醫(yī)療設(shè)備及器械制造公司薪酬制度分析范文

1、醫(yī)療設(shè)備及器械制造公司薪酬制度分析目錄第一章 職位薪酬制度體系設(shè)計(jì)3一、 績效薪酬制度體系的概念及特點(diǎn)3二、 績效薪酬制度體系的主要類型5第二章18一、 優(yōu)勢分析（S）18二、 劣勢分析（W）20三、 機(jī)會(huì)分析（O）20四、 威脅分析（T）22第三章 項(xiàng)目基本情況30一、 項(xiàng)目承辦單位30二、 項(xiàng)目實(shí)施的可行性31三、 項(xiàng)目建設(shè)選址32四、 建筑物建設(shè)規(guī)模33五、 項(xiàng)目總投資及資金構(gòu)成33六、 資金籌措方案33七、 項(xiàng)目預(yù)期經(jīng)濟(jì)效益規(guī)劃目標(biāo)34八、 項(xiàng)目建設(shè)進(jìn)度規(guī)劃34第四章 薪酬制度設(shè)計(jì)概述36一、 薪酬制度的含義及其設(shè)計(jì)目標(biāo)36二、 薪酬制度體系設(shè)計(jì)的流程38第五章43一、 優(yōu)勢分析（S）

2、43二、 劣勢分析（W）45三、 機(jī)會(huì)分析（O）45四、 威脅分析（T）47第六章55一、 股東權(quán)利及義務(wù)55二、 董事58三、 高級(jí)管理人員64四、 監(jiān)事66第七章68一、 人力資源配置68二、 員工技能培訓(xùn)68第八章71一、 公司發(fā)展規(guī)劃71二、 保障措施72第一章 職位薪酬制度體系設(shè)計(jì)一、 績效薪酬制度體系的概念及特點(diǎn)績效薪酬，也叫績效工資（performancerelatedpay，PRP），是以員工的工作業(yè)績?yōu)榛A(chǔ)支付的薪酬，支付的主要依據(jù)就是工作成績和勞動(dòng)效率。績效薪酬制度體系是以績效貢獻(xiàn)作為支付薪酬依據(jù)和基礎(chǔ)的一種薪酬制度。績效薪酬制度體系將業(yè)績和薪酬聯(lián)系起來，目的在于激勵(lì)員工更

3、好地工作。但是在實(shí)際中，由于績效的定量不易操作，除了計(jì)件工資制和提成制（傭金制）外，績效薪酬制度體系更多的是依據(jù)員工的績效而進(jìn)行的基本薪酬調(diào)整和增發(fā)獎(jiǎng)勵(lì)性工資，表現(xiàn)為對員工超額工作部分或工作績效突出部分所支付的獎(jiǎng)勵(lì)性報(bào)酬，旨在鼓勵(lì)員工提高工作效率和工作質(zhì)量。371e績效薪酬制度體系是以對員工績效的有效考核為基礎(chǔ)，實(shí)現(xiàn)將薪酬與考核結(jié)果相掛鉤的薪酬制度，它的理論基礎(chǔ)就是“以績?nèi)〕辍薄？冃匠曛贫润w系注重對員工績效差異的評價(jià)、績效的差異反映了員工在能力和工作態(tài)度上的差異，而且員工的薪酬水平與員工的工作績效直接掛鉤。所以，績效薪酬制度體系強(qiáng)調(diào)以達(dá)到目標(biāo)為主要評價(jià)依據(jù)，注重結(jié)果。企業(yè)利用績效薪酬對員工進(jìn)

4、行調(diào)控，以刺激員工的行為，通過對績優(yōu)者和績劣者收入的調(diào)節(jié)，鼓勵(lì)員工追求符合企業(yè)要求的行為，激發(fā)每個(gè)員工的積極性，努力實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)?？冃匠甑那吧硎怯?jì)件工資，其基本特征就是工資收入與個(gè)人績效掛鉤。與其他薪酬體系相比、績效薪酬制度體系的主要優(yōu)點(diǎn)如下：（1）通過將員工薪酬與其業(yè)績掛鉤的方式，企業(yè)能夠更好地將企業(yè)目標(biāo)與個(gè)人業(yè)績結(jié)合起來，有利于企業(yè)人力資源使用效率的提高。（2）績效薪酬制度體系有利于薪酬向業(yè)績優(yōu)秀者傾斜，提高企業(yè)效率和節(jié)省工資成本。因?yàn)榭冃匠陮?shí)際上把工資變成了一種可變成本，這就減輕了組織在固定成本開支方面的壓力，使得組織可以根據(jù)自身的經(jīng)營狀況靈活調(diào)整自己的支付水平。與其他薪酬體系相比.

5、績效薪酬不需要為了完成生產(chǎn)任務(wù)而對員工進(jìn)行過多的直接監(jiān)督，員工會(huì)受到一種內(nèi)在的激勵(lì)而自己去控制自己的工作速度和工作質(zhì)量，這樣，企業(yè)的監(jiān)督成本或代理成本也會(huì)大大降低。（3）員工薪酬與其可量化的業(yè)績掛鉤，可以促使員工關(guān)心自己工作的結(jié)果，打破“大鍋飯”體制，真正實(shí)現(xiàn)了多勞多得，更具公平性。（4）績效薪酬制度體系突出了一種關(guān)注績效的企業(yè)文化，使員工認(rèn)識(shí)到薪酬與努力是成正相關(guān)關(guān)系的，這可以促使員工將其個(gè)人努力投入到實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的重要活動(dòng)中去。（5）績效薪酬有利于吸引和留住那些高績效的員工。采用績效薪酬制度體系會(huì)使組織或部門中的員工主要由具有高能力、高成就動(dòng)機(jī)或者兩者兼?zhèn)涞娜私M成，同時(shí)淘汰那些業(yè)績不佳的員

6、工。不過績效薪酬制度體系也存在一些潛在的缺點(diǎn)，主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面（6）績效薪酬制度體系要求組織有一個(gè)嚴(yán)密、精確的績效評價(jià)系統(tǒng)，但在實(shí)際運(yùn)作中，績效評價(jià)很難做到科學(xué)而準(zhǔn)確。在績效考核體系指標(biāo)設(shè)置不合理的情況下，往往會(huì)導(dǎo)致績效薪酬流于形式.從而產(chǎn)生更大的不公平。（7）績效薪酬制度體系多以個(gè)人績效為基礎(chǔ)，這種以個(gè)人為中心來獲得獎(jiǎng)勵(lì)薪酬的制度不利于團(tuán)隊(duì)合作，而與團(tuán)隊(duì)績效掛鉤的薪酬制度也只適用于人數(shù)較少的、強(qiáng)調(diào)合作的組織。（8）績效薪酬制度體系容易導(dǎo)致員工之間或群體之間的競爭，而這種競爭有可能會(huì)忽視組織的整體利益，同時(shí)也容易造成員工只關(guān)注結(jié)果而不注重過程的現(xiàn)象（9）績效薪酬制度體系實(shí)際上是一種工作加

7、速器，有時(shí)員工收入的增加會(huì)導(dǎo)致企業(yè)出臺(tái)更為苛刻的產(chǎn)出標(biāo)準(zhǔn)，這既有可能破壞組織和員工之間的心理契約，也有可能造成優(yōu)秀員工和普通員工之間的摩擦。另外，在許多績效薪酬確定和發(fā)放過程都存在討價(jià)還價(jià)的問題，這也可能增加管理層和員工之間產(chǎn)生摩擦的機(jī)會(huì)。二、 績效薪酬制度體系的主要類型績效薪酬的種類選擇與組織經(jīng)營戰(zhàn)略、經(jīng)營狀況、人員及結(jié)構(gòu)等密切相關(guān)。在現(xiàn)代企業(yè)中，績效薪酬具有多種具體的形式。根據(jù)激勵(lì)對象，我們可以把績效薪酬分為個(gè)體績效薪酬和群體績效薪酬（團(tuán)隊(duì)績效薪酬）；根據(jù)時(shí)間維度，又可把績效薪酬分為短期績效薪酬和長期績效薪酬。在實(shí)踐中，根據(jù)績效與薪酬掛鉤的方式不同，可把績效薪酬制度體系分為業(yè)績工資和激勵(lì)工

8、資。業(yè)績工資側(cè)重于對過去工作的認(rèn)可，而激勵(lì)工資則以支付工資的方式影響員工將來的行為；業(yè)績工資往往不會(huì)提前被雇員所知曉，而激勵(lì)工資制度在實(shí)際業(yè)績達(dá)到之前已確定；業(yè)績工資通常會(huì)加到基本工資上去，是永久的增加，而激勵(lì)工資則往往是一次性支出，對勞動(dòng)力成本沒有永久的影響。（一）業(yè)績工資業(yè)績工資（meritpay），也叫成就工資或功勞工資，是指員工的基本薪酬可以根據(jù)其工作績效或工作成就而得到永久性增加的一種薪酬制度，它是績效薪酬制度體系中的一種基本形式。業(yè)績工資計(jì)劃執(zhí)行者認(rèn)為，員工的工資至少應(yīng)該部分地根據(jù)員工的業(yè)績來決定。因此，員工的基本工資應(yīng)該根據(jù)其績效得到永久性的增加。業(yè)績工資有助于獎(jiǎng)勵(lì)優(yōu)秀的工作表現(xiàn)

9、或業(yè)績，創(chuàng)造未來工作動(dòng)力和幫助組織留住有價(jià)值的員工。常見的業(yè)績工資類型主要有業(yè)績加薪和業(yè)績獎(jiǎng)金。1、業(yè)績加薪業(yè)績加薪是指將基本薪酬的增加與員工在某種績效評價(jià)體系中所獲得的評價(jià)等級(jí)聯(lián)系在一起的一種績效薪酬形式，這種薪酬制度是以對員工績效的有效考核為基礎(chǔ)，實(shí)現(xiàn)工資與考核結(jié)果的掛鉤。業(yè)績加薪一般是在年度績效評價(jià)結(jié)束時(shí)，企業(yè)根據(jù)員工的績效評價(jià)結(jié)果以及事先確定下來的加薪規(guī)則，決定員工在第二年可以得到的基本薪酬。業(yè)績加薪所產(chǎn)生的基本薪酬增加，會(huì)在員工以后的職業(yè)生涯（在同一個(gè)企業(yè)中連續(xù)服務(wù)的年限）中得到累積。在設(shè)計(jì)業(yè)績加薪計(jì)劃時(shí)，重點(diǎn)要關(guān)注加薪的幅度采加薪的時(shí)間以及加薪的實(shí)施方式。業(yè)績加薪的幅度主要取決于企

10、業(yè)的支付能力，同時(shí)也與企業(yè)的薪酬水平和市場薪酬水平的對比關(guān)系、員工所在的管理層級(jí)等因素有關(guān)；業(yè)績加薪的時(shí)間常見的是每年一次，也有企業(yè)用半年一次或者每兩年一次的做法：業(yè)績加薪的實(shí)施方式既可以采取基本薪酬累積增長的方式，也可以采取一次性加薪的方式，一次性加薪方式通常是對那些已經(jīng)處于所在薪酬等級(jí)最高層的員工所采取的業(yè)績獎(jiǎng)勵(lì)方式。業(yè)績加薪計(jì)劃的實(shí)施一般采用業(yè)績加薪矩陣的形式。具體操作方法是首先根據(jù)企業(yè)目標(biāo)設(shè)置績效目標(biāo)，根據(jù)績效目標(biāo)設(shè)置績效衡量指標(biāo)，并賦予不同績效指標(biāo)相應(yīng)權(quán)重，據(jù)此考核加總得到員工的最后業(yè)績總分。2、業(yè)績獎(jiǎng)金業(yè)績獎(jiǎng)金（meritbonuses）也稱一次性獎(jiǎng)金，是一種非常普遍的業(yè)績薪酬計(jì)劃

11、。從廣義上來講，它屬于業(yè)績加薪的范疇，但是卻不是在基本薪酬基礎(chǔ)上的累積性增加，而是一種一3741次性支付的業(yè)績加薪，因?yàn)閱T工年終依據(jù)本人或組織績效得到得獎(jiǎng)金并不計(jì)入基本薪酬我國很多企業(yè)設(shè)置的月獎(jiǎng)、季度獎(jiǎng)和年終獎(jiǎng)都是業(yè)績獎(jiǎng)金的典型形式，它們都是根據(jù)員工績效評價(jià)結(jié)果發(fā)放給員工的業(yè)績獎(jiǎng)金。業(yè)績獎(jiǎng)金具有靈活性和及時(shí)性的特點(diǎn)，與業(yè)績加薪相比，業(yè)績獎(jiǎng)金在發(fā)放和管理上的彈性更大。它可以根據(jù)需要，靈活決定獎(jiǎng)勵(lì)的范圍和獎(jiǎng)勵(lì)的周期等。業(yè)績獎(jiǎng)金也不一定與業(yè)績加薪結(jié)合起來支付，它可以根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況進(jìn)行調(diào)整和決定發(fā)放期，以達(dá)到及時(shí)反映員工業(yè)績的目的。業(yè)績獎(jiǎng)金的優(yōu)勢在于：它在保持績效和薪酬掛鉤的情況下，減少了因基本薪

12、酬的累加效應(yīng)所引起的固定薪酬成本增加，因而可以將節(jié)省下來的部分用于獎(jiǎng)勵(lì)，這樣能夠提高員工對業(yè)績獎(jiǎng)勵(lì)的認(rèn)知與感受，增強(qiáng)對員工的激勵(lì)效果；業(yè)績獎(jiǎng)金可以保障組織各等級(jí)薪酬范圍的“神圣性”，不至于出現(xiàn)超過薪酬范圍之外的員工，同時(shí)還保護(hù)了高薪酬員工的工作積極性，比較有效地解決了薪酬水平已經(jīng)處于薪酬范圍頂端的那些員工的激勵(lì)問題。不過，企業(yè)如果長期執(zhí)行一次性獎(jiǎng)金計(jì)劃，會(huì)導(dǎo)致員工的基本薪酬停滯不前，實(shí)際上等于凍結(jié)了員工的基本薪酬。因此，比較合理的方式是將業(yè)績加薪與業(yè)績獎(jiǎng)金有機(jī)地結(jié)合起來，實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢互補(bǔ)彌補(bǔ)各自的不足。（二）激勵(lì)工資激勵(lì)工資（incentivepay）則是指，組織根據(jù)員工是否達(dá)到組織與員工事先商定

13、好的標(biāo)準(zhǔn)、個(gè)人或團(tuán)隊(duì)目標(biāo)，或者組織收入標(biāo)準(zhǔn)而浮動(dòng)的薪酬，它是根據(jù)績效評價(jià)結(jié)果支付的旨在376！激勵(lì)員工績效的組合薪酬形式，激勵(lì)工資也和業(yè)績直接掛鉤。激勵(lì)工資計(jì)劃關(guān)注的是員工.的行為，以及這種行為怎樣隨企業(yè)的薪酬體系而變化。根據(jù)激勵(lì)對象和激勵(lì)目標(biāo)不同，激勵(lì)工資一般可分為個(gè)人激勵(lì)計(jì)劃、群體（團(tuán)隊(duì)）激勵(lì)計(jì)劃和組織激勵(lì)計(jì)劃。1、個(gè)人激勵(lì)計(jì)劃個(gè)人獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃是根據(jù)員工個(gè)人的工作績效決定其獎(jiǎng)金的數(shù)量。個(gè)人獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃主要有兩種形式：一種是由個(gè)人工作成果直接決定獎(jiǎng)金的模式，如銷售員的傭金制和生產(chǎn)人員的計(jì)件工資制；另一種是由績效考核的結(jié)果決定獎(jiǎng)金的模式。個(gè)人激勵(lì)計(jì)劃是針對個(gè)人而設(shè)計(jì)的薪酬體系，通過將個(gè)人的績效與制定的

14、標(biāo)準(zhǔn)相比較.按照薪酬支付的類型給予相應(yīng)的回報(bào)。方格一：以直接計(jì)件工資制為代表。單位時(shí)間的產(chǎn)量是確定工資率的基礎(chǔ)，工資隨著產(chǎn)量函數(shù)而變動(dòng)。工人的工資直接根據(jù)產(chǎn)量的多少來決定，產(chǎn)量越多，工資越高，兩者等比變動(dòng)。方格二：以標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)計(jì)劃和貝多計(jì)劃（Bedeauxplan）為代表。標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)計(jì)劃，是對所有以指定時(shí)間完成的工作量為激勵(lì)工資率設(shè)定基礎(chǔ)的激勵(lì)計(jì)劃的統(tǒng)稱。首先確定工資率、估計(jì)完成一項(xiàng)工作需要的時(shí)間，二者相乘得到應(yīng)支付的工資，估算要在實(shí)際工作前完成。貝多計(jì)劃不是計(jì)算完成整個(gè)工作所需時(shí)間，而是將工作細(xì)分成簡單動(dòng)作，再根據(jù)中等技術(shù)熟練程度的工人的標(biāo)準(zhǔn)確定工時(shí)定額。這類計(jì)劃的特點(diǎn)是，如果完成工作的時(shí)間少于

15、標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間，那么工人將會(huì)得到工資方面的激勵(lì)。方格三：以泰勒計(jì)劃和梅里克計(jì)劃（Merrickplan）為代表。泰勒計(jì)劃根據(jù)產(chǎn)量水平確定不同工資率，在給定時(shí)間內(nèi)，實(shí)際產(chǎn)量高于標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)量，按較高的工資率計(jì)算工資水平；實(shí)際產(chǎn)量低于標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)量，則按較低的工資率計(jì)算工資水平。梅里克計(jì)劃與泰勒計(jì)劃的思想相同，只是它將工資率定為三檔，高檔工資率為實(shí)際產(chǎn)量超過標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)量，中檔為實(shí)際產(chǎn)量只有標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)量的83%100%，低檔則為實(shí)際產(chǎn)量低于標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)量的83%。方格四：以哈爾西50平分法（Halsey50method）、羅恩計(jì)劃（Rowanplan）和甘特計(jì)劃（Ganttplan）為代表。哈爾西50平分法先確定完成任務(wù)的時(shí)間限額

16、，如果工人以低于限額的時(shí)間完成任務(wù)，帶來的節(jié)余就在工人和雇主間以50：50的比例分?jǐn)?。羅恩計(jì)劃類似于哈爾西50方法，不同之處在于，工人的獎(jiǎng)金隨完成工作所需時(shí)間的減少而增加。甘特計(jì)劃則將時(shí)間標(biāo)準(zhǔn)設(shè)置成需要工人非常努力才能達(dá)到的水平，如達(dá)不到則僅可拿預(yù)先確定的保障工資，如等于或少于額定時(shí)間完成任務(wù)，工資報(bào)酬=保障工資×（1+120%×節(jié)余時(shí)間），從而工資報(bào)酬的增長快于產(chǎn)量的增長。個(gè)人獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃根據(jù)員工間個(gè)人績效的差異來決定獎(jiǎng)金的數(shù)量，有利于激勵(lì)員工努力工作提高績效以獲得更多的報(bào)酬。但是個(gè)人獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃同樣有很大缺陷：首先員工個(gè)人的績效往往難以準(zhǔn)確衡量，許多工作的完成通常是分工合作的結(jié)

17、果，準(zhǔn)確度量每個(gè)人的貢獻(xiàn)十分陳難：其次，個(gè)人獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃可能導(dǎo)致員工間的激烈競爭，破壞團(tuán)隊(duì)合作，影響部門或組織的整體績效；另外，員工可能只關(guān)注那些可以增加報(bào)酬的短期績效，而忽略學(xué)習(xí)新的知識(shí)和技能，也不愿創(chuàng)新和冒險(xiǎn)，這將影響員工和組織的長遠(yuǎn)發(fā)展。2、群體（團(tuán)隊(duì)）激勵(lì)計(jì)劃群體（團(tuán)隊(duì)）激勵(lì)是根據(jù)團(tuán)隊(duì)或部門的績效，來確定獎(jiǎng)金發(fā)放的獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃。群體（團(tuán)隊(duì)）激勵(lì)計(jì)劃有利于引導(dǎo)員工之間的合作，提高他們對整個(gè)企業(yè)利益的關(guān)注。群體（團(tuán)隊(duì)）激勵(lì)計(jì)劃有多種形式，主要包括利潤分享計(jì)劃、收益分享計(jì)劃和成功分享計(jì)劃。（1）利潤分享計(jì)劃利潤分享計(jì)劃是將企業(yè)或某個(gè)利潤中心所得利潤的一部分在員工之間進(jìn)行分配的i劃。利潤分享計(jì)劃普遍應(yīng)

18、用的形式有現(xiàn)金計(jì)劃、延期利潤分享計(jì)劃等?，F(xiàn)金計(jì)劃是指每隔一定時(shí)間，把一定比例的利潤作為利潤分享額；延期利潤分享計(jì)劃則是指在監(jiān)督委托機(jī)構(gòu)的管理下，企業(yè)按照預(yù)定比例把一部分利潤存入員工賬戶，在員工退休以后或有其他情況時(shí)可以享受該計(jì)劃的好處。利潤分享計(jì)劃把員工薪酬的一部分與企業(yè)總體財(cái)務(wù)績效聯(lián)系在一起，有助于促使員工關(guān)注企業(yè)的整體經(jīng)營成果，而不是僅僅關(guān)注個(gè)人行為和工作結(jié)果。另外，利潤分享計(jì)劃也讓企業(yè)在薪酬方面擁有更大的靈活性，企業(yè)可以根據(jù)利潤的高低來調(diào)整獎(jiǎng)金的發(fā)放。但是，和潤分享計(jì)劃的缺陷也非常明顯，它可能導(dǎo)致企業(yè)更多地關(guān)注短期利潤，而忽略長期發(fā)展所需的核心能力的培養(yǎng)。另外，企業(yè)的利潤更多的是取決于高

19、層戰(zhàn)略、產(chǎn)品以及市場等因素，員工個(gè)人的努力與企業(yè)整體利潤的關(guān)系并不密切，員工如果看不到自己的努力和獎(jiǎng)金之間的聯(lián)系，獎(jiǎng)金就會(huì)失去激勵(lì)作用。（2）收益分享計(jì)劃收益分享計(jì)劃（gainsharingplan）是企業(yè)讓員工分享因生產(chǎn)率提高、成本節(jié)約、質(zhì)量改善所帶來收益的獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃。收益分享計(jì)劃是由部門或團(tuán)隊(duì)的工作績效決定的，員工按照設(shè)計(jì)好的收益分享公式，根據(jù)團(tuán)隊(duì)或部門的工作績效而獲取獎(jiǎng)金。相比利潤指標(biāo)而言，成本、質(zhì)量、生產(chǎn)率等指標(biāo)更容易被員工看成可由自己的行為所控制。員工更清楚自己的努力與獲得獎(jiǎng)勵(lì)之間的關(guān)系，因而它比利潤分享計(jì)劃的激勵(lì)作用更強(qiáng)。收益分享計(jì)劃包括著名的斯坎倫計(jì)劃、盧卡爾計(jì)劃等。斯坎倫計(jì)劃（S

20、canlonplan）是指由美國曼斯菲爾德鋼鐵廠的工會(huì)主席約瑟夫斯坎倫于1937年提出的一項(xiàng)勞資協(xié)作計(jì)劃。該計(jì)劃指出，如果雇主能夠?qū)⒁虼笫挆l而倒閉的工廠重新開張，工會(huì)就同工廠一同努力降低成本。20世紀(jì)40年代中期，斯坎倫又提出了一種以工資總額與銷售總額的比例數(shù)來衡量工資績效的辦法。之后的許多年里，斯坎倫計(jì)劃不因得到補(bǔ)充和完善，成為人力資源開發(fā)管理的一種經(jīng)典模式。斯坎倫計(jì)劃作為團(tuán)隊(duì)激勵(lì)方案其價(jià)值在于強(qiáng)調(diào)參與式的管理模式，將員工和組織之間的關(guān)系建立在合作的基礎(chǔ)上，同時(shí)為現(xiàn)代組織的獎(jiǎng)金分配和收益分享奠定了理論基礎(chǔ)和運(yùn)作思想。具體表現(xiàn)在：斯坎倫計(jì)劃強(qiáng)調(diào)通過團(tuán)隊(duì)工作降低人工成本，提倡員工配合組織的生產(chǎn)管

21、理；組成由員工參與的生產(chǎn)委員會(huì)和審查委員會(huì)，生產(chǎn)委員會(huì)的任務(wù)是鼓勵(lì)員工提出合理化建議，如果建議被實(shí)施，就給予獎(jiǎng)勵(lì)。審查委員會(huì)的任務(wù)是加強(qiáng)管理者和員工之間的溝通、監(jiān)督組織的績效等。盧卡爾計(jì)劃在原理上與斯坎倫計(jì)劃相仿，但計(jì)算方式復(fù)雜得多。拉克計(jì)劃與斯坎倫計(jì)劃的區(qū)別在于，盧卡爾計(jì)劃不是激勵(lì)員工節(jié)約成本，而是激勵(lì)生產(chǎn)率的提高。盧卡爾計(jì)劃的基本假設(shè)，是工人的工資總額保持在工業(yè)生產(chǎn)總值的一個(gè)固定水平上。盧卡爾主張研究企業(yè)過去幾年的記錄，以其中工資總額與生產(chǎn)價(jià)值（或凈產(chǎn)值）的比例作為標(biāo)準(zhǔn)比例，以確定獎(jiǎng)金的數(shù)目收益分享計(jì)劃鼓勵(lì)全體員工通過共同努力來達(dá)到企業(yè)的生產(chǎn)率目標(biāo)，并且使員工和企業(yè)能夠共同分享由于這種努力

22、所產(chǎn)生的成本節(jié)約收益，最終起到了增強(qiáng)員工主人翁意識(shí)和忠誠度的作用。而且，員工分享的收益是員工自己節(jié)約出來的收益，并不會(huì)對企業(yè)整體利益產(chǎn)生影響。不過，由于收益分享計(jì)劃依然沒有將個(gè)人績效與獎(jiǎng)金聯(lián)系起來，可能導(dǎo)致“搭便車”等現(xiàn)象發(fā)生，團(tuán)隊(duì)中工作出色的優(yōu)秀成員的積極性可能會(huì)因此受挫。（3）成功分享計(jì)劃成功分享計(jì)劃又被稱為目標(biāo)分享計(jì)劃，它的主要內(nèi)容是運(yùn)用平衡計(jì)分卡方法來為某個(gè)經(jīng)營單位制訂目標(biāo)，然后對超越目標(biāo)的情況進(jìn)行衡量，并根據(jù)衡量結(jié)果對經(jīng)營單位提供績效獎(jiǎng)勵(lì)。這里的經(jīng)營單位可以是一個(gè)組織，也可以是一個(gè)事業(yè)部或部門，還可以是某個(gè)員工群體。成功分享計(jì)劃需要為參與該計(jì)劃的經(jīng)營單位設(shè)定操作模型，該模型需要界定出

23、相關(guān)經(jīng)營單位的核心業(yè)務(wù)流程，定出35個(gè)對這一核心業(yè)務(wù)流程進(jìn)行衡量的關(guān)鍵績效指標(biāo)，并為每一個(gè)關(guān)鍵績效指標(biāo)制訂出所要達(dá)到的目標(biāo)。成功分享計(jì)劃要求經(jīng)營單位中的每一個(gè)員工都要全面參與，目標(biāo)由管理層與基層員工共同制訂，而不是采取自上而下的傳統(tǒng)目標(biāo)制訂方式。成功分享計(jì)劃鼓勵(lì)持續(xù)不斷的績效改進(jìn)，是針對某一特定計(jì)劃期間的，從這個(gè)意義上說，成功分享計(jì)劃更像是一種經(jīng)營計(jì)劃或績效管理過程3、組織激勵(lì)計(jì)劃組織激勵(lì)計(jì)劃是將企業(yè)中的全體員工納入獎(jiǎng)勵(lì)對象的激勵(lì)計(jì)劃。全員激勵(lì)計(jì)劃是根據(jù)組織的整體績效來確定獎(jiǎng)金發(fā)放的，組織通常根據(jù)關(guān)鍵績效指標(biāo)的完成情況，來確定整個(gè)企業(yè)的獎(jiǎng)金發(fā)放額度。在確定了獎(jiǎng)金額度后，企業(yè)再確定獎(jiǎng)金的發(fā)放對象

24、和分配方式。通常，組織激勵(lì)計(jì)劃主要是針對那些對企業(yè)整體業(yè)績產(chǎn)生重大影響的人員，如中高層管理人員、專業(yè)技術(shù)人員、市場營銷人員等。組織激勵(lì)計(jì)劃由于將獎(jiǎng)金與企業(yè)整體績效緊密聯(lián)系在一起，有助于引導(dǎo)員工關(guān)注企業(yè)的整體利益。同時(shí)，企業(yè)可以根據(jù)經(jīng)營狀況來調(diào)整獎(jiǎng)金的多少，不至于產(chǎn)生太大的財(cái)務(wù)壓力。不過，組織激勵(lì)計(jì)劃也可能讓一些員工覺得自己的工作情況與企業(yè)整體績效關(guān)系不大，從而造成組織激勵(lì)計(jì)劃的激勵(lì)作用并不強(qiáng)。（1）股票期權(quán)計(jì)劃股票期權(quán)計(jì)劃（stockoptionplan）是一種主要針對企業(yè)中高層管理人員的長期績效激勵(lì)計(jì)劃。標(biāo)準(zhǔn)的股票期權(quán)是指當(dāng)業(yè)績條件滿足時(shí)，允許激勵(lì)對象在一定的期間內(nèi)（可行權(quán)期間）以計(jì)劃確定的

25、價(jià)格（行權(quán)日）購買企業(yè)股票。如果股價(jià)高漲，激勵(lì)對象將獲得巨大利益；同時(shí)對企業(yè)而言，激勵(lì)對象行使股票期權(quán)也是一種定向增發(fā)，為企業(yè)籌得一定數(shù)量的資金股票期權(quán)計(jì)劃的目的是為了鼓勵(lì)企業(yè)中高層管理人員努力工作，以不斷改善企業(yè)績效，提升企業(yè)股票價(jià)格，這樣可以使公司和管理人員都能從中獲益。在理想情況下，管理者應(yīng)當(dāng)通過效率、創(chuàng)新及客戶滿意度等方面增加價(jià)值，來推動(dòng)企業(yè)股票價(jià)格的上漲。但實(shí)際中一些高管人員為了股票升值不擇手段，違背了股票期權(quán)計(jì)劃的初衷。另外，企業(yè)股價(jià)上漲會(huì)受到很多外部因素的影響，并不總是和管理人員的努力正相關(guān)，這就會(huì)造成股票期權(quán)計(jì)劃在外部環(huán)境不佳、經(jīng)濟(jì)不景氣時(shí)期對中高層管理人員沒有太大的吸引力。（

26、2）員工持股計(jì)劃如果組織激勵(lì)的理念是：只有當(dāng)組織中的每一個(gè)成員都為組織目標(biāo)貢獻(xiàn)力量時(shí)，組織才能取得成功，那么，組織激勵(lì)方式就會(huì)采用全員激勵(lì)計(jì)劃。所謂全員激勵(lì)計(jì)劃，是將企業(yè)中的全體員工納入獎(jiǎng)勵(lì)對象的激勵(lì)計(jì)劃。全員激勵(lì)計(jì)劃的典型做法就是員工持股計(jì)劃。員工持股計(jì)劃（employeestockownershipplan）是指通過讓員工持有企業(yè)股票而使其獲得激勵(lì)的一種長期績效獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃。員工持股計(jì)劃是為了吸引、保留和激勵(lì)公司員工，通過讓員工持有股票，使員工享有剩余索取權(quán)的利益分享機(jī)制，和擁有經(jīng)營決策權(quán)的參與機(jī)制。典型的員工持股計(jì)劃中，企業(yè)通常會(huì)通過某種途徑將一定數(shù)量的公司股票轉(zhuǎn)入一個(gè)員工持股信托基金，由該

27、基金負(fù)責(zé)通過從銀行貸款等方式幫助員工購買并管理公司股票，它們會(huì)定期向員工提供關(guān)于他們所持有的股票的價(jià)值的報(bào)告。通常情況下，在購買公司的股票借款沒有全部償還之前，員工是不能真正得到股票的，而且員工在參與員工持股計(jì)劃的一定年限之前是得不到獨(dú)立股權(quán)的。員工持股計(jì)劃無論采用哪種形式，都是使員工以持有企業(yè)一定比例的股票形式來分享利潤，表現(xiàn)出員工對未來持續(xù)盈利的一種收益權(quán)。既可以讓員工享受到企業(yè)發(fā)展帶來的額外收益，又可以使員工對企業(yè)的經(jīng)營狀況更加關(guān)注，增加對企業(yè)的責(zé)任感和信任度。第二章一、 優(yōu)勢分析（S）（一）自主研發(fā)優(yōu)勢公司在各個(gè)細(xì)分領(lǐng)域深入研究的同時(shí)，通過整合各平臺(tái)優(yōu)勢，構(gòu)建全產(chǎn)品系列，并不斷進(jìn)行產(chǎn)品

28、結(jié)構(gòu)升級(jí)，順應(yīng)行業(yè)一體化、集成創(chuàng)新的發(fā)展趨勢。通過多年積累，公司產(chǎn)品性能處于國內(nèi)領(lǐng)先水平。公司多年來堅(jiān)持技術(shù)創(chuàng)新，不斷改進(jìn)和優(yōu)化產(chǎn)品性能，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)升級(jí)。公司結(jié)合國內(nèi)市場客戶的個(gè)性化需求，不斷升級(jí)技術(shù)，充分體現(xiàn)了公司的持續(xù)創(chuàng)新能力。在不斷開發(fā)新產(chǎn)品的過程中，公司已有多項(xiàng)產(chǎn)品均為國內(nèi)領(lǐng)先水平。在注重新產(chǎn)品、新技術(shù)研發(fā)的同時(shí)，公司還十分重視自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的保護(hù)。（二）工藝和質(zhì)量控制優(yōu)勢公司進(jìn)口大量設(shè)備和檢測設(shè)備，有效提高了精度、生產(chǎn)效率，為產(chǎn)品研發(fā)與確保產(chǎn)品質(zhì)量奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。此外，公司是行業(yè)內(nèi)較早通過ISO9001質(zhì)量體系認(rèn)證的企業(yè)之一，公司產(chǎn)品根據(jù)市場及客戶需要通過了產(chǎn)品認(rèn)證，表明公司產(chǎn)品不

29、僅滿足國內(nèi)高端客戶的要求，而且部分產(chǎn)品能夠與國際標(biāo)準(zhǔn)接軌，能夠躋身于國際市場競爭中。在日常生產(chǎn)中，公司嚴(yán)格按照質(zhì)量體系管理要求，不斷完善產(chǎn)品的研發(fā)、生產(chǎn)、檢驗(yàn)、客戶服務(wù)等流程，保證公司產(chǎn)品質(zhì)量的穩(wěn)定性。（三）產(chǎn)品種類齊全優(yōu)勢公司不僅能滿足客戶對標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品的需求，而且能根據(jù)客戶的個(gè)性化要求，定制生產(chǎn)規(guī)格、型號(hào)不同的產(chǎn)品。公司齊全的產(chǎn)品系列，完備的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，能夠?yàn)榭蛻籼峁┮徽臼椒?wù)。對公司來說，實(shí)現(xiàn)了對具有多種產(chǎn)品需求客戶的資源共享，拓展了銷售渠道，增加了客戶粘性。公司產(chǎn)品價(jià)格與國外同類產(chǎn)品相比有較強(qiáng)性價(jià)比優(yōu)勢，在國內(nèi)市場起到了逐步替代進(jìn)口產(chǎn)品的作用。（四）營銷網(wǎng)絡(luò)及服務(wù)優(yōu)勢根據(jù)公司產(chǎn)品服務(wù)的特點(diǎn)

30、、客戶分布的地域特點(diǎn)，公司營銷覆蓋了華南、華東、華北及東北等下游客戶較為集中的區(qū)域，并在歐美、日本、東南亞等國家和地區(qū)初步建立經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)，及時(shí)了解客戶需求，為客戶提供貼身服務(wù)，達(dá)到快速響應(yīng)的效果。公司擁有一支行業(yè)經(jīng)驗(yàn)豐富的銷售團(tuán)隊(duì)，在各區(qū)域配備銷售人員，建立從市場調(diào)研、產(chǎn)品推廣、客戶管理、銷售管理到客戶服務(wù)的多維度銷售網(wǎng)絡(luò)體系。公司的服務(wù)覆蓋產(chǎn)品服務(wù)整個(gè)生命周期，公司多名銷售人員具有研發(fā)背景，可引導(dǎo)客戶的技術(shù)需求并為其提供解決方案，為客戶提供及時(shí)、深入的專業(yè)技術(shù)服務(wù)與支持。公司與經(jīng)銷商互利共贏，結(jié)成了長期戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，公司經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)較為穩(wěn)定，有利于深耕行業(yè)和區(qū)域市場，帶動(dòng)經(jīng)銷商共同成長。二、

31、 劣勢分析（W）（一）資本實(shí)力相對不足近年來，隨著公司訂單迅速增加，生產(chǎn)規(guī)模不斷擴(kuò)大，各類產(chǎn)品市場逐步打開，公司對流動(dòng)資金需求增大；隨著產(chǎn)品技術(shù)水平的提升，公司對先進(jìn)生產(chǎn)設(shè)備及研發(fā)項(xiàng)目的投資需求也持續(xù)增加。公司規(guī)模和業(yè)務(wù)的不斷擴(kuò)大對公司的資本實(shí)力提出了更高的要求。公司急需改變以往主要靠自有資金的發(fā)展模式，轉(zhuǎn)向利用多種融資方式相結(jié)合模式，以求增強(qiáng)資本實(shí)力，更進(jìn)一步地?cái)U(kuò)大產(chǎn)能、自主創(chuàng)新、持續(xù)發(fā)展。（二）規(guī)模效益不明顯歷經(jīng)多年發(fā)展，行業(yè)整合不斷加速。公司已在同行業(yè)企業(yè)中占據(jù)了較為優(yōu)勢的市場地位。但與行業(yè)的龍頭廠商相比，公司的規(guī)模效益仍存在提升空間。因此，公司擬通過加大優(yōu)勢項(xiàng)目投資，擴(kuò)大產(chǎn)能規(guī)模，促進(jìn)

32、公司向規(guī)模經(jīng)濟(jì)化方向進(jìn)一步發(fā)展。三、 機(jī)會(huì)分析（O）（一）符合我國相關(guān)產(chǎn)業(yè)政策和發(fā)展規(guī)劃近年來，我國為推進(jìn)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型升級(jí)，先后出臺(tái)了多項(xiàng)發(fā)展規(guī)劃或產(chǎn)業(yè)政策支持行業(yè)發(fā)展。政策的出臺(tái)鼓勵(lì)行業(yè)開展新材料、新工藝、新產(chǎn)品的研發(fā)，促進(jìn)行業(yè)加快結(jié)構(gòu)調(diào)整和轉(zhuǎn)型升級(jí)，有利于本行業(yè)健康快速發(fā)展。（二）項(xiàng)目產(chǎn)品市場前景廣闊廣闊的終端消費(fèi)市場及逐步升級(jí)的消費(fèi)需求都將促進(jìn)行業(yè)持續(xù)增長。（三）公司具備成熟的生產(chǎn)技術(shù)及管理經(jīng)驗(yàn)公司經(jīng)過多年的技術(shù)改造和工藝研發(fā)，公司已經(jīng)建立了豐富完整的產(chǎn)品生產(chǎn)線，配備了行業(yè)先進(jìn)的染整設(shè)備，形成了門類齊全、品種豐富的工藝，可為客戶提供一體化染整綜合服務(wù)。公司通過自主培養(yǎng)和外部引進(jìn)等方式，建

33、立了一支團(tuán)結(jié)進(jìn)取的核心管理團(tuán)隊(duì)，形成了穩(wěn)定高效的核心管理架構(gòu)。公司管理團(tuán)隊(duì)對行業(yè)的品牌建設(shè)、營銷網(wǎng)絡(luò)管理、人才管理等均有深入的理解，能夠及時(shí)根據(jù)客戶需求和市場變化對公司戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)進(jìn)行調(diào)整，為公司穩(wěn)健、快速發(fā)展提供了有力保障。（四）建設(shè)條件良好本項(xiàng)目主要基于公司現(xiàn)有研發(fā)條件與基礎(chǔ)，根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略的要求，通過對研發(fā)測試環(huán)境的提升改造，形成集科研、開發(fā)、檢測試驗(yàn)、新產(chǎn)品測試于一體的研發(fā)中心，項(xiàng)目各項(xiàng)建設(shè)條件已落實(shí)，工程技術(shù)方案切實(shí)可行，本項(xiàng)目的實(shí)施有利于全面提高公司的技術(shù)研發(fā)能力，具備實(shí)施的可行性。四、 威脅分析（T）（一）市場風(fēng)險(xiǎn)1、市場競爭風(fēng)險(xiǎn)目前我國相關(guān)行業(yè)內(nèi)企業(yè)數(shù)量較多且絕大多數(shù)為中小型企

34、業(yè)，市場化程度較高、產(chǎn)業(yè)集中度低、市場競爭較為激烈。相關(guān)行業(yè)的重要技術(shù)支撐正在不斷轉(zhuǎn)變發(fā)展思路，向高質(zhì)量發(fā)展邁進(jìn)，同時(shí)隨著國家對相關(guān)行業(yè)整治力度加強(qiáng)，環(huán)保要求進(jìn)一步提升，行業(yè)內(nèi)主要企業(yè)都在依靠科技進(jìn)步、管理創(chuàng)新、節(jié)能減排來推進(jìn)轉(zhuǎn)型升級(jí)，并呈現(xiàn)資源向優(yōu)勢企業(yè)不斷集中的趨勢，在一定程度上加劇了相關(guān)企業(yè)之間的競爭。若公司未來不能進(jìn)一步提升品牌影響力和競爭優(yōu)勢，公司的業(yè)務(wù)和經(jīng)營業(yè)績將會(huì)受到不利影響。2、原材料及能源價(jià)格波動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)若未來原材料及能源采購價(jià)格發(fā)生較大波動(dòng)，公司在銷售產(chǎn)品定價(jià)、成本控制等方面未能有效應(yīng)對，可能對公司經(jīng)營產(chǎn)生不利影響。3、宏觀經(jīng)濟(jì)波動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)近年來受歐美國家一系列貿(mào)易限制措施等因素影

35、響，對我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展特別是外貿(mào)出口造成沖擊，外貿(mào)出口的下降直接影響了公司下游客戶出口業(yè)務(wù)，而隨著國內(nèi)經(jīng)濟(jì)增速放緩，相關(guān)行業(yè)及下游相關(guān)行業(yè)的需求也受到一定影響。公司相關(guān)業(yè)務(wù)同時(shí)會(huì)受到國內(nèi)外市場供需和經(jīng)濟(jì)周期性波動(dòng)的影響，因此公司經(jīng)營將會(huì)面臨宏觀經(jīng)濟(jì)波動(dòng)引致的風(fēng)險(xiǎn)。4、人民幣匯率波動(dòng)及國際貿(mào)易摩擦的風(fēng)險(xiǎn)隨著匯率制度改革不斷深入，人民幣匯率波動(dòng)漸趨市場化，同時(shí)國內(nèi)外政治、經(jīng)濟(jì)環(huán)境也影響著人民幣匯率的走勢，對我國出口企業(yè)的國際競爭力造成不利影響，進(jìn)而產(chǎn)生將不利影響傳導(dǎo)至相關(guān)行業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)，下游客戶由于心理預(yù)期不明確，導(dǎo)致其相關(guān)業(yè)務(wù)下單更趨謹(jǐn)慎。如果未來國際間貿(mào)易摩擦加劇，將會(huì)產(chǎn)生對相關(guān)行業(yè)發(fā)展不利影響的風(fēng)險(xiǎn)

36、。（二）環(huán)保風(fēng)險(xiǎn)隨著人們環(huán)境保護(hù)意識(shí)的逐漸增強(qiáng)以及相關(guān)環(huán)保法律法規(guī)的實(shí)施，國家對相關(guān)產(chǎn)業(yè)提出了更高的環(huán)保要求，公司的排污治理成本將進(jìn)一步提高。公司歷來十分重視環(huán)境保護(hù)工作，持續(xù)加大環(huán)保方面投入，嚴(yán)格遵守環(huán)保法律法規(guī)，未發(fā)生重大環(huán)境污染事故和嚴(yán)重的環(huán)境違法行為。但如果公司不能始終嚴(yán)格執(zhí)行在環(huán)保方面的標(biāo)準(zhǔn)，或操作人員不按規(guī)章操作，可能增加公司在環(huán)保治理方面的費(fèi)用支出，將面臨一定的環(huán)境保護(hù)風(fēng)險(xiǎn)。此外，若國家進(jìn)一步提高環(huán)保標(biāo)準(zhǔn)，公司上游生產(chǎn)企業(yè)也面臨較大的增加環(huán)保投入的壓力，公司存在采購價(jià)格上升的風(fēng)險(xiǎn)，從而影響公司的盈利能力。（三）技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)1、技術(shù)開發(fā)風(fēng)險(xiǎn)近年來，公司緊密把握產(chǎn)品市場發(fā)展趨勢，密切跟蹤

37、客戶個(gè)性化需求的變化，開發(fā)一系列差別化加工工藝。不同客戶對產(chǎn)品要求不盡相同，新產(chǎn)品的更新速度較快，這要求公司緊跟客戶的需求變化，對工藝不斷進(jìn)行技術(shù)研發(fā)、更新、升級(jí)。雖然公司對市場需求趨勢變動(dòng)的前瞻能力較強(qiáng)，具有較強(qiáng)的新工藝開發(fā)能力，但由于新工藝的開發(fā)需要投入較多的人力和財(cái)力，周期較長，開發(fā)過程不確定因素較多，公司存在技術(shù)開發(fā)風(fēng)險(xiǎn)。2、技術(shù)流失風(fēng)險(xiǎn)公司一貫重視科技創(chuàng)新，經(jīng)過多年的研究和開發(fā)，公司在高質(zhì)量產(chǎn)品等方面具備了較為深厚的技術(shù)沉淀，形成了技術(shù)流程先進(jìn)的工藝，有力支撐了公司的快速健康發(fā)展。公司建立了嚴(yán)格的保密工作制度，與公司核心技術(shù)人員均簽署了保密協(xié)議，嚴(yán)格規(guī)定了技術(shù)人員的保密職責(zé)。盡管公司

38、采取了上述措施防止核心技術(shù)對外泄露，但若公司核心技術(shù)人員離職或私自泄露公司技術(shù)機(jī)密，仍可能會(huì)給公司帶來直接或間接的經(jīng)濟(jì)損失。（四）財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)1、主要客戶發(fā)生不利變動(dòng)及流失風(fēng)險(xiǎn)行業(yè)及產(chǎn)品特點(diǎn)導(dǎo)致客戶較為分散、集中度較低、變動(dòng)較大。公司不斷加大營銷力度，努力拓展市場，擴(kuò)大收入來源，但行業(yè)競爭的加劇以及服裝行業(yè)客戶需求的變化，將影響本公司客戶的經(jīng)營狀況及客戶對公司印染服務(wù)的需求，若公司不能保持對市場的前瞻性判斷，持續(xù)開拓新客戶并對現(xiàn)有客戶情況的不利變化作出及時(shí)反應(yīng)，或者市場環(huán)境變化導(dǎo)致公司目前的優(yōu)勢業(yè)務(wù)領(lǐng)域出現(xiàn)較大波動(dòng)，或者公司主要客戶自身經(jīng)營情況出現(xiàn)較大波動(dòng)而減少對公司印染服務(wù)的采購，或者其他競爭對

39、手的出現(xiàn)導(dǎo)致主要客戶的不利變動(dòng)及流失，將會(huì)對公司業(yè)績造成不利影響。2、短期償債能力不足的風(fēng)險(xiǎn)為應(yīng)對市場需求的增加，公司持續(xù)擴(kuò)大產(chǎn)能規(guī)模，固定資產(chǎn)投資和生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)對資金的需求量較大，公司主要通過銀行貸款方式解決資金需求問題。公司資產(chǎn)負(fù)債率較高，流動(dòng)比率和速動(dòng)比率偏低，存在短期償債能力不足的風(fēng)險(xiǎn)。3、存貨跌價(jià)風(fēng)險(xiǎn)若未來市場環(huán)境發(fā)生變化或競爭加劇使得存貨可變現(xiàn)凈值低于賬面價(jià)值，將導(dǎo)致公司存貨跌價(jià)風(fēng)險(xiǎn)增加，對公司的盈利能力產(chǎn)生不利影響。4、現(xiàn)金收款的風(fēng)險(xiǎn)部分客戶交易金額較小、頻次較高，由于客戶付款習(xí)慣以及出于交易便利性，公司存在銷售現(xiàn)金收款的情形。為保證公司資金安全，公司已制定了財(cái)務(wù)管理制度、銷售管

40、理制度等管理制度，對現(xiàn)金收取范圍、現(xiàn)金庫存限額、出納人員工作職責(zé)、現(xiàn)金流轉(zhuǎn)過程等方面進(jìn)行了進(jìn)一步規(guī)范，嚴(yán)格控制銷售現(xiàn)金收款，但現(xiàn)金交易安全性相對較差，對內(nèi)控要求更高，存在因相關(guān)制度或措施執(zhí)行不到位導(dǎo)致現(xiàn)金管理不善給公司造成損失的風(fēng)險(xiǎn)。5、凈資產(chǎn)收益率下降的風(fēng)險(xiǎn)在項(xiàng)目產(chǎn)生效益之前，公司的凈利潤可能難以實(shí)現(xiàn)同比例增長。因此公司存在短期因凈資產(chǎn)快速增加而導(dǎo)致凈資產(chǎn)收益率下降的風(fēng)險(xiǎn)。（五）項(xiàng)目建設(shè)風(fēng)險(xiǎn)1、投資項(xiàng)目建設(shè)風(fēng)險(xiǎn)公司投資項(xiàng)目實(shí)施過程涉及建筑工程、設(shè)備購置、設(shè)備安裝等多個(gè)環(huán)節(jié)，組織和管理工作量大，受到工程進(jìn)度、工程管理等因素的影響。雖然公司在項(xiàng)目組織實(shí)施、施工進(jìn)度管理、施工質(zhì)量控制和設(shè)備采購管理

41、等方面均采取了控制措施并規(guī)范了運(yùn)作流程，但在投資項(xiàng)目實(shí)施過程中仍可能存在項(xiàng)目管理能力不足、實(shí)施進(jìn)度拖延等問題，從而影響項(xiàng)目的順利實(shí)施。2、固定資產(chǎn)折舊增加的風(fēng)險(xiǎn)公司投資項(xiàng)目完成后，固定資產(chǎn)規(guī)模將顯著增加，每年將新增一定金額的固定資產(chǎn)折舊和研發(fā)費(fèi)用。如果投資項(xiàng)目在投產(chǎn)后沒有及時(shí)產(chǎn)生預(yù)期效益，可能會(huì)對公司盈利能力造成不利影響。3、新增產(chǎn)能無法及時(shí)消化的風(fēng)險(xiǎn)本公司已對投資項(xiàng)目進(jìn)行充分的可行性論證，認(rèn)為項(xiàng)目具有良好市場前景和效益預(yù)期，新增產(chǎn)能可以得到有效消化。但公司投資項(xiàng)目的可行性分析是基于當(dāng)前市場環(huán)境、現(xiàn)有技術(shù)基礎(chǔ)、對未來市場趨勢的預(yù)測等因素作出的，而投資項(xiàng)目需要一定的建設(shè)期和達(dá)產(chǎn)期，在項(xiàng)目實(shí)施過程

42、中和項(xiàng)目建成后，如果市場環(huán)境、相關(guān)政策等方面出現(xiàn)重大不利變化或者市場拓展不理想，投資項(xiàng)目可能無法實(shí)現(xiàn)預(yù)期收益。（六）管理風(fēng)險(xiǎn)1、規(guī)模擴(kuò)張帶來的管理風(fēng)險(xiǎn)公司的資產(chǎn)規(guī)模將大幅增加，業(yè)務(wù)規(guī)模將迅速擴(kuò)大，這對公司經(jīng)營管理層的管理與協(xié)調(diào)能力提出更高的要求。如果公司不能建立與規(guī)模相適應(yīng)的高效經(jīng)營管理體系和經(jīng)營管理團(tuán)隊(duì)，則將給公司穩(wěn)定、健康、可持續(xù)發(fā)展帶來一定的風(fēng)險(xiǎn)。2、內(nèi)部控制的風(fēng)險(xiǎn)公司已經(jīng)按照相關(guān)法律、法規(guī)建立了相對完善的內(nèi)部控制制度，能夠?qū)靖黜?xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)的良性運(yùn)行及國家有關(guān)法律法規(guī)和單位內(nèi)部規(guī)章制度的貫徹執(zhí)行提供保障，但受公司業(yè)務(wù)規(guī)模的擴(kuò)張、外部環(huán)境的變化等因素影響，公司可能存在內(nèi)部控制失效的風(fēng)險(xiǎn)。

43、（七）人力資源風(fēng)險(xiǎn)相關(guān)行業(yè)競爭日趨激烈，要求相關(guān)企業(yè)通過科技進(jìn)步、管理創(chuàng)新、節(jié)能減排推動(dòng)轉(zhuǎn)型升級(jí)，因此行業(yè)內(nèi)企業(yè)對優(yōu)秀人才的爭奪亦趨激烈。公司積極倡導(dǎo)創(chuàng)新和諧、以人為本的企業(yè)文化，為人才的培育與發(fā)展提供良好的環(huán)境，經(jīng)過多年的快速發(fā)展，公司已形成了自身的人才培養(yǎng)體系，擁有一批業(yè)務(wù)能力、管理能力較強(qiáng)的優(yōu)秀人才。隨著公司投資項(xiàng)目的建成投產(chǎn)和公司業(yè)務(wù)的快速發(fā)展，將對生產(chǎn)組織、內(nèi)部管理、技術(shù)開發(fā)、售后服務(wù)等各環(huán)節(jié)提出更高的要求，相應(yīng)的對各類人才的需求將不斷增加，如果公司未及時(shí)引進(jìn)合適人才或發(fā)生核心人員的流失，將對公司經(jīng)營發(fā)展造成不利影響。（八）自然災(zāi)害和重大疫情等不可抗力因素導(dǎo)致的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)規(guī)模較大的自然

44、災(zāi)害和嚴(yán)重的疫情，可能會(huì)形成消費(fèi)市場景氣度的下降或影響企業(yè)的正常生產(chǎn)經(jīng)營，甚至給社會(huì)造成較為嚴(yán)重的經(jīng)濟(jì)損失。自然災(zāi)害和重大疫情等的發(fā)生非公司所能預(yù)測，但其可能會(huì)嚴(yán)重影響消費(fèi)者信心并形成停工損失，從而對公司的業(yè)務(wù)經(jīng)營、財(cái)務(wù)狀況造成負(fù)面影響。第三章 項(xiàng)目基本情況一、 項(xiàng)目承辦單位（一）項(xiàng)目承辦單位名稱xxx投資管理公司（二）項(xiàng)目聯(lián)系人賈xx（三）項(xiàng)目建設(shè)單位概況本公司秉承“顧客至上，銳意進(jìn)取”的經(jīng)營理念，堅(jiān)持“客戶第一”的原則為廣大客戶提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。公司堅(jiān)持“責(zé)任+愛心”的服務(wù)理念，將誠信經(jīng)營、誠信服務(wù)作為企業(yè)立世之本，在服務(wù)社會(huì)、方便大眾中贏得信譽(yù)、贏得市場。“滿足社會(huì)和業(yè)主的需要，是我們不懈

45、的追求”的企業(yè)觀念，面對經(jīng)濟(jì)發(fā)展步入快車道的良好機(jī)遇，正以高昂的熱情投身于建設(shè)宏偉大業(yè)。企業(yè)履行社會(huì)責(zé)任，既是實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)、環(huán)境、社會(huì)可持續(xù)發(fā)展的必由之路，也是實(shí)現(xiàn)企業(yè)自身可持續(xù)發(fā)展的必然選擇；既是順應(yīng)經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展趨勢的外在要求，也是提升企業(yè)可持續(xù)發(fā)展能力的內(nèi)在需求；既是企業(yè)轉(zhuǎn)變發(fā)展方式、實(shí)現(xiàn)科學(xué)發(fā)展的重要途徑，也是企業(yè)國際化發(fā)展的戰(zhàn)略需要。遵循“奉獻(xiàn)能源、創(chuàng)造和諧”的企業(yè)宗旨，公司積極履行社會(huì)責(zé)任，依法經(jīng)營、誠實(shí)守信，節(jié)約資源、保護(hù)環(huán)境，以人為本、構(gòu)建和諧企業(yè)，回饋社會(huì)、實(shí)現(xiàn)價(jià)值共享，致力于實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)、環(huán)境和社會(huì)三大責(zé)任的有機(jī)統(tǒng)一。公司把建立健全社會(huì)責(zé)任管理機(jī)制作為社會(huì)責(zé)任管理推進(jìn)工作的基礎(chǔ)，從制

46、度建設(shè)、組織架構(gòu)和能力建設(shè)等方面著手，建立了一套較為完善的社會(huì)責(zé)任管理機(jī)制。公司堅(jiān)持提升企業(yè)素質(zhì)，即“企業(yè)管理水平進(jìn)一步提高，人力資源結(jié)構(gòu)進(jìn)一步優(yōu)化，人員素質(zhì)進(jìn)一步提升，安全生產(chǎn)意識(shí)和社會(huì)責(zé)任意識(shí)進(jìn)一步增強(qiáng)，誠信經(jīng)營水平進(jìn)一步提高”，培育一批具有工匠精神的高素質(zhì)企業(yè)員工，企業(yè)品牌影響力不斷提升。公司全面推行“政府、市場、投資、消費(fèi)、經(jīng)營、企業(yè)”六位一體合作共贏的市場戰(zhàn)略，以高度的社會(huì)責(zé)任積極響應(yīng)政府城市發(fā)展號(hào)召，融入各級(jí)城市的建設(shè)與發(fā)展，在商業(yè)模式思路上領(lǐng)先業(yè)界，對服務(wù)區(qū)域經(jīng)濟(jì)與社會(huì)發(fā)展做出了突出貢獻(xiàn)。 二、 項(xiàng)目實(shí)施的可行性（一）符合我國相關(guān)產(chǎn)業(yè)政策和發(fā)展規(guī)劃近年來，我國為推進(jìn)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型升

47、級(jí)，先后出臺(tái)了多項(xiàng)發(fā)展規(guī)劃或產(chǎn)業(yè)政策支持行業(yè)發(fā)展。政策的出臺(tái)鼓勵(lì)行業(yè)開展新材料、新工藝、新產(chǎn)品的研發(fā)，促進(jìn)行業(yè)加快結(jié)構(gòu)調(diào)整和轉(zhuǎn)型升級(jí)，有利于本行業(yè)健康快速發(fā)展。（二）項(xiàng)目產(chǎn)品市場前景廣闊廣闊的終端消費(fèi)市場及逐步升級(jí)的消費(fèi)需求都將促進(jìn)行業(yè)持續(xù)增長。（三）公司具備成熟的生產(chǎn)技術(shù)及管理經(jīng)驗(yàn)公司經(jīng)過多年的技術(shù)改造和工藝研發(fā)，公司已經(jīng)建立了豐富完整的產(chǎn)品生產(chǎn)線，配備了行業(yè)先進(jìn)的染整設(shè)備，形成了門類齊全、品種豐富的工藝，可為客戶提供一體化染整綜合服務(wù)。公司通過自主培養(yǎng)和外部引進(jìn)等方式，建立了一支團(tuán)結(jié)進(jìn)取的核心管理團(tuán)隊(duì)，形成了穩(wěn)定高效的核心管理架構(gòu)。公司管理團(tuán)隊(duì)對行業(yè)的品牌建設(shè)、營銷網(wǎng)絡(luò)管理、人才管理等均有

48、深入的理解，能夠及時(shí)根據(jù)客戶需求和市場變化對公司戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)進(jìn)行調(diào)整，為公司穩(wěn)健、快速發(fā)展提供了有力保障。（四）建設(shè)條件良好本項(xiàng)目主要基于公司現(xiàn)有研發(fā)條件與基礎(chǔ)，根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略的要求，通過對研發(fā)測試環(huán)境的提升改造，形成集科研、開發(fā)、檢測試驗(yàn)、新產(chǎn)品測試于一體的研發(fā)中心，項(xiàng)目各項(xiàng)建設(shè)條件已落實(shí)，工程技術(shù)方案切實(shí)可行，本項(xiàng)目的實(shí)施有利于全面提高公司的技術(shù)研發(fā)能力，具備實(shí)施的可行性。三、 項(xiàng)目建設(shè)選址本期項(xiàng)目選址位于xxx（以選址意見書為準(zhǔn)），占地面積約52.00畝。項(xiàng)目擬定建設(shè)區(qū)域地理位置優(yōu)越，交通便利，規(guī)劃電力、給排水、通訊等公用設(shè)施條件完備，非常適宜本期項(xiàng)目建設(shè)。四、 建筑物建設(shè)規(guī)模本期項(xiàng)目建

49、筑面積64531.03，其中：主體工程41334.17，倉儲(chǔ)工程13915.62，行政辦公及生活服務(wù)設(shè)施5553.84，公共工程3727.40。五、 項(xiàng)目總投資及資金構(gòu)成（一）項(xiàng)目總投資構(gòu)成分析本期項(xiàng)目總投資包括建設(shè)投資、建設(shè)期利息和流動(dòng)資金。根據(jù)謹(jǐn)慎財(cái)務(wù)估算，項(xiàng)目總投資24740.35萬元，其中：建設(shè)投資20191.85萬元，占項(xiàng)目總投資的81.62%；建設(shè)期利息534.00萬元，占項(xiàng)目總投資的2.16%；流動(dòng)資金4014.50萬元，占項(xiàng)目總投資的16.23%。（二）建設(shè)投資構(gòu)成本期項(xiàng)目建設(shè)投資20191.85萬元，包括工程費(fèi)用、工程建設(shè)其他費(fèi)用和預(yù)備費(fèi)，其中：工程費(fèi)用17728.38萬元，

50、工程建設(shè)其他費(fèi)用2059.70萬元，預(yù)備費(fèi)403.77萬元。六、 資金籌措方案本期項(xiàng)目總投資24740.35萬元，其中申請銀行長期貸款10897.89萬元，其余部分由企業(yè)自籌。七、 項(xiàng)目預(yù)期經(jīng)濟(jì)效益規(guī)劃目標(biāo)（一）經(jīng)濟(jì)效益目標(biāo)值（正常經(jīng)營年份）1、營業(yè)收入（SP）：43700.00萬元。2、綜合總成本費(fèi)用（TC）：37607.63萬元。3、凈利潤（NP）：4435.14萬元。（二）經(jīng)濟(jì)效益評價(jià)目標(biāo)1、全部投資回收期（Pt）：7.20年。2、財(cái)務(wù)內(nèi)部收益率：11.49%。3、財(cái)務(wù)凈現(xiàn)值：-2134.47萬元。八、 項(xiàng)目建設(shè)進(jìn)度規(guī)劃本期項(xiàng)目按照國家基本建設(shè)程序的有關(guān)法規(guī)和實(shí)施指南要求進(jìn)行建設(shè)，本期項(xiàng)

51、目建設(shè)期限規(guī)劃24個(gè)月。十四、項(xiàng)目綜合評價(jià)主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)一覽表序號(hào)項(xiàng)目單位指標(biāo)備注1占地面積34667.00約52.00畝1.1總建筑面積64531.03容積率1.861.2基底面積22186.88建筑系數(shù)64.00%1.3投資強(qiáng)度萬元/畝381.692總投資萬元24740.352.1建設(shè)投資萬元20191.852.1.1工程費(fèi)用萬元17728.382.1.2工程建設(shè)其他費(fèi)用萬元2059.702.1.3預(yù)備費(fèi)萬元403.772.2建設(shè)期利息萬元534.002.3流動(dòng)資金萬元4014.503資金籌措萬元24740.353.1自籌資金萬元13842.463.2銀行貸款萬元10897.894營業(yè)收入萬

52、元43700.00正常運(yùn)營年份5總成本費(fèi)用萬元37607.63""6利潤總額萬元5913.52""7凈利潤萬元4435.14""8所得稅萬元1478.38""9增值稅萬元1490.41""10稅金及附加萬元178.85""11納稅總額萬元3147.64""12工業(yè)增加值萬元11450.85""13盈虧平衡點(diǎn)萬元20653.23產(chǎn)值14回收期年7.20含建設(shè)期24個(gè)月15財(cái)務(wù)內(nèi)部收益率11.49%所得稅后16財(cái)務(wù)凈現(xiàn)值萬元-2134.47

53、所得稅后第四章 薪酬制度設(shè)計(jì)概述一、 薪酬制度的含義及其設(shè)計(jì)目標(biāo)（一）薪酬制度的含義在現(xiàn)代企業(yè)制度體系中，薪酬制度是企業(yè)整體人力資源管理制度與體系的重要組成部分。從企業(yè)的生存與發(fā)展到戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，再具體到企業(yè)內(nèi)部激勵(lì)員工和保持穩(wěn)定的優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)，無不體現(xiàn)著薪酬制度的存在價(jià)值。所謂薪酬制度，就是指依據(jù)國家法律、法規(guī)和政策的規(guī)定以及市場經(jīng)濟(jì)的客觀規(guī)律，為規(guī)范薪酬分配行為所制定的系統(tǒng)性準(zhǔn)則、標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)章實(shí)施措施方法和具體分配形式的總稱。廣義的薪酬制度包括薪酬等級(jí)制度、薪酬調(diào)整制度、薪酬發(fā)放制度、各種薪酬形式、薪酬激勵(lì)方案和薪酬基金管理等內(nèi)容；而狹義的薪酬制度主要是指企業(yè)的基本薪酬制度和輔助薪酬制度或者兩

54、者的綜合?；拘匠曛贫戎饕毼恍匠曛贫?、技能（能力）薪酬制度和績效薪酬制度，輔助薪酬制度則主要包括特殊人員的薪酬制度和部分福利制度。科學(xué)有效的薪酬激勵(lì)機(jī)制能夠讓員工發(fā)揮出最佳的潛能，為企業(yè)創(chuàng)造更大的價(jià)值。薪酬制度是企業(yè)對員工給企業(yè)所做貢獻(xiàn)（包括他們實(shí)現(xiàn)的績效，付出的努力、時(shí)間、學(xué)識(shí)、技能、經(jīng)驗(yàn)和創(chuàng)造）所付給的相應(yīng)的回報(bào)和答謝制度。在員工的心目中，薪酬不僅僅是自己的勞動(dòng)所得，它在一定程度上代表著員工自身的價(jià)值、代表企業(yè)對員工工作的認(rèn)同，甚至還代表著員工的個(gè)人能力和發(fā)展前景。（二）薪酬制度的設(shè)計(jì)目標(biāo)薪酬制度的設(shè)計(jì)目標(biāo)如下，（1）吸引、激勵(lì)和留住人才。吸引、激勵(lì)和留住人才，是企業(yè)薪酬制度設(shè)計(jì)的根

55、本目標(biāo)。薪酬制度只有具備內(nèi)部公平性和外部競爭力，才能吸引優(yōu)秀人才，防止優(yōu)秀人才的外流；才能減少內(nèi)部矛盾，充分調(diào)動(dòng)員工的積極性和潛能的發(fā)揮，提高薪酬的績效。（2）貫徹企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，體現(xiàn)企業(yè)核心價(jià)值觀，傳遞企業(yè)意圖的信息。企業(yè)薪酬制度不僅是一套對員工貢獻(xiàn)進(jìn)行評價(jià)并予以肯定激勵(lì)的方案，它也是將企業(yè)戰(zhàn)略及文化轉(zhuǎn)化為具體行動(dòng)，以及支持員工實(shí)施這些行動(dòng)的管理流程。企業(yè)通過薪酬制度設(shè)計(jì)，將企業(yè)戰(zhàn)略、核心競爭優(yōu)勢和核心價(jià)值觀轉(zhuǎn)化為可以測量的行動(dòng)計(jì)劃和指標(biāo)，并借助激勵(lì)性的薪酬體系強(qiáng)化員工的績效行為，增強(qiáng)企業(yè)的戰(zhàn)略實(shí)施能力，有力地促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。通過薪酬制度的設(shè)計(jì)，可以向管理者和員工傳遞相關(guān)的企業(yè)意圖信息

56、，引導(dǎo)和強(qiáng)化員工行為與企業(yè)意圖保持一致性。（3）控制薪酬成本，提高薪酬績效。企業(yè)的薪酬投入都是有限的，為了實(shí)現(xiàn)利潤最大化，企業(yè)必須增強(qiáng)薪酬的激勵(lì)功能，提高薪酬投入產(chǎn)出績效。因此，在薪酬制度設(shè)計(jì)中，需要更多地利用財(cái)務(wù)成本相對較低的內(nèi)在薪酬激勵(lì)形式，更好地運(yùn)用薪酬管理的藝術(shù)和技巧，選擇更有效的薪酬模式，降低薪酬制度設(shè)計(jì)和運(yùn)行的成本，提高薪酬制度本身的績效。（4）促進(jìn)企業(yè)與員工的共同發(fā)展，實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工的雙贏。企業(yè)與員工都有其特定的目標(biāo)和追求，兩者既相互矛盾又相互聯(lián)系。就薪酬目標(biāo)而言.員工為了實(shí)現(xiàn)自己的價(jià)值希望獲取更高的報(bào)酬，而企業(yè)則為了有效利用資源和降低成本，希望以“較小的投入”換取較大的回報(bào)。如

57、果兩種薪酬目標(biāo)直接沒有合適的接口和交集，企業(yè)付出的薪酬就無法激勵(lì)員工，更不能換回企業(yè)所期望的高回報(bào)；而員工的愿望和目標(biāo)被壓制，就會(huì)產(chǎn)生怠工心理，最終形成企業(yè)對員工不滿、員工對企業(yè)抱怨，企業(yè)績效下降、員工薪酬越來越低的惡性循環(huán)。反之，如果企業(yè)與員工通過薪酬分配結(jié)成有機(jī)的利益共同體，就會(huì)形成薪酬激勵(lì)功能增強(qiáng)、企業(yè)績效越來越高的良性循環(huán)。因此，企業(yè)的薪酬制度設(shè)計(jì)應(yīng)當(dāng)能夠確保員工利益與企業(yè)利益對接，促進(jìn)企業(yè)與員工的共同發(fā)展，實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工的雙贏。二、 薪酬制度體系設(shè)計(jì)的流程企業(yè)薪酬制度體系的設(shè)計(jì)過程主要，包括制定薪酬策略、職位分析與評價(jià)、薪酬的市場調(diào)查、確定薪酬制度體系。1、制定企業(yè)薪酬策略制定薪酬策略就是要確定薪酬的價(jià)值判斷準(zhǔn)則，以及能夠反映企業(yè)戰(zhàn)略需求的薪酬分配策略。薪酬策略是根據(jù)企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略和企業(yè)人力資源戰(zhàn)略制定的，同時(shí)，薪酬策略也與企業(yè)文化密切相關(guān)，是企業(yè)文化的重要內(nèi)容。因此，制定企業(yè)薪酬策略必須與企業(yè)戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略以及企業(yè)文化相一致。薪酬策略明確了企業(yè)薪酬設(shè)計(jì)的目標(biāo)和原則，使薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)和薪酬水平確定有了科學(xué)依據(jù)。企業(yè)的薪酬策略通常涉及薪酬水平策略和薪酬結(jié)構(gòu)策略兩個(gè)方面，有關(guān)這兩方面的薪酬策略選擇，已在前面的相關(guān)章節(jié)詳細(xì)介紹。2、職位分析與職位評價(jià)職位分析與職位評