某上市公司公司績效管理制度全套文本含表格模板

1、 . . . SKD股份績效管理制度制定人：人力資源中心簽發(fā)人：日期：2011年1月1日第一章 總 則1.1目的和原則1.1.1 績效管理是以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，以經(jīng)營目標計劃為基礎(chǔ)，以關(guān)鍵業(yè)績指標（KPI）為核心，通過持續(xù)改進，不斷提升組織強調(diào)績效的管理過程。1.1.2 績效管理過程是不斷循環(huán)的過程，包括四個環(huán)節(jié)：1、 依據(jù)企業(yè)目標和計劃以與上一考核期的經(jīng)驗檢討，確定績效指標和標準；2、 依據(jù)對KPI的不斷統(tǒng)計進行績效監(jiān)控；3、 依據(jù)考核期初確定的績效指標的達成狀況實施績效考評，在肯定成績的同時進行經(jīng)營檢討，分析考核期存在的問題，從自身去尋找問題根源，確定改進方向，并將改進任務(wù)納入到下一期的目標和計

2、劃之中；4、 將考評結(jié)果與回報（獎懲）掛鉤。1.1.3 績效管理包括組織績效管理和員工績效管理，二者之間相互影響相互促進。1.2 績效管理體制1.2.1SKD的績效管理采取集團、專業(yè)集團和成員企業(yè)三級管理體制，以集團目標為導(dǎo)向，每一級管理主體均完成相應(yīng)的績效管理循環(huán)。1.2.2管理組織與職責(zé)1. 執(zhí)行委員會負責(zé)制定集團績效管理政策，審定績效管理制度和方案，并統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)貫徹實施。經(jīng)營管理中心牽頭擬定或修訂集團績效管理制度、方案，并組織實施。經(jīng)營管理中心會同財金中心負責(zé)建立與維護績效監(jiān)控體系，并分析、報告與回饋績效監(jiān)控的結(jié)果。2. 專業(yè)集團經(jīng)營管理委員會負責(zé)在集團政策與制度基礎(chǔ)上組織制定、審定本專業(yè)

3、集團績效管理實施辦法和實施細則并領(lǐng)導(dǎo)實施。經(jīng)營管理部門負責(zé)擬定本專業(yè)集團績效管理實施辦法和實施細則，并開展績效管理的事務(wù)性工作。3. 各專業(yè)集團的績效管理實施辦法和實施細則須上報集團管理中心，經(jīng)集團領(lǐng)導(dǎo)批準后實施。4. 各成員企業(yè)可根據(jù)集團政策與制度以與專業(yè)集團的績效管理實施辦法和細則制訂部實施方案，經(jīng)總經(jīng)理審定后實施。5. 集團策委會負責(zé)集團與各專業(yè)集團戰(zhàn)略目標、成功關(guān)鍵因素（CSF）與年度經(jīng)營方針、經(jīng)營策略與經(jīng)營計劃審定。6. 集團督委會參與績效監(jiān)控的各項活動，對績效管理過程中出現(xiàn)的重大問題獨立提出意見和建議。7. 各級管理者都是各自職責(zé)圍績效管理的責(zé)任人。1.3適用圍本制度適用于SKD各

4、級組織和所有員工。第二章 績效管理環(huán)境2.1戰(zhàn)略規(guī)劃與CSF2.1.1 戰(zhàn)略規(guī)劃是績效管理的基點和根本依據(jù)。通過戰(zhàn)略規(guī)劃，確定集團總體、專業(yè)集團和成員企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的成功關(guān)鍵因素(指最能有效影響企業(yè)價值創(chuàng)造的關(guān)鍵驅(qū)動因素，簡寫為CSF)，形成三個層次的CSF體系并明確策略重點。2.1.2 戰(zhàn)略規(guī)劃的制訂詳見SKD戰(zhàn)略管理制度(待制訂)；CSF的制訂詳見SKDCSF體系指南。2.2經(jīng)營目標與計劃2.2.1經(jīng)營目標與計劃是實施績效管理的基礎(chǔ)和直接依據(jù)。經(jīng)營目標與計劃的準確性直接影響績效標準的先進可行性和績效考評的客觀公平性。2.2.2 經(jīng)營計劃的制訂詳見SKD目標管理制度和SKD計劃管理制度。第

5、三章 績效指標的確定3.1績效指標定義3.1.1 績效指針是績效目標的載體，是績效監(jiān)控、績效考評、經(jīng)營檢討、績效改進的主要容。3.1.2 SKD各級公司和部門的績效指標包括關(guān)鍵績效指標（以下簡稱KPI）和管理要項；員工的績效指標包括關(guān)鍵績效指標和行為指標。KPI又分為常規(guī)KPI和改進KPI。3.1.3關(guān)鍵績效指標（KPI）1. 關(guān)鍵績效指標是反映成功關(guān)鍵因素或策略重點的狀態(tài)或達成結(jié)果的指標。2. 常規(guī)KPI來自于對XX總體戰(zhàn)略目標的分解，是反映達成企業(yè)戰(zhàn)略目標的策略重點的階段性關(guān)鍵業(yè)績指標。3. 改進KPI是針對改善企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的重點或關(guān)鍵點而確定的指針，是考核周期必須改進的，是對常規(guī)KPI指

6、標的補充。3.1.4管理要項 管理要項是針對目前無法用KPI指標表示或者相對比較綜合很難用單一的KPI指標表示但又必須完成的關(guān)鍵管理職能和活動設(shè)置的指標，是對關(guān)鍵績效指標的補充。3.1.5 行為指標行為指標由與員工的KPI密切相關(guān)的一組或若干組行為要項與工作標準組成。3.2績效指標確定原則3.2.1確定目標責(zé)任書時，不得出現(xiàn)重復(fù)列項。在同一級組織中，同類指針之間存在直接因果關(guān)系時，只取上一層的指標。3.2.4 績效指標的容、衡量方法和評價方法必須客觀明確。3.3績效指針確定的一般程序3.3.1企業(yè)常規(guī)KPI的確定1. 綜合考慮集團總體戰(zhàn)略目標，通過經(jīng)營分析，自上而下，逐層分解，利用集團建立的C

7、SF體系確定集團、各專業(yè)集團、各成員企業(yè)的策略重點并選取相應(yīng)的常規(guī)KPI。2. 企業(yè)的常規(guī)KPI指標由上一級績效管理部門提出，經(jīng)雙方溝通確定。3. 企業(yè)常規(guī)KPI指標為37個。3.3.2企業(yè)改進KPI的確定1. 企業(yè)經(jīng)營班子在上級績效管理部門的指導(dǎo)下進行經(jīng)營檢討，找出自身經(jīng)營管理中的主要問題和“短板”，提出對應(yīng)的改進措施。上級績效管理部門在經(jīng)驗檢討的基礎(chǔ)上，與企業(yè)確定下一考核期的改進計劃，并提出相對應(yīng)的KPI作為改進KPI，經(jīng)雙方溝通之后確定。2. 改進KPI指標一般不超過5個。3.3.3部門KPI的確定1. 部門的KPI指標由企業(yè)經(jīng)營班子根據(jù)企業(yè)目標和計劃，結(jié)合部門職責(zé)和部門經(jīng)營檢討結(jié)果，經(jīng)

8、雙方溝通之后確定。2. 部門主管在企業(yè)經(jīng)營班子的指導(dǎo)下進行經(jīng)營檢討，找出自身經(jīng)營管理中的主要問題和“短板”，提出對應(yīng)的改進措施。企業(yè)經(jīng)營班子在部門經(jīng)營檢討的基礎(chǔ)上，與部門確定下一考核期的改進計劃，并提出相對應(yīng)的KPI作為改進KPI，經(jīng)雙方溝通之后確定。3. 部門KPI指標一般不超過5個。3.3.4 KPI指標值設(shè)置1. 關(guān)鍵績效指針設(shè)目標值和挑戰(zhàn)值。目標值是在現(xiàn)有的環(huán)境條件下，企業(yè)和部門依據(jù)戰(zhàn)略目標分解確定的績效目標；而挑戰(zhàn)值是指通過捕捉新的市場機會、充分挖掘部潛力和經(jīng)營創(chuàng)新，力爭達到的績效結(jié)果或表現(xiàn)。2. 常規(guī)KPI的目標值經(jīng)雙方充分溝通確定后，由上一級績效管理部門直接下達，常規(guī)KPI中收入

9、和利潤的挑戰(zhàn)值由各級企業(yè)和部門自行確定，上一級績效管理部門追加的指標值也作為挑戰(zhàn)值。3. 挑戰(zhàn)值的有效截止期為第二季度末。3.3.4管理要項的確定1. 企業(yè)的管理要項確定方法同企業(yè)KPI的確定。2. 部門的管理要項確定方法同部門KPI的確定。3. 管理要項應(yīng)該具體描述達成的時間、狀況并且制定詳細的評分項目和標準。4. 企業(yè)管理要項一般不要超過5個，部門管理要項一般不要超過7個。3.3.5員工績效指標的確定1. 企業(yè)一把手與部門一把手的績效指標與其負責(zé)的企業(yè)或部門的績效指標一致。2. 實際承擔(dān)企業(yè)或部門經(jīng)營管理職責(zé)的非一把手任職者，其績效指標與所負責(zé)的企業(yè)或部門的績效指標一致。3. 企業(yè)經(jīng)營班子

10、其它人員，由企業(yè)一把手根據(jù)其重點分管工作和職權(quán)，從企業(yè)的KPI和管理要項中分解出相關(guān)指標，與其充分溝通后確定。4. 非管理類員工的KPI依據(jù)部門承擔(dān)的KPI與員工所任職崗位的職責(zé)，由直接主管與其充分溝通后確定。5. 員工的行為指標由直接主管與其溝通后確定。確定方法參見SKDKPI指標與行為標準對應(yīng)表。6. 行為指標應(yīng)該具體描述達成的時間、狀況或者制定詳細的評分項目和標準。7. 行為指標一般不超過6個。3.4指標權(quán)重設(shè)置3.4.1確定權(quán)重的依據(jù)和原則l 一般而言，常規(guī)KPI指標權(quán)重大于改進KPI指標、管理要項。l 與企業(yè)最終經(jīng)營成果關(guān)系越密切，指標權(quán)重越高。l 反映企業(yè)經(jīng)營管理總體部署的指標權(quán)重

11、較高。l 反映公司戰(zhàn)略性的KPI指標、管理要項和行為指標權(quán)重高。l 被考評者可控程度大的指標權(quán)重高。l 綜合性強的指標權(quán)重高。l 一般每一項指標的權(quán)重不小于5%。3.4.2 專業(yè)集團和成員企業(yè)KPI指標的權(quán)重為7080%，管理要項的權(quán)重為2030%。3.4.3 各級職能部門KPI和管理要項的權(quán)重由各企業(yè)根據(jù)部門特點自行確定。3.4.4非管理類員工KPI指標和行為指標的權(quán)重由其直接主管依據(jù)下屬階段性工作特點、工作難點與普遍存在的問題加以確定。3.5績效管理容的綜合表現(xiàn)形式3.5.1 組織績效管理容的綜合表現(xiàn)形式為目標責(zé)任書和績效考核表。3.5.2 員工績效管理容的綜合表現(xiàn)形式為管理者述職表和員工

12、績效考評表。第四章 績效監(jiān)控與回饋4.1績效監(jiān)控的目的4.1.1績效監(jiān)控是績效管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，以SKD的統(tǒng)計系統(tǒng)有基礎(chǔ)，通過績效監(jiān)控可定期了解組織運營狀態(tài)與員工工作狀況，與時發(fā)現(xiàn)運營中的問題和偏差，并采取適當(dāng)?shù)膶Σ吲c措施，使組織和個人的績效不斷改進。4.2績效監(jiān)控系統(tǒng)4.2.1績效監(jiān)控的主要容參見SKD監(jiān)控體系。第五章 績效考評5.1組織的績效考評5.1.1 考評分類組織的經(jīng)營績效考評分為企業(yè)考評和部門考評兩類。5.1.2 考評組織1. 集團公司總裁領(lǐng)導(dǎo)集團的組織考評工作。經(jīng)營管理中心是集團組織考評的歸口管理部門，負責(zé)四大中心、專業(yè)集團的考評實施和考評結(jié)果的匯總、應(yīng)用。2. 各專業(yè)集團總經(jīng)理領(lǐng)

13、導(dǎo)本集團組織考評工作。專業(yè)集團經(jīng)營管理部是專業(yè)集團組織考評的歸口管理部門，負責(zé)組織實施對專業(yè)集團各部門、各成員企業(yè)的考評和考評結(jié)果的匯總、應(yīng)用。3. 各成員企業(yè)總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)本企業(yè)的部考評工作，由行政辦公部門或者計劃統(tǒng)計部門中的一個部門負責(zé)企業(yè)部門考評的實施和考評結(jié)果的匯總。4. 集團董事局主席擁有對集團、專業(yè)集團與成員企業(yè)考評結(jié)果的最終裁決權(quán)。5.1.3 考評容、標準與考評依據(jù)1. 各級企業(yè)和部門考評的容以年初簽訂的目標責(zé)任書為準。2. 績效監(jiān)控體系定期生成的資料和監(jiān)控結(jié)果報告是考評的依據(jù)。3. 管理要項以上級績效管理部門或者直接主管制定的評價標準為考評依據(jù)。5.1.4考評周期和考評方式1. 各

14、級企業(yè)和部門均進行年度綜合述職考評。2. 專業(yè)集團實行季度自我考評，集團主管部門對其進行季度考評監(jiān)控。3. 成員企業(yè)實行月度自我考評，專業(yè)集團主管部門對其進行月度考評監(jiān)控、季度考評。4. 集團、專業(yè)集團和成員企業(yè)各部門實行月度考評。月度考評采取自評和兩級主管評價結(jié)合的方式。5. 月度、季度考評在每月度/季度財務(wù)、統(tǒng)計資料上報后的一周完成，年度考評在年度財務(wù)、統(tǒng)計資料形成后的二周完成。5.1.5述職評價小組1. 集團總部和各專業(yè)集團成立述職評價小組2. 述職評價小組的成員分為正式成員和列席人員，正式成員有評價打分權(quán)，列席人員只有評議質(zhì)詢權(quán)。若小組成員是被考評單位的成員時，應(yīng)回避。3. 集團總裁、

15、主管副總裁、首席經(jīng)濟師和首席會計師是集團述職評價小組的正式成員；專業(yè)集團總經(jīng)理、主管副總經(jīng)理、三總師為專業(yè)集團述職評價小組的正式成員。原則上，專業(yè)委員會、集團和專業(yè)集團職能部門的人員為列席人員。4. 述職評價小組的具體組成人員包括該級組織的正式成員，被考評組織的上級業(yè)務(wù)部門主管和上級績效管理部門主管，人數(shù)在46名。列席人員不限。5. 集團述職評價小組負責(zé)對專業(yè)集團和集團四大中心進行述職評價。專業(yè)集團述職評價小組負責(zé)對成員企業(yè)和專業(yè)集團各部門進行述職評價。成員企業(yè)各部門向成員企業(yè)總經(jīng)理和直接主管進行述職報告。6. 集團述職評價小組成員可以列席專業(yè)集團和成員企業(yè)的述職評價會議。5.1.7述職考評程

16、序1. 每年年末，被考評單位（專業(yè)集團、成員企業(yè)或各級部門）需在經(jīng)營分析和經(jīng)營檢討的基礎(chǔ)上，提出下一年度本企業(yè)、本系統(tǒng)、本部門的策略重點、策略執(zhí)行方式、KPI指標（關(guān)鍵業(yè)績指標）、管理要項指標、指標值（或指標達成狀況描述）和指標權(quán)重。2. 被考評單位同上級績效管理部門溝通，就以上容進行討論、評議和審定。達成共識后，由被考評單位將確認的容分別填入XXXX目標責(zé)任書和對應(yīng)的管理者述職考評表中。3. 考評期末，被考評單位將績效目標完成情況記入目標責(zé)任書和相應(yīng)的管理者述職考評表中。4. 考評期末，考評者（述職評價小組或成員企業(yè)總經(jīng)理）聽取被考評單位與個人的述職，并根據(jù)目標達成情況和述職評議情況對被考評

17、單位做出評價、確定等級。5. 考評期，因發(fā)生不可抗力致使計劃難以完成時，可以申請對原訂的績效目標進行階段性調(diào)整。5.1.8考評得分和等級確定1. 各級組織的考評得分是目標責(zé)任書各項指標考核評分的加權(quán)之和。2. 指針項目的評分依據(jù)目標責(zé)任書中制定的具體評分細則與相關(guān)制度規(guī)定進行。3. 組織排序。同一級公司按照綜合得分在所在的得分區(qū)間確定等級，等級確定方法，如下表所示：等級ABCD分數(shù)區(qū)間110分以上95110809580分以下同一級部門根據(jù)其綜合得分在同一級組中進行排序，并按照強制比例劃分考評等級。4. 上級組織考評結(jié)果對下級組織的影響。專業(yè)集團的考評等級決定專業(yè)集團下屬部門的考評等級比例分布；

18、成員企業(yè)的考評等級決定成員企業(yè)下屬部門的考評等級比例分布。強制比例關(guān)系每年由集團經(jīng)營管理中心提出方案，報集團執(zhí)委會審議決定。部門績效考評結(jié)果與部門員工的考評等級試行掛鉤關(guān)系如下： 部門考評結(jié)果公司考評結(jié)果ABCDA25%30%30%15%B20%25%35%20%C15%20%40%25%D10%15%40%35%5.2員工績效考評5.2.1員工分類依據(jù)考評特征的不同，把公司員工劃分為管理類、專業(yè)技術(shù)類（業(yè)務(wù)類）、操作類三大類，分別采取不同的考評方式：類型適用圍考評方式考評責(zé)任者考評周期管理類集團和專業(yè)集團職類職種分類中管理類職位任職者KPI、管理要項、行為能力改進與工作創(chuàng)新。述職評價和兩級考

19、評上級述職評價小組成員企業(yè)總經(jīng)理（成員企業(yè)部門）年度（企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)）季度/年度（部門負責(zé)人） 專業(yè)技術(shù)類專業(yè)類、技術(shù)類、營銷類職位任職者KPI和行為指標考評，兩級考評直接主管月度作業(yè)類技工、操作工(包括班組長、生產(chǎn)技工、操作工、輔助工)工作任務(wù)完成和行為指針考評，兩級考評直接主管月度5.2.2管理人員的考評1. 一把手績效關(guān)聯(lián)制。各級企業(yè)總經(jīng)理和部門負責(zé)人（包括實際承擔(dān)企業(yè)或部門經(jīng)營管理職責(zé)的非一把手任職者）承擔(dān)所負責(zé)企業(yè)或部門的績效責(zé)任；其所負責(zé)企業(yè)或部門的績效考評結(jié)果，占其個人考評結(jié)果的80%；個人的創(chuàng)新和行為改進占其考評結(jié)果的20%。2. 企業(yè)一把手每年中期述職著重考察企業(yè)一把手的個人能力、

20、素質(zhì)，年終考評分值由該企業(yè)1月至11月的績效完成情況進行評價，季度考評成績僅作參考。部門一把手的年終述職占60%的權(quán)重，月度或季度考評占40%的權(quán)重。企業(yè)或部門中若存在非一把手的管理者，他們亦向相應(yīng)級別述職小組進行述職，年終考評與日?？荚u的權(quán)重確定參照與其職位相近的一把手。3. 各種兼職管理人員的績效考評得分，由其所兼任的單位對其進行的考評結(jié)果加權(quán)匯總得出。如是一把手則由其負責(zé)的各單位考評分加權(quán)匯總得出。4. 管理類員工考評周期與其所負責(zé)的組織考評周期一樣。5.2.3非管理類員工的考評方式和考評責(zé)任者1. 非管理類員工原則上實行兩級考評。2. 員工的直接主管為一級考評者，對考評結(jié)果的公正、客觀

21、性負責(zé)；直接主管的上一級主管為二級考評者，對考評結(jié)果負有監(jiān)督、指導(dǎo)責(zé)任，保證一級考評者之間考評結(jié)果的一致性。3. 二級考評者對考評結(jié)果有異議，可責(zé)成一次考評者重新考評，或者進行修改；若修改，應(yīng)向一級考評者回饋。4. 非管理類員工進行月度考評，考評時間為下月第一天。年終考評得分為月度考核成績的均值。5.2.4考評過程和溝通1.員工每月月底必須回顧與總結(jié)本月工作計劃完成情況，認真填寫員工月記表，上交直接主管。2.一次考評者根據(jù)被考評者績效指標的完成情況，對被考評者績效結(jié)果進行衡量與評價，在員工績效考評表中填寫評語與建議，并對員工的績效打分。4.雙方經(jīng)充分溝通達成對考評成績、問題與改進方法等的共識。

22、在此基礎(chǔ)上，確認下期績效目標。5.最后，由被考評者和考評者共同確認考評結(jié)果。被考評者如對考評結(jié)果有異議、經(jīng)溝通未取得共識時，可按本制度規(guī)定提出考評申訴。5.2.5考評得分與考評等級評定1. 無論年度或月度考核，一級考核者只評分但先不評級，考評等級待排序后按強制比例要求確定。2. 員工的月度考評得分是其各項指標得分的加權(quán)之和。3. 考評等級比例的控制:員工的月度考評遵循下列比例強制分布： 員工考評結(jié)果部門考評結(jié)果ABCDEA25%30%30%15%-B20%25%35%15%5%C15%20%40%20%5%D10%15%40%25%10%備注：原則上比例分布的控制以“部門”為單位；“部門”起評

23、人數(shù)為10人，若低于10人，參加“部門”上一級單位的比例分布，掛鉤方式由上一級單位的直接主管確定。4.考評等級確定。員工的月度考評首先將所屬人員考評得分按從高到低的順序排列，然后依據(jù)上述規(guī)定的員工等級分配比例劃分，確定每個人的考評等級。5.2.6年度考評1. 部門績效考評結(jié)果與部門員工的考評等級比例掛鉤，具體掛鉤關(guān)系由集團執(zhí)委會每年根據(jù)各專業(yè)集團的不同情況設(shè)定。2. 集團經(jīng)營管理中心會同人力資本中心在年度述職評價結(jié)束后2個工作日，匯總統(tǒng)計考評結(jié)果并提交集團執(zhí)行委員會，執(zhí)行委員會召開會議確定各企業(yè)業(yè)績與集團總部各部門業(yè)績的掛鉤比例。3. 部門績效考評結(jié)果與部門員工的考評等級試行掛鉤關(guān)系如下： 員

24、工考評結(jié)果部門考評結(jié)果ABCDEA25%30%30%15%-B20%25%35%15%5%C15%20%40%20%5%D10%15%40%25%10%備注：原則上比例分布的控制以“部門”為單位；“部門”起評人數(shù)為10人，若低于10人，參加“部門”上一級單位的比例分布，掛鉤方式由上一級單位的直接主管確定。4員工年度考評等級評定依據(jù)部門的年度業(yè)績考評結(jié)果確定該部門所屬員工的等級分配比例。先將部門人員年度得分按從高到低的順序排列，再按等級比例分割，確定每個人的考評等級。5各專業(yè)集團、各系統(tǒng)、各部門在每年1月25日前完成上一年度部員工的年度考評等級計算評定工作，并于25日前匯總上報集團人力資本中心。

25、5.3考評結(jié)果的應(yīng)用5.3.1企業(yè)的經(jīng)營結(jié)果與薪酬總額掛鉤，具體辦法由薪酬的相關(guān)制度規(guī)定。5.3.2員工當(dāng)期考評結(jié)果直接與員工個人當(dāng)期的浮動工資掛鉤。年終考評結(jié)果將影響員工的年終獎與下年度的薪酬水平，具體辦法由薪酬的相關(guān)制度規(guī)定。5.3.3年終考評結(jié)果也是被考評者職務(wù)晉升、培訓(xùn)和調(diào)配的依據(jù)之一。5.3.4連續(xù)兩年的績效考評積分應(yīng)用于任職資格調(diào)整，具體辦法由任職資格制度規(guī)定。第六章 績效考評結(jié)果存檔與申訴6. 1 考評結(jié)果存檔6.1.1 企業(yè)經(jīng)營領(lǐng)導(dǎo)層和集團四大中心負責(zé)人的述職考評結(jié)果和相關(guān)材料于每年1月25日前由集團人力資本中心匯總建檔，永久保存。6.1.2專業(yè)集團和成員企業(yè)各部門主任的月度考

26、評結(jié)果，于考評下一月10日前由其人力資源部門匯總至考評者的直接上級處審核后存檔；年度述職考評結(jié)果于下一年的1月25日前由專業(yè)集團人力資源部匯總建檔；保存期兩年。6.1.3一般員工的考評結(jié)果由所屬企業(yè)人力資源部門匯總保存，保存期限為一年。6.1.4存盤期屆滿時，由各保存單位負責(zé)銷毀。6.1.5如需查閱其它部門人員的考評檔案，須向主管檔案的人力資源部門提出書面申請，同意后方能查閱。6.2考評申訴6.2.1考評單位向被考評單位回饋考評結(jié)果。如果被考評單位不同意考評結(jié)果，應(yīng)先行溝通，也可按本制度中有關(guān)規(guī)定逐級申述。6.2.2被考評者如對考評結(jié)果存有異議，應(yīng)首先通過溝通方式解決。解決不了時，有權(quán)向二次考

27、評者申述；如果被考評者對二次考評者的考評結(jié)果仍有異議，可以向人力資源部門提出申訴。6.2.3人力資源部門接到被考評者的申訴后，通過調(diào)查和協(xié)調(diào)，在十日，向申訴者答復(fù)處理結(jié)果。6.2.4員工如對處理結(jié)果仍不滿意，可按集團投訴管理制度的有關(guān)規(guī)定，向集團督察機構(gòu)進行投訴。督察機構(gòu)應(yīng)與時進行調(diào)查，并按投訴管理制度有關(guān)規(guī)定處理。第七章 附 則7.1 解釋權(quán)本制度的解釋說明權(quán)屬SKD經(jīng)營管理中心和人力資本中心。7.2 實施細則各專業(yè)集團可在不違背本制度的前提下制定相關(guān)實施細則，報集團經(jīng)營管理中心和人本中心備案。7.3 修改、廢除權(quán)本制度的最終決定、修改和廢除權(quán)屬SKD執(zhí)行委員會。7.4 實施時間本制度的實施

28、時間為 年月日。附件：（以下表格均為電子版）1. 附件1SKD企業(yè)目標責(zé)任書2. 附件2SKD部門目標責(zé)任書3. 附件3企業(yè)目標責(zé)任書調(diào)整表4. 附件4企業(yè)目標責(zé)任考核表5. 附件5SKD企業(yè)季度考評表6. 附件6SKD部門月度考評表7. 附件72003年度SKD財務(wù)部門月度考核表8. 附件8SKD管理者述職表9. 附件9SKD普通管理者月度績效考評表10. 附件10SKD非管理類員工月度績效考評表37 / 37附件1 企業(yè)目標責(zé)任書單位第一責(zé)任人經(jīng)營班子成員考評期年度KPI指標（）序號常規(guī)KPI指標（%）指標類別指標說明目標值挑戰(zhàn)值權(quán)重序號改進KPI指標（%）指標類別指標說明目標值挑戰(zhàn)值權(quán)重

29、管理要項（ %）序號管理要項衡量方法衡量標準權(quán)重有關(guān)說明上級企業(yè)負責(zé)人：時間：被考核企業(yè)負責(zé)人：時間：附件2 部門目標責(zé)任書單位部門部門責(zé)任人考評期年度KPI指標（）序號常規(guī)KPI指標（%）指標類別指標說明目標值挑戰(zhàn)值權(quán)重序號改進KPI指標（%）指標類別指標說明目標值挑戰(zhàn)值權(quán)重管理要項（ %）序號管理要項衡量方法衡量標準權(quán)重有關(guān)說明企業(yè)總經(jīng)理：時間：部門負責(zé)人：時間：附件3 企業(yè)目標責(zé)任書調(diào)整表申請變更單位第一負責(zé)人申請變更時間申請變更容變更理由上級企業(yè)意見上級企業(yè)總經(jīng)理：時間：申請企業(yè)總經(jīng)理：時間：附件4 企業(yè)年度考核表單位第一責(zé)任人經(jīng)營班子成員考評期年度KPI指標（）序號常規(guī)KPI指標（

30、%）目標值挑戰(zhàn)值權(quán)重目標值達成情況達成情況評價實際完成值實際完成比率（%）自評得分述職評價小組意見得分序號改進KPI指標（ %）目標值挑戰(zhàn)值權(quán)重目標值達成情況達成情況評價實際完成值實際完成比率（%）自評得分述職評價小組意見得分管理要項（ %）序號管理要項衡量標準權(quán)重自評得分述職評價小組意見得分考評得分合計等級述職評價負責(zé)人：被考評企業(yè)負責(zé)人：KPI完成：分管理要項：分加減分項：分A：優(yōu)秀 B：良好 C、合格D：需要改進 E、不合格附件5 企業(yè)季度考核表單位第一責(zé)任人考評期第_季度KPI指標（）序號常規(guī)KPI指標（ %）指標類別指標說明本季度目標值累計目標達成比率權(quán)重本季達成情況達成情況評價實際

31、完成值實際完成比率（%）自評得分經(jīng)營管理部門意見得分序號改進KPI指標（ %）指標類別指標說明本季度目標值累計目標達成比率權(quán)重達成情況達成情況評價實際完成值實際完成比率（%）自評得分經(jīng)營管理部門意見得分管理要項（ %）序號管理要項衡量方法衡量標準權(quán)重自評得分經(jīng)營管理部門意見得分考評得分合計等級考評負責(zé)人：被考評企業(yè)負責(zé)人：KPI完成：分管理改進：分加減分項：分A：優(yōu)秀 B：良好 C、合格D：需要改進 E、不合格附件6 部門月度考核表單位部門部門責(zé)任人考評期第_月份KPI指標（）序號常規(guī)KPI指標（ %）指標類別指標說明本月目標值累計目標達成比率權(quán)重本月達成情況達成情況評價實際完成值實際完成比率

32、（%）自評得分所屬企業(yè)總經(jīng)理意見得分序號改進KPI指標（ %）指標類別指標說明本月目標值累計目標達成比率權(quán)重本月達成情況達成情況評價實際完成值實際完成比率（%）自評得分所屬企業(yè)總經(jīng)理意見得分管理要項（ %）序號管理要項衡量方法衡量標準權(quán)重自評得分所屬企業(yè)總經(jīng)理意見得分考評得分合計等級企業(yè)總經(jīng)理：部門負責(zé)人：KPI完成：分管理改進：分加減分項：分A：優(yōu)秀 B：良好 C、合格D：需要改進 E、不合格附件7 財務(wù)部門月度考核表單位部門部門責(zé)任人考評期_月份KPI指標（）序號常規(guī)KPI指標（ %）指標類別指標說明累計目標達成比率本月目標值權(quán)重本月達成情況達成情況評價實際完成值實際完成比率（%）自評得分

33、所屬企業(yè)總經(jīng)理意見上級財務(wù)主管意見得分序號改進KPI指標指標類別指標說明累計目標達成比率本季度目標值權(quán)重達成情況達成情況評價實際完成值實際完成比率（%）自評得分所屬企業(yè)總經(jīng)理意見上級財務(wù)主管意見得分管理要項（ %）序號管理要項衡量方法衡量標準權(quán)重自評得分所屬企業(yè)總經(jīng)理意見上級財務(wù)主管意見得分考評得分合計等級企業(yè)總經(jīng)理：上級財務(wù)主管：部門負責(zé)人：KPI完成：分管理改進：分加減分項：分A：優(yōu)秀 B：良好 C、合格D：需要改進 E、不合格附件8管理者述職表（績效部分）單位職務(wù)考評層次考評期年度KPI指標（）序號常規(guī)KPI指標（ %）指標類別指標說明目標值挑戰(zhàn)值權(quán)重達成情況自評達成情況評價被考評者自述

34、得分述職評價小組評價得分序號改進KPI指標（ %）指標類別指標說明目標值挑戰(zhàn)值權(quán)重達成情況自評達成情況評價被考評者自述得分被考評者自述得分管理要項（ %）序號管理要項衡量方法衡量標準權(quán)重述職評價小組評價得分有關(guān)說明 管理者述職表（個人潛能、素質(zhì)和能力改進部分）表三部門職務(wù)考評層次考評期年度能力改進與工作創(chuàng)新（20）項目權(quán)重自我總結(jié)考評者評語與下期工作期望得分行為能力改進10評語：期望：工作創(chuàng)新10評語：期望：考評得分合計等級考核者簽名被考核者簽名KPI完成：分管理要項：分加減分項：分折算分數(shù)（按80%計）A：優(yōu)秀 B：良好 C、合格D：需要改進 E、不合格改進創(chuàng)新：分述職報告填寫要點1、KPI

35、完成情況（表1）報告考評期KPI完成情況，并與同期水平相比明確工作的進步情況，審視全年目標、指明目標的達成程度，說明差距和原因。計劃調(diào)整，需將相應(yīng)的經(jīng)營重點和KPI指標進行調(diào)整，調(diào)整容在調(diào)整欄中體現(xiàn)。2、管理要項情況（表1）管理要項情況是對KPI完成的支持，可以作為KPI考評的有效補充。3、例外加減分（表1）非職務(wù)因素的重要貢獻或損害、損失。4、有關(guān)說明（表1）承擔(dān)不同職責(zé)的部門根據(jù)自己部門的情況，可以對以下容進行說明，可以作為KPI考評的有效補充。A)工作成績總結(jié)一年的業(yè)務(wù)與管理工作，針對KPI目標和影響KPI的根源性原因，按照優(yōu)先次序，列出最主要的三項不足和最主要的三項成績，并扼要地指出原因。B)市場數(shù)據(jù)與竟爭對手比較/業(yè)務(wù)環(huán)境與最佳基準比較通過準確扼要的數(shù)據(jù)和指針，說明客戶、竟爭對手和自身的地位、策略、差異和潛力，特別關(guān)注變化、動向、機會和風(fēng)險，關(guān)注影響公司和部門KPI實現(xiàn)的