控設(shè)計變更；3)可自由選擇監(jiān)理、人員監(jiān)理工程；

24、4)可采用各方均熟悉的標(biāo)準(zhǔn)合同文本（如FIDIC“施工合同條件”），有利于合同管理和風(fēng)險管理。(2)缺點：1)項目設(shè)計招投標(biāo)建造的周期較長，監(jiān)理工程師對項目的工期不易控制；2)管理和協(xié)調(diào)工作較復(fù)雜，業(yè)主管理費較高，前期投入較高；3)對工程總投資不易控制，特別在設(shè)計過程中對“可施工性”考慮不夠時，容易產(chǎn)生變更，從而引起較多的索賠；4)出現(xiàn)質(zhì)量事故時，設(shè)計和施工雙方容易互相推倭責(zé)任。2.DB(DesignBuild,設(shè)計建造）模式DB模式是指工程總承包企業(yè)按照合同約定，承擔(dān)工程項目設(shè)計和施工，以及大多數(shù)材料和工程設(shè)備的采購，但業(yè)主可能保留對部分重要工程設(shè)備和特殊材料的采購權(quán)。該模式通常采用總價合同

25、，但允許價格調(diào)整，也允許某些部分采用單價合同。業(yè)主聘用咨詢單位進行項目管理，管理的內(nèi)容包括設(shè)計管理和施工監(jiān)理等。該模式由于采用總價合同，承包商承擔(dān)了大部分責(zé)任和風(fēng)險，常用于房屋建筑和大中型土木、電力、水利、機械等工程項目。由于設(shè)計工作由承包商負責(zé)，減少了索賠；施工經(jīng)驗?zāi)軌蛉谌朐O(shè)計過程中，有利于提高可建造性；對投資和完工日期有實質(zhì)的保障。但業(yè)主無法參與設(shè)計單位的選擇，對最終設(shè)計和細節(jié)的控制能力降低，總價包干可能影響項目的設(shè)計和施工質(zhì)量。3.EPC/T(EngineerProcurementConstruction/Turnkey,設(shè)計采購施工/交鑰匙）模式EPC/T模式指工程總承包企業(yè)按照合同約

26、定，承擔(dān)工程項目的設(shè)計、采購、施工、試運行服務(wù)等工作，并對承包工程的質(zhì)量、安全、工期、造價全面負責(zé)，使業(yè)主獲得一個現(xiàn)成的工程，由業(yè)主“轉(zhuǎn)動鑰匙”就可以運行。1999年國際咨詢工程師聯(lián)合會（FIDIC)在對原有的合同文本進行全面修訂的基礎(chǔ)上，出版了設(shè)計采購施工/交鑰匙工程合同條件（銀皮書）。EPC工程管理模式代表了現(xiàn)代西方工程項目管理的主流。EPC模式的重要特點是充分發(fā)揮市場機制的作用，促使承包商、設(shè)計師、建筑師共同尋求最經(jīng)濟、最有效的方法實施工程項目。當(dāng)然在項目竣工驗收時，仍然要按合同的要求對工程項目及其中的設(shè)備進行相應(yīng)的嚴格檢查與驗收。EPC模式為我國現(xiàn)有的工程項目建設(shè)管理模式的改革提供了新

27、的變革動力。通過EPC工程項目公司的總承包，可以比較容易地解決設(shè)計、采購、施工、試運轉(zhuǎn)整個過程的不同環(huán)節(jié)中存在的突出矛盾，使工程項目實施獲得優(yōu)質(zhì)、高效、低成本的效果。EPC模式主要適用于化工、冶金、電站、鐵路等專業(yè)性強、技術(shù)復(fù)雜的大型基礎(chǔ)設(shè)施工程，以及含有機電設(shè)備的采購和安裝的工程項目等。4.DBO（DesignBuildOperate，設(shè)計施工運營）模式DBO模式是指由一個承包商設(shè)計并建設(shè)一個公共設(shè)施或基礎(chǔ)設(shè)施，并且運營該設(shè)施，滿足在工程使用期間公共部門的運作要求。承包商負責(zé)設(shè)施的維修保養(yǎng)，以及更換在合同期內(nèi)已經(jīng)超過其使用期的資產(chǎn)。該合同期滿后，資產(chǎn)所有權(quán)移交給公共部門。該模式目前通常應(yīng)用于

28、污水處理領(lǐng)域，F(xiàn)IDIC于2008年發(fā)行了第一版設(shè)計一施工一運營合同條件（金皮書）。相比傳統(tǒng)的發(fā)包模式，該模式下承包商不僅承擔(dān)工程的設(shè)計施工，在移交給業(yè)主之前的一段時間內(nèi)還要負責(zé)其所建設(shè)工程的運營。DBO模式不涉及項目融資，承包商收回成本的唯一途徑就是公共部門的付款，項目所有權(quán)始終歸公共部門所有。設(shè)計和施工成本在竣工時由政府全額支付（或者有些情況下在竣工后分期支付），運營期間由政府部門對承包商的運營服務(wù)付費。DBO模式下，責(zé)任主體比較單一，比較明確，風(fēng)險全部轉(zhuǎn)移給DBO的主體，設(shè)計、施工、運營三個過程均由一個責(zé)任主體來完成。DBO模式也可以優(yōu)化項目的全壽命周期成本。從時間角度看，DBO合同可以

29、減少不必要的延誤，使施工的周期更為合理；從質(zhì)量角度看，DBO合同可以保證項目質(zhì)量長期的可靠性；從財務(wù)角度看，DBO合同下僅需要承擔(dān)簡單的責(zé)任而同時擁有長期的承諾保障。但是DBO模式責(zé)任范圍的界定容易引起較多爭議，招標(biāo)的過程也較長，需要專業(yè)的咨詢公司的介入。二、 工程項目管理模式的選擇多種工程項目管理模式是在國內(nèi)外長期實踐中形成的，并得到普遍認可的一系列慣例。這些模式還在不斷地得到創(chuàng)新和完善。每一種模式都有其優(yōu)勢和局限性，適應(yīng)于不同種類的工程項目。項目管理者可根據(jù)工程項目的特點選擇合適的工程項目管理模式。業(yè)主方在選擇工程項目管理模式時，應(yīng)考慮的主要因素包括：（1)項目的復(fù)雜性和對項目的進度、質(zhì)量

30、、投資等方面的要求；（2)資金來源，融資有關(guān)各方對項目的特殊要求；（3)法律法規(guī)、部門規(guī)章以及項目所在地政府的要求；（4)項目管理者和參與者對該管理模式認知和熟悉的程度；（5)項目的風(fēng)險分擔(dān)，即項目各方承擔(dān)風(fēng)險的能力和管理風(fēng)險的水平；（6)項目實施所在地建設(shè)市場的適應(yīng)性，在市場上能否找到合格的實施單位（承包商、管理分包商等）。一個項目也可以選擇多種項目管理模式。當(dāng)業(yè)主方的項目管理能力比較強時，可將一個工程建設(shè)項目劃分為幾個部分，分別采用不同的項目管理模式。一般說來，工程項目的管理模式由業(yè)主方選定，但總承包商也可選用一些其需要的項目管理模式。工程咨詢方也應(yīng)充分了解和熟悉國際上通用的和新發(fā)展的項目

31、管理模式，為業(yè)主選擇項目管理模式當(dāng)好顧問，在項目實施過程中協(xié)助業(yè)主方做好項目管理或提供項目管理服務(wù)。第五章 組積計劃一、 團隊組織計劃組織計劃通常包括四方面的內(nèi)容：角色和職責(zé)安排、人員配備計劃、組織關(guān)系圖和有關(guān)說明。(一）角色和職責(zé)安排為了做好項目團隊組織計劃工作，首先要進行工作分析。工作分析是人力資源管理最為基礎(chǔ)性的工作，在制定人力資源組織計劃前，先確定每一工作的職責(zé)、任務(wù)、工作環(huán)境、任職條件等，并對目前、近期及中遠期的工作量進行預(yù)測分析。在分析每個角色和職責(zé)時，要考慮其角色、職責(zé)、職權(quán)與能力要求。角色是指在項目工作中誰來做某一事情，而職責(zé)則是回答團隊成員應(yīng)該履行的工作。職權(quán)是使用項目資源，

32、作出決策以及批準(zhǔn)的權(quán)力，而能力則是為實現(xiàn)其角色，履行其職責(zé)、職權(quán)所需具備的技能和才干。項目的角色和職責(zé)必須分配給合適的項目參與者。角色和職責(zé)可能安排給某單個人，也可能是安排給某組成員。被安排者可能是項目組織的一部分，也可能是組織外的一部分。在項目職責(zé)安排時，項目團隊的工作應(yīng)與公司內(nèi)部的職能部門如工程、市場或財務(wù)部門等有機結(jié)合起來。項目經(jīng)理的角色在大部分項目中總是很關(guān)鍵的，但絕不是不可改變的。在實際工作中，項目經(jīng)理的角色可能由于項目的進展情況，項目內(nèi)外環(huán)境的變化或其他原因而進行調(diào)整。描述團隊成員的角色與職責(zé)可采用多種形式，主要有：層級型、矩陣型和文本型，有些項目人員安排也可在項目管理計劃的子計劃

33、（如風(fēng)險、質(zhì)量或溝通計劃）中列出。無論使用什么方法，目的都是要確保每個工作包都有明確的責(zé)任人，確保全體團隊成員都清楚地理解其角色和職責(zé)。層級型。采用傳統(tǒng)組織機構(gòu)圖，以圖形方式自上而下地顯示各種職位及其相互關(guān)系。工作分解結(jié)構(gòu)（WBS)用來顯示如何把項目可交付成果分解為工作包，顯示項目可交付成果的分解，有助于明確高層次的職責(zé)。組織分解結(jié)構(gòu)（OBS)則按照組織現(xiàn)有的部門、單元或團隊排列，并在每個部門下列出項目活動或工作包，運營部門（如信息技術(shù)部或采購部）只需找到其所在的OBS位置，就能看到自己的全部項目職責(zé)。資源分解結(jié)構(gòu)是另一種層級圖，按照資源類別對項目進行分解。例如，在橋梁建造項目中，資源分解結(jié)構(gòu)

34、可以列出各部位所需的全部焊接工人數(shù)和焊接設(shè)備，即使他們分散在OBS和WBS的不同分支中。資源分解結(jié)構(gòu)對追蹤項目成本很有用處，可與組織的會計系統(tǒng)對接，可以包含人力資源以外的其他各類資源。矩陣型。采用責(zé)任分配矩陣（RAM)顯示工作包或活動與項目團隊成員之間的聯(lián)系。在大型項目中，可在多個層次上制定RAM。高層次的RAM可定義項目團隊中的各小組分別負責(zé)WBS的哪部分工作，低層次的RAM可在各小組內(nèi)為具體活動分配角色、職責(zé)和職權(quán)。矩陣圖能反映與每個人相關(guān)的所有活動以及與每.項活動相關(guān)的所有人員。它也可以確保任何一項任務(wù)都只有一個人負責(zé)，從而避免混亂。文本型。如果需要詳細描述團隊成員的職責(zé)，可以采用文本型

35、。文本型描述團隊成員的職責(zé)文件通常用概述形式，諸如職責(zé)、職權(quán)、能力和資格等方面的信息。這種文件有多種名稱，如職位描述、角色一職責(zé)一職權(quán)表。該文件可作為未來項目的模板，特別是在根據(jù)當(dāng)前項目的經(jīng)驗教訓(xùn)對其內(nèi)容進行更新之后。與管理項目有關(guān)的某些職責(zé)，也可以在項目管理計劃的其他部分列出并解釋。例如，在風(fēng)險登記冊中列出風(fēng)險責(zé)任人，在溝通計劃中列出溝通活動的負責(zé)人，在質(zhì)量計劃中指定質(zhì)量保證和質(zhì)量控制活動的負責(zé)人。項目角色和職責(zé)與項目范圍的確定是緊密聯(lián)系的，責(zé)任分配矩陣通常就用于這一目的。對于一個大型項目，項目責(zé)任分配矩陣可能在各種不同的層次上開發(fā)。例如，一個高層次的責(zé)任分配矩陣可能是對項目工作分解結(jié)構(gòu)中的

36、每一個元素由哪個單位或小組來完成都進行確定；而一個低層次的職責(zé)安排矩陣可能只是用于局部個人，為某一特別活動在一個小組內(nèi)安排角色和職責(zé)。人員配備計劃人員配備計劃就是根據(jù)已確定的各個角色和職責(zé)的要求，以需配人、以崗定人。人員需求。根據(jù)各工作單元、工作任務(wù)及未來發(fā)展，確定人力資源在專業(yè)技能、質(zhì)量、數(shù)量、時間、合作精神等方面的需求，并對各工作單元的人力資源需求情況進行匯總和協(xié)調(diào)，最后制定出人力資源需求計劃包括需求的人力資源數(shù)量、種類、時間、專業(yè)方向與水平等。人員配備。人員配備計劃描述人力資源何時加入項目工作及何時脫離項目工作，如何加入和離開項目團隊。根據(jù)項目的具體情況，人員配備計劃可以是正式的，也可以

37、是非正式的；可以是詳細的，也可以是框架式的。人員配備計劃是整個項目計劃的一部分。(三）組織關(guān)系圖組織關(guān)系圖就是通過某種圖形來確定和形象體現(xiàn)項目組織內(nèi)各組織單元或個人之間的相互工作關(guān)系。根據(jù)項目需要，可以是正式的或非正式的，詳細的或粗線條的。例如，只有三四個人參與的一個小工程施工監(jiān)理項目，不可能有大型核電站項目那樣嚴格詳細的組織關(guān)系圖。組織分解結(jié)構(gòu)圖是一種特殊的組織關(guān)系圖，展示了各組織單元負責(zé)的具體工作。(四）有關(guān)說明有關(guān)說明是對項目組織計劃中的各個職位所進行的必要說明，項目組織計劃說明的粗細程度應(yīng)根據(jù)項目應(yīng)用領(lǐng)域和項目規(guī)模的不同而不同，有關(guān)說明中包括一些信息作為支持細節(jié)而提供。主要包括：1)組

38、織結(jié)構(gòu)形式的影響。在項目組織結(jié)構(gòu)形式的確定過程中，決策者往往是在正式或非正式地進行比選后，才確定項目的組織結(jié)構(gòu)形式。分析組織結(jié)構(gòu)帶來的影響就是分析在采用這樣一種組織結(jié)構(gòu)形式的同時，哪些可能的選擇被限制了，還有哪些利弊。2)工作描述。為了使項目團隊在人力資源選擇時有清晰的目標(biāo)，并為將來被安排在這一職位的人對其工作有一個明確的了解與把握，必須在組織計劃的支持細節(jié)中對工作進行必要的描述。此處的工作描述不應(yīng)也不可能過于詳細，應(yīng)當(dāng)是綱要式的，包括工作身份、職責(zé)、技能、知識、權(quán)力、工作的物質(zhì)環(huán)境，以及在完成給定工作中的其他特征等。第六章 項目管理組織結(jié)構(gòu)的基本形式一、 矩陣式(一）矩陣式的組織結(jié)構(gòu)形式為解

39、決職能式組織結(jié)構(gòu)與項目式組織結(jié)構(gòu)的不足，發(fā)揮它們的長處，人們設(shè)計出了介于職能式與項目式之間的一種項目管理組織結(jié)構(gòu)形式，即矩陣式組織。矩陣式項目組織結(jié)構(gòu)中，參加項目的人員由各職能部門負責(zé)人安排，而這些人員在項目工作期間，工作內(nèi)容上服從項目團隊的安排，人員不獨立于職能部門之外，是一種暫時的、半松散的組織結(jié)構(gòu)形式，項目團隊成員之間的溝通不需通過其職能部門領(lǐng)導(dǎo)，項目經(jīng)理往往直接向公司領(lǐng)導(dǎo)匯報工作。根據(jù)項目經(jīng)理對項目的約束程度，矩陣式項目組織結(jié)構(gòu)又可分成弱矩陣式結(jié)構(gòu)、強矩陣式結(jié)構(gòu)和平衡矩陣式結(jié)構(gòu)三種形式。弱矩陣式項目組織結(jié)構(gòu)一般是指在項目團隊中沒有一個明確的項目經(jīng)理，只有一個協(xié)調(diào)員負責(zé)協(xié)調(diào)工作。團隊各成

40、員之間按照各自職能部門所對應(yīng)的任務(wù)，相互協(xié)調(diào)進行工作。實際上在這種模式下，相當(dāng)多的項目經(jīng)理職能由職能部門負責(zé)人分擔(dān)了。強矩陣式項目管理組織結(jié)構(gòu)這種模式的主要特點是，有一個專職的項目經(jīng)理負責(zé)項目的管理與運行工作，項目經(jīng)理往往來自于公司的專門項目管理部門。項目經(jīng)理與上級溝通往往通過其所在的項目管理部門負責(zé)人進行。平衡矩陣式項目管理組織結(jié)構(gòu)這種組織結(jié)構(gòu)形式是介于強矩陣式與弱矩陣式之間的一種形式。主要特點是項目經(jīng)理由一職能部門中的團隊成員擔(dān)任，其工作除項目的管理工作外，還可能負責(zé)本部門承擔(dān)的相應(yīng)項目任務(wù)。此時的項目經(jīng)理與上級溝通不得不在其職能部門負責(zé)人與公司領(lǐng)導(dǎo)之間做出平衡與調(diào)整。(二）矩陣式組織結(jié)構(gòu)

41、的優(yōu)點很明顯，矩陣式項目組織結(jié)構(gòu)具備了職能式組織結(jié)構(gòu)和部分項目式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點：團隊的工作目標(biāo)與任務(wù)比較明確，有專人負責(zé)項目工作。團隊成員無后顧之憂。項目工作結(jié)束時，不必為將來的工作分心。各職能部門可根據(jù)自己部門的資源與任務(wù)情況來調(diào)整、安排資源力量，提高資源利用率。提高了工作效率與反應(yīng)速度，相對職能式結(jié)構(gòu)來說，減少了工作層次與決策環(huán)節(jié)。相對項目式組織結(jié)構(gòu)來說，可在一定程度上避免資源的囤積與浪費。在強矩陣式模式中，由于項目經(jīng)理來自于公司的項目管理部門，可使項目運行符合公司的有關(guān)規(guī)定，不易出現(xiàn)矛盾。(三）矩陣式組織結(jié)構(gòu)的缺點雖然矩陣式組織結(jié)構(gòu)有許多優(yōu)點，但同樣也有一些不足。主要有：項目管理權(quán)力平衡

42、困難。矩陣式組織結(jié)構(gòu)中項目管理的權(quán)力需要在項目經(jīng)理與職能部門之間平衡，這種平衡在實際工作中是不易實現(xiàn)的。信息回路比較復(fù)雜。在這種模式下，信息回路比較多，既要在頊目團隊中進行，還要在相應(yīng)的部門中進行，必要時在部門之間還要進行。所以，易出現(xiàn)交流、溝通不夠的問題。項目成員處于多頭領(lǐng)導(dǎo)狀態(tài)。項目成員正常情況下至少要接受兩個方向的領(lǐng)導(dǎo)，即項目經(jīng)理和所在部門的負責(zé)人，容易造成指令矛盾、行動無所適從的問題，工作績效難于考核。第七章 工程項目進度控制一、 項目進度控制的依據(jù)項目管理計劃項目管理計劃中包含進度管理計劃和進度基準(zhǔn)。進度管理計劃描述了應(yīng)該如何管理和控制項目進度。進度基準(zhǔn)作為與實際結(jié)果相比較的依據(jù)，用

43、于判斷是否需要進行變更、采取糾正或預(yù)防措施項目進度計劃批準(zhǔn)的項目進度計劃，稱為進度基準(zhǔn)計劃。進度基準(zhǔn)計劃在技術(shù)和資源方面都必須是可行的。進度報告進度報告提供了有關(guān)進度績效的信息，如哪些計劃的日期已經(jīng)達到，哪些還沒有。進度報告還可提醒項目團隊注意將來有可能引起問題的事項。項目日歷在一個進度模型中，可能需要采用不止一個項目日歷來編制項目進度計劃，因為有些工作需要不同的工作時段，可能需要對項目日歷進行更新。進度數(shù)據(jù)在控制進度的過程中，需要對進度數(shù)據(jù)進行審查和更新。組織過程資產(chǎn)能夠有效進度控制的組織過程資產(chǎn)包括與進度控制有關(guān)的政策、程序和指南，進度控制工具以及監(jiān)督和報告進度的方法等。二、 項目進度控制

44、的工作成果（一）工作績效信息針對WBS組件，特別是工作包和控制賬戶，計算出進度偏差（SV）與進度績效指數(shù)（SPD），并記錄在案，傳達給項目干系人。（二）進度預(yù)測進度預(yù)測是根據(jù)已有的信息和知識，對項目未來的情況和事件進行的估算或預(yù)計。隨著項目執(zhí)行，應(yīng)該基于工作績效信息，更新和重新發(fā)布預(yù)測。這些信息包括項目的過去績效和期望的未來績效，以及可能影響項目未來績效的掙值績效指數(shù)。(三)變更請求通過分析進度偏差，審查進展報告、績效測量結(jié)果和項目范圍或進度調(diào)整情況，可能會對進度基準(zhǔn)、范圍基準(zhǔn)和項目管理計劃的其他組成部分提出變更請求。應(yīng)該把變更請求提交給實施整體變更控制過程審查和處理。預(yù)防措施可包括推薦的變更

45、，以消除或降低不利進度偏差的發(fā)生概率。（四）項目管理計劃更新項目管理計劃中需要更新的內(nèi)容包括進度基準(zhǔn)、進度管理計劃以及成本基準(zhǔn)等。（五）項目文件更新需要更新的項目文件包括進度數(shù)據(jù)、項目進度計劃和風(fēng)險登記冊等。（六）組織過程資產(chǎn)更新需要更新的組織過程資產(chǎn)包括偏差的原因、采取的糾正措施及其理由以及從項目進度控制中得到的其他經(jīng)驗教訓(xùn)。第八章 工程項目進度管理過程、工作定義與工作順序安排一、 工作順序安排工作順序安排就是確定各項工作之間的依賴關(guān)系，并形成文檔。為了進一步編制切實可行的進度計劃，首先必須對工作進行準(zhǔn)確的順序安排。工作順序安排可以利用計算機進行（如項目管理軟件），也可以手工來做。在一些小項

46、目中，或大型項目的早期階段，手工技術(shù)更為有效，而在實際運用過程中，手工和計算機可以結(jié)合起來使用。(一）工作順序安排的依據(jù)(進度管理計劃進度管理計劃規(guī)定了用于項目進度規(guī)劃的方法和工具，對工作排序具有指導(dǎo)作用。工作清單工作清單列出了項目所需的、待排序的全部進度工作。這些工作的依賴關(guān)系和其他制約因素會對工作排序產(chǎn)生影響。工作屬性工作屬性中可能描述了事件之間的必然順序或確定的緊前緊后關(guān)系。里程碑清單里程碑事件應(yīng)作為工作排序的一部分，以確保滿足里程碑實現(xiàn)日期的要求。項目范圍說明書項目范圍說明書中包含產(chǎn)品范圍描述，而產(chǎn)品范圍描述中又包含可能影響工作排序的產(chǎn)品特征，如待建廠房的布局圖或軟件項目中的子系統(tǒng)界面

47、。項目范圍說明書中的其他信息也可能影響工作排序，如項目可交付成果、項目制約因素和假設(shè)條件。雖然工作清單中已經(jīng)體現(xiàn)了這些因素的影響結(jié)果，但還是需要對產(chǎn)品范圍描述進行整體審查以確保準(zhǔn)確性。環(huán)境因素能夠影響工作排序過程的環(huán)境因素包括政府或行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)、項目管理信息系統(tǒng)、進度規(guī)劃工具、公司的工作授權(quán)系統(tǒng)等。組織過程資產(chǎn)能夠影響排列工作順序過程的組織過程資產(chǎn)包括公司知識庫中有助于確定進度規(guī)劃方法論的項目檔案，現(xiàn)有的、正式或非正式的、與工作規(guī)劃有關(guān)的政策、程序和指南，以及有助于加快項目工作網(wǎng)絡(luò)圖編制的各種模板等。(二）工作順序安排的方法工作順序安排的方法很多，如：雙代號網(wǎng)絡(luò)圖法、單代號網(wǎng)絡(luò)圖法、雙代號時標(biāo)網(wǎng)絡(luò)

48、圖法、條件網(wǎng)絡(luò)圖法，也可以利用網(wǎng)絡(luò)樣板。本章介紹常用的四種工作順序安排方法：雙代號網(wǎng)絡(luò)圖法、雙代號時標(biāo)網(wǎng)絡(luò)圖法、單代號網(wǎng)絡(luò)圖法和單代號搭接網(wǎng)絡(luò)圖法。雙代號網(wǎng)絡(luò)圖法雙代號網(wǎng)絡(luò)圖法就是利用箭線表示工作而在節(jié)點處將工作連接起來表示依賴關(guān)系的一種繪制項目網(wǎng)絡(luò)圖的方法。這種方法也叫箭線工作法。雙代號網(wǎng)絡(luò)圖的基本概念工作（活動或作業(yè)）在雙代號網(wǎng)絡(luò)圖中，工作用一根箭線和兩個圓圈來表示。工作的名稱寫在箭線的上面，完成工作所需要的時間寫在箭線的下面，箭尾表示工作開始，箭頭表示工作結(jié)束。圓圈中的兩個號碼用來代表這項工作。工作通常分為兩種：第一種為需要消耗時間和資源，用實箭線表示；第二種為既不消耗時間，也不消耗資源

49、，我們稱為虛工作，用虛箭線表示。虛工作是人為的虛設(shè)工作，只表示相鄰前后工作之間的邏輯關(guān)系。節(jié)點（結(jié)點或事件）在箭線的出發(fā)和交匯處畫上圓圈，用以標(biāo)志該圓圈前面一項或若干項工作的結(jié)束和允許后面一項或若干項工作開始的時間點稱為節(jié)點。在雙代號網(wǎng)絡(luò)圖中，節(jié)點不同于工作，它不需要消耗時間或資源，它只標(biāo)志著工作的結(jié)束和開始的瞬間，起著連接工作的作用。起點節(jié)點是指網(wǎng)絡(luò)圖的第一個節(jié)點，表示執(zhí)行項目計劃的開始，沒有內(nèi)向箭線。終點節(jié)點是指達到了項目計劃的最終目標(biāo)，它沒有外向箭線。除起點節(jié)點和終點節(jié)點外，其余稱中間節(jié)點，它既表示完成一項或幾項工作的結(jié)果，又表示一項或幾項緊后工作開始的條件。線路網(wǎng)絡(luò)圖中從起點節(jié)點開始，

50、沿箭頭方向順序通過一系列箭線與節(jié)點，最后到達終點節(jié)點的通路稱為線路。線路既可依次用該線路上的節(jié)點編號來表示，也可依次用該線路上的工作名稱來表示。線路上所有工作的持續(xù)時間之和稱為該線路的總持續(xù)時間?？偝掷m(xù)時間最長的線路稱作關(guān)鍵路徑，其他線路長度均小于關(guān)鍵路徑，稱為非關(guān)鍵路徑。關(guān)鍵線路的長度就是網(wǎng)絡(luò)計劃的總工期。緊前工作、緊后工作和平行工作在網(wǎng)絡(luò)圖中，相對于某工作而言，緊排在該工作之前的工作稱為該工作的緊前工作。在雙代號網(wǎng)絡(luò)圖中，工作與其緊前工作之間可能有虛工作。在網(wǎng)絡(luò)圖中，相對于某工作而言，緊排在該工作之后的工作稱為該工作的緊后工作。在雙代號網(wǎng)絡(luò)圖中，工作與其緊后工作之間可能有虛工作。在網(wǎng)絡(luò)圖中

51、，相對于某工作而言，可以與該工作同時進行的工作即為該工作的平行工作。邏輯關(guān)系網(wǎng)絡(luò)圖中工作之間相互制約或相互依賴的關(guān)系稱為邏輯關(guān)系。邏輯關(guān)系包括工藝關(guān)系和組織關(guān)系。工藝關(guān)系生產(chǎn)性工作之間由工藝過程決定的，非生產(chǎn)性工作之間由工作程序決定的先后順序關(guān)系叫工藝關(guān)系。組織關(guān)系工作之間由于組織安排需要或資源（人力、材料、機械設(shè)備和資金等）調(diào)配需要而規(guī)定的先后順序關(guān)系叫組織關(guān)系。雙代號網(wǎng)絡(luò)圖的繪制基本規(guī)則網(wǎng)絡(luò)圖必須按照已定的邏輯關(guān)系繪制。由于網(wǎng)絡(luò)圖是有向、有序網(wǎng)狀圖形，所以必須嚴格按照工作之間的邏輯關(guān)系繪制，這是保證工程質(zhì)量和資源優(yōu)化配置及合理使用所必需的。網(wǎng)絡(luò)圖應(yīng)只有一個起點節(jié)點和一個終點節(jié)點（多目標(biāo)網(wǎng)絡(luò)

52、計劃除外）。除終點和起點節(jié)點外，不允許出現(xiàn)沒有內(nèi)向箭線的節(jié)點和沒有外向箭線的節(jié)點。如果一個網(wǎng)絡(luò)圖中出現(xiàn)多個起點或多個終點，網(wǎng)絡(luò)圖中所有節(jié)點都必須編號，并應(yīng)使箭尾節(jié)點的編號小于箭頭節(jié)點的編號。網(wǎng)絡(luò)圖中不允許出現(xiàn)從一個節(jié)點出發(fā)順箭線方向又回到原出發(fā)點的循環(huán)回路。如果出現(xiàn)循環(huán)回路，會造成邏輯關(guān)系混亂，使工作無法按順序進行。工作或事件的字母代號或數(shù)字編號，在同一任務(wù)的網(wǎng)絡(luò)圖中，不允許重復(fù)使用。網(wǎng)絡(luò)圖中的箭線（包括虛箭線，以下同）應(yīng)保持自左向右的方向，不應(yīng)出現(xiàn)箭頭向左或偏向左方的箭線。若遵循該規(guī)則繪制網(wǎng)絡(luò)圖，就不會出現(xiàn)循環(huán)回路。網(wǎng)絡(luò)圖中不允許出現(xiàn)沒有箭尾節(jié)點的箭線和沒有箭頭節(jié)點的箭線。應(yīng)盡量避免網(wǎng)絡(luò)圖中

53、工作箭線的交叉。當(dāng)交叉不可避免時，可以采用過橋法或指向法處理。雙代號網(wǎng)絡(luò)圖的繪制步驟根據(jù)已知的緊前工作確定出緊后工作；從左到右確定出各工作的始節(jié)點位置號和終節(jié)點位置號；根據(jù)節(jié)點位置號和邏輯關(guān)系繪出初步網(wǎng)絡(luò)圖；檢查邏輯關(guān)系有無錯誤，如與已知條件不符，則可加虛工作加以改正。雙代號時標(biāo)網(wǎng)路計劃雙代號時標(biāo)網(wǎng)路計劃的表示方法雙代號時標(biāo)網(wǎng)絡(luò)計劃（簡稱時標(biāo)網(wǎng)絡(luò)計劃）是指以水平時間坐標(biāo)為尺度繪制的雙代號網(wǎng)絡(luò)計劃。時標(biāo)單位可以是小時、天、周、月、季、年等，應(yīng)根據(jù)需要在編制網(wǎng)絡(luò)計劃之前確定。在時標(biāo)網(wǎng)絡(luò)計劃中，以實箭線表示工作，實箭線的水平投影長度表示該工作的持續(xù)時間；以虛箭線表示虛工作，由于虛工作的持續(xù)時間為零，

54、故虛箭線只能垂直畫；以波形線表示工作與其緊后工作之間的間隔時間（以終點節(jié)點為完成節(jié)點的工作除外，當(dāng)計劃工期等于計算工期時，這些工作箭線中波形線的水平投影長度表示其自由時差）。因此，時標(biāo)網(wǎng)絡(luò)計劃既是一個網(wǎng)絡(luò)計劃，又類似于用橫道圖表示的一個水平進度計劃。它既能標(biāo)明計劃的時間過程，又能在圖上顯示出各項工作開始、完成時間，關(guān)鍵線路和關(guān)鍵工作所具有的時差。時標(biāo)網(wǎng)絡(luò)計劃的繪制方法時標(biāo)網(wǎng)絡(luò)計劃宜按各項工作的最早開始時間編制。為此，在編制時標(biāo)網(wǎng)絡(luò)計劃時應(yīng)使每一個節(jié)點和每一項工作（包括虛工作）盡量向左靠，直至不出現(xiàn)從右向左的逆向箭線為止。同時在繪制時標(biāo)網(wǎng)絡(luò)計劃時應(yīng)先繪制無時標(biāo)的網(wǎng)絡(luò)計劃草圖，然后按間接繪制法或直

55、接繪制法進行。間接繪制法所謂間接繪制法，是指先根據(jù)無時標(biāo)的網(wǎng)絡(luò)計劃草圖計算其時間參數(shù)并確定關(guān)鍵線路，然后在時標(biāo)網(wǎng)絡(luò)計劃表中進行繪制。其繪制步驟是先將所有節(jié)點按其最早時間定位在時標(biāo)網(wǎng)絡(luò)計劃表中的相應(yīng)位置，然后再用規(guī)定線型（實箭線和虛箭線）按比例繪出工作和虛工作。當(dāng)某些工作箭線的長度不足以達到該工作的完成節(jié)點時，須用波形線補足，箭頭應(yīng)畫在與該工作完成節(jié)點的連接處。直接繪制法所謂直接繪制法，是指不計算時間參數(shù)而直接按無時標(biāo)的網(wǎng)絡(luò)計劃草圖繪制時標(biāo)網(wǎng)絡(luò)計劃。將網(wǎng)絡(luò)計劃的起點節(jié)點定位在時標(biāo)網(wǎng)絡(luò)計劃表的起始刻度線上。按工作的持續(xù)時間繪制以網(wǎng)絡(luò)計劃起點節(jié)點為開始節(jié)點的工作箭線。除網(wǎng)絡(luò)計劃的起點節(jié)點外，其他節(jié)點

56、必須在所有以該節(jié)點為完成節(jié)點的工作箭線均繪出后，定位在這些工作箭線中最遲的箭線末端。當(dāng)某些工作箭線的長度不足以到達該節(jié)點時，須用波形線補足，箭頭畫在與該節(jié)點的連接處。當(dāng)某個節(jié)點的位置確定之后，即可繪制以該節(jié)點為開始節(jié)點的工作箭線。利用上述方法從左至右依次確定其他各個節(jié)點的位置，直至繪出網(wǎng)絡(luò)計劃的終點節(jié)點。在繪制時標(biāo)網(wǎng)絡(luò)計劃時，特別需要注意的問題是處理好虛箭線。首先，應(yīng)將虛箭線與實箭線等同看待，只是其對應(yīng)工作的持續(xù)時間為零；其次，盡管它本身沒有持續(xù)時間，但可能存在波形線，因此，要按規(guī)定畫出波形線。在畫波形線時，其垂直部分仍應(yīng)畫為虛線單代號網(wǎng)絡(luò)圖法單代號網(wǎng)絡(luò)圖法是利用節(jié)點代表工作而用表示依賴關(guān)系的箭線將節(jié)點聯(lián)系起來的一種繪制項目網(wǎng)絡(luò)圖的方法，這種方法也叫節(jié)點工作法。大多數(shù)項目管理軟件包都使用單代號網(wǎng)絡(luò)技術(shù)。單代號網(wǎng)絡(luò)圖中的節(jié)點必須編號，編號標(biāo)注在節(jié)點內(nèi)，其號碼可簡短，但嚴禁重復(fù)。箭線的箭尾節(jié)點編號應(yīng)小于箭頭節(jié)點的編號。一項工作必須有唯一的一個節(jié)點及相應(yīng)的一個編號。箭線箭線表示緊鄰工作之間的邏輯關(guān)系，既不占用時間，也不消耗資源。箭線應(yīng)畫成水平直線、折線或斜線。箭線水平投影的方向應(yīng)自左向右，表示工作的行進方向。線路單代號網(wǎng)絡(luò)圖中，各條線路應(yīng)用該線路上的節(jié)點編號從小到大依次表述。工作之間的邏輯關(guān)系包括工藝關(guān)系和組織關(guān)系，在網(wǎng)絡(luò)圖