中信銀行營銷戰(zhàn)略報告

1、中信銀行營銷戰(zhàn)略報告第一部分 中第信銀行保定分行概要2010年7月30日，中信銀行保定分行正式開業(yè)。中信銀行保定分行作為石家莊分行設(shè)立的第一家二 級分行，在古城保定有著良好的客戶群體，巨力索具、長城汽車、英利新能源、風(fēng)帆集團(tuán)、樂凱膠片就是其 中的代表。據(jù)統(tǒng)計，中信銀行保定分行開業(yè)當(dāng)天，各項存款達(dá)到8.43億元，其中對公存款8.23億元，儲蓄 存款0.2億元。中信銀行由中國中信集團(tuán)控股，是中國改革開放中最早成立的新興商業(yè)銀行之一。第二部分 市場營銷形式分析一客觀環(huán)境形式中信銀行業(yè)全面開放、 銀行改制上市完成， 使中小股份制商業(yè)銀行走到了一個新的發(fā)展關(guān)口。 現(xiàn)實(shí)表明， 在日趨嚴(yán)峻的外部市場環(huán)境中，

2、 在日益加大的內(nèi)部經(jīng)營壓力下， 國內(nèi)銀行在過去轉(zhuǎn)軌經(jīng)濟(jì)時期形成的經(jīng)營思 路、管理方法難以適應(yīng)時代發(fā)展的新要求。 中小股份制商業(yè)銀行應(yīng)按照國際銀行業(yè)發(fā)展的基本規(guī)律， 結(jié)合國 情和自身基本條件，探索具有特色的發(fā)展道路。內(nèi)部環(huán)境形式1.存款市場分析。 國有商業(yè)銀行及地方金融機(jī)構(gòu)存款市場占比均較去年有較大幅度下降，而股份制中 小商業(yè)銀行市場占比逐年提高。 我行存款市場占比明顯低于股份制中小商業(yè)銀行平均增長水平， 處于競爭的 不利地位。2.貸款市場分析。 各家金融機(jī)構(gòu)的各項貸款基本上與存款保持同步增長，但國有商業(yè)銀行存貸比普遍 較高，而股份制中小商業(yè)銀行存貸比保持在比較合理的區(qū)間。3.收益分析。國有商業(yè)

3、銀行資本利潤率遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于股份制中小商業(yè)銀行，大部分國有商業(yè)銀行還未擺脫 經(jīng)營虧損局面，我行資產(chǎn)負(fù)債規(guī)模偏小，但利潤保持逐年遞增。第三部分 機(jī)會與問題分析一 優(yōu)勢與劣勢分析1、優(yōu)勢：經(jīng)營機(jī)制靈活，擁有中信集團(tuán)優(yōu)勢；資產(chǎn)質(zhì)量高，負(fù)擔(dān)輕，盈利能力強(qiáng)；服務(wù)質(zhì)量領(lǐng)先同行； 管理層次少，決策效率高；員工積極性高，危機(jī)意識強(qiáng)；創(chuàng)新意識創(chuàng)新能力強(qiáng)。2、劣勢：營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)少，結(jié)算網(wǎng)絡(luò)覆蓋面??；規(guī)模小，實(shí)力弱，抗風(fēng)險能力不足；人才數(shù)量不足，結(jié)構(gòu) 不佳，人員流動過大；缺乏足量的穩(wěn)定客戶群體；非理性競爭成份大，經(jīng)營效益被壓縮（對公存款自然增長 成份小，主要靠人情競爭，關(guān)系競爭，行政背景競爭和資源型人才競爭，維護(hù)成本較高）

4、；品牌吸引力不夠， 行業(yè)定位模糊，營銷力弱二機(jī)會與威脅分析“四大銀行” 市場化改革進(jìn)程加快， 競爭實(shí)力增； 金融監(jiān)管對中小銀行發(fā)展的限制依然存在； 外資銀行 進(jìn)入使市場份額下降； 面臨外資銀行先進(jìn)技術(shù)的競爭； 同行以優(yōu)于我行待遇吸引人才， 使我行人才流失嚴(yán)重； 地方商業(yè)銀行的惡性競爭現(xiàn)象較重三問題分析1.存在的主要問題：經(jīng)營時間短，規(guī)模不足，抗風(fēng)險能力弱；人才數(shù)量不足，結(jié)構(gòu)不合理，人員流動過 大；基本戶、穩(wěn)定客戶數(shù)量少，足量性不夠；業(yè)務(wù)定位不清晰，市場營銷能力不強(qiáng)；風(fēng)險防范意識與法制意 識有待加強(qiáng)。2.分析：（1）我行在機(jī)遇與挑戰(zhàn)面前，要充分發(fā)揮服務(wù)領(lǐng)先，機(jī)制靈活與創(chuàng)新能力強(qiáng)的相對優(yōu)勢，去戰(zhàn)

5、勝或克服品牌力不夠，定位模糊，網(wǎng)點(diǎn)少，人才不足的劣勢。 （2）劣勢向優(yōu)勢轉(zhuǎn)化的可能性與條件：中信銀 行品牌力度不夠， 定位不明的問題可由總行制定統(tǒng)一策略， 采用現(xiàn)代整合傳播技術(shù)， 在一、二年內(nèi)轉(zhuǎn)化為相 對優(yōu)勢；網(wǎng)點(diǎn)少的劣勢，在現(xiàn)行金融監(jiān)管條件下，可采用兼并策略，發(fā)展網(wǎng)點(diǎn)銀行、自助銀行、電話銀行、 店內(nèi)銀行等方式彌補(bǔ)；人才問題， 本身有人才數(shù)量不足的劣勢， 又遇對手以優(yōu)厚待遇吸引人才的挑戰(zhàn)， 則是 雙重影響，雪上加霜，是重中之重的問題，需要引起切實(shí)重視。 （3）現(xiàn)實(shí)的主要挑戰(zhàn)來自國有銀行和地方商 業(yè)銀行，潛在的挑戰(zhàn)來自外資銀行的進(jìn)入。第四部分 營銷戰(zhàn)略目標(biāo)1.發(fā)展藍(lán)圖。全面提升市場份額， 盈利水

6、平在保定市股份制中小商業(yè)銀行中位居前三名， 成為投資銀行 業(yè)務(wù)的市場領(lǐng)導(dǎo)者， 服務(wù)水準(zhǔn)明顯優(yōu)于同行， 搶占部分目標(biāo)市場和業(yè)務(wù)領(lǐng)域的主流份額， 代表現(xiàn)代銀行發(fā)展 趨勢的集約化、電子化、全能化三大基本特征凸現(xiàn)。2.財務(wù)目標(biāo)。不良貸款率：將全部不良貸款率控制在3以內(nèi)；利息收回率： 將利息收回率維持在96 以上。第五部分 營銷戰(zhàn)略一公眾形象定位。1.形象定位：“為客戶創(chuàng)造價值”。此定位主要包含時間價值（高效） 、資金價值（理財）、參謀價值（咨 詢顧問）等。（2）目標(biāo)市場定位： 效率至上的金融技術(shù)型精品銀行。 （3）形象訴求 （賣點(diǎn)）：“中信實(shí)業(yè)銀行， 為您創(chuàng)造價值的銀行。 ”二市場定位結(jié)合國家實(shí)施西部

7、大開發(fā)、三峽稱民的政策背景以及我行現(xiàn)狀，我行業(yè)公司業(yè)務(wù)市場定位于黨政軍機(jī)關(guān)、事業(yè)單位、社團(tuán)組織等純存款客戶，以及具有市場擴(kuò)張能力和市場前景、信息披露充分運(yùn)作較規(guī)范的能源、通訊、化工、醫(yī)藥、光電、物流行業(yè)。遵循總行“大行業(yè)、大企業(yè)”的客戶導(dǎo)向政策，爭取“優(yōu)勢行業(yè)、優(yōu) 勢企業(yè)”的大型客戶，特別是那些資源型、管理型、市場主導(dǎo)型集團(tuán)企業(yè)；細(xì)心拓展有市場發(fā)展前景的成長 式中型企業(yè)，培育我行未來基本客戶群；對小型客戶嚴(yán)格限制，提高準(zhǔn)入門坎，僅提供產(chǎn)品導(dǎo)向型服務(wù)。三產(chǎn)品定位1、以中信金融控股公司強(qiáng)大的金融服務(wù)平臺為依托，發(fā)揮銀行、證券、保險業(yè)務(wù)聯(lián)動優(yōu)勢，以向客戶 提供全方位的產(chǎn)品服務(wù)為目標(biāo)，創(chuàng)新我行理財型、

8、混合型的金融產(chǎn)品，帶動傳統(tǒng)產(chǎn)品規(guī)模的發(fā)展。2、中間業(yè)務(wù)產(chǎn)品創(chuàng)新重點(diǎn)是將傳統(tǒng)商業(yè)銀行業(yè)務(wù)與投資銀行功能結(jié)合，發(fā)揮中信金融的綜合優(yōu)勢和我 行理財型產(chǎn)品創(chuàng)新的優(yōu)勢，通過突出為客戶理財，帶動傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的發(fā)展。3、對大中型客戶提供策略性貸款、聯(lián)合貸款、票據(jù)業(yè)務(wù)和投資銀行等綜合產(chǎn)品，幫助客戶在結(jié)算、帳 戶資金管理、咨詢等金融理財服務(wù)上實(shí)現(xiàn)相對差異性價值；對小型客戶提供產(chǎn)品導(dǎo)向型服務(wù)，如貸款和票 據(jù)業(yè)務(wù)等往往已滿足其需求。四服務(wù)策略1、動因：一線為客戶提供的服務(wù)質(zhì)量是二線為一線提供的服務(wù)質(zhì)量的外化；上級為下級提供了什么樣 的服務(wù)，一線也就會為客戶提供什么樣的服務(wù)；員工是企業(yè)的內(nèi)部客戶，為員工提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)是內(nèi)求

9、團(tuán)結(jié)， 外求發(fā)展的基本要求。2、細(xì)化員工行為標(biāo)準(zhǔn)： 員工形象就是銀行形象。 根據(jù)我行現(xiàn)有的員工行為規(guī)范要求， 以CI戰(zhàn)略的高度， 開發(fā)設(shè)計較為完善細(xì)化的員工行為標(biāo)準(zhǔn)，提升員工形象。3、建立員工內(nèi)部服務(wù)規(guī)范。制度化、規(guī)范化的內(nèi)部服務(wù)是對外服務(wù)的內(nèi)蘊(yùn)，是形成團(tuán)隊精神，增強(qiáng)向 心力，凝聚力的保證。我行員工內(nèi)部服務(wù)規(guī)范主要包括以下四個方面： （1）政務(wù)類服務(wù)規(guī)范：向員工提供參 政議政的機(jī)會，增強(qiáng)決策透明度，政務(wù)信息知情權(quán)的滿足等。 （2）事務(wù)類服務(wù)規(guī)范：體現(xiàn)“如果你不直接為 顧客服務(wù)，那么，你就應(yīng)為那些直接為顧客服務(wù)的人提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)的基本精神，從滿足工作要求，到提供 延伸服務(wù)等多方面的事務(wù)服務(wù)。 （3

10、）人事類服務(wù)規(guī)范：為員工成長制定科學(xué)透明、公開、公正的培養(yǎng)制度。 （4）文化類服務(wù)規(guī)范：著力培養(yǎng)禮貌、謙讓、進(jìn)取的企業(yè)團(tuán)隊文化，營造一個利益一體化，責(zé)任一體化， 命運(yùn)一體化的戰(zhàn)斗集體。給員工及家屬以安全感、穩(wěn)定感。4.目標(biāo)。把服務(wù)作為銀行員工自己的一項事業(yè)， 長期堅持不懈努力放下去， 它就成為一種戰(zhàn)略。 服務(wù)戰(zhàn) 略的根本作用在于靠規(guī)范體現(xiàn)優(yōu)質(zhì)，靠文化支撐技巧，靠設(shè)計保證質(zhì)量，最終是塑優(yōu)質(zhì)的中信品牌。五營銷策略1、創(chuàng)新激勵機(jī)制，全面推行客戶經(jīng)理制度。建立嚴(yán)格的客戶經(jīng)理認(rèn)證和考核制度，核心內(nèi)容是客戶經(jīng)理實(shí)行級別制、晉升制和差別分配制。根據(jù)客戶經(jīng)理的實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)指標(biāo)、綜合素質(zhì)，確定相應(yīng)的級別、給予不 同

11、的晉升機(jī)會，按照不同的級別分配不同的客戶資源、信息資源、培訓(xùn)機(jī)會、福利待遇?？蛻艚?jīng)理制度以知 識型、理財型、創(chuàng)新型為導(dǎo)向，鼓勵客戶經(jīng)理全面發(fā)展，逐步培養(yǎng)起我行的專家型客戶經(jīng)理。2、以市場為導(dǎo)向， 重整組織構(gòu)架和業(yè)務(wù)資源。 在市場一體化發(fā)展趨勢下， 市場主體需求向多元化發(fā)展， 因此，一是可以考慮建立一個統(tǒng)一的面向市場的組織體系（如市場部） ，整合公司、國際、零售的組織和業(yè) 務(wù)資源、優(yōu)化業(yè)務(wù)流程， 通過市場業(yè)務(wù)部統(tǒng)一指揮下的客戶經(jīng)理隊伍為客戶實(shí)現(xiàn)一站式服務(wù)。 原三大業(yè)務(wù)部 門轉(zhuǎn)變?yōu)楹笈_業(yè)務(wù)操作部門。我行三大業(yè)務(wù)資源已占有一定市場份額， 通過三者的資源有機(jī)結(jié)合， 可以互相 利用業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)， 擴(kuò)大市場觸

12、及面和滲透能力。 二是充分利用中信金融控股公司提供的平臺， 促進(jìn)三方業(yè)務(wù)網(wǎng) 絡(luò)和營銷渠道共享水平的提高，節(jié)約營銷成本、擴(kuò)展市場份額。三是在公司、國際、零售三大業(yè)務(wù)營銷服務(wù) 整合的基礎(chǔ)上，利用控股公司平臺創(chuàng)新出銀行、證券、保險業(yè)務(wù)混合和融合的新產(chǎn)品，提高我行競爭力。3、以利潤為中心， 優(yōu)化資源配置。 革新現(xiàn)在的資源配置模式， 建立以客戶價值為中心的資源配置方式， 根據(jù)對我行貢獻(xiàn)大小配置相應(yīng)的資源。即以客戶所創(chuàng)造的利潤，結(jié)合我行的戰(zhàn)略考慮，提取相應(yīng)比例費(fèi)用，安排相應(yīng)的客戶經(jīng)理，提供相應(yīng)服務(wù)水平。 資源配置充分體現(xiàn)差別化， 把資源集中在銀行利潤主要來源的客 戶上。4、規(guī)范客戶開發(fā)流程，發(fā)揮團(tuán)隊營銷優(yōu)

13、勢。制定團(tuán)隊營銷制度，建立一套客戶開發(fā)流程，改變單純依 靠個人關(guān)系和資源建立客戶關(guān)系的方式， 有效降低成本和風(fēng)險。 客戶的開發(fā)遵循系統(tǒng)性、 整體性、 梯隊式的 開發(fā)原則，樹立團(tuán)隊精神，建立嚴(yán)格的客戶開發(fā)、維護(hù)程序，結(jié)合客戶經(jīng)理制、信貸責(zé)任制，建立剛性的客 戶檔案資料移交、統(tǒng)管制度。5、建議總行完善授信流程，為成長型優(yōu)質(zhì)中小型企業(yè)服務(wù)。目前麥肯錫流程雖注重定量數(shù)據(jù)，但主要 依據(jù)是定性因素；主要反映的是制造業(yè)行業(yè)特征，還無法較好地體現(xiàn)商貿(mào)、房地產(chǎn)、新建企業(yè)、事業(yè)單位等 的行業(yè)特征和區(qū)域特征。 因此我行要積極收集樣本并向總行匯報， 在下一步總行調(diào)整核心參數(shù)時， 爭取有利 于區(qū)域特征和行業(yè)特征的調(diào)整。6、強(qiáng)化信息管理，注重有效開發(fā)利用。建立全行統(tǒng)一的信息收集、集中、分析、利用制度。首先，改 變目前各部門之間、各支行之間、部門與支行之間信息溝通不足、信息衰減嚴(yán)重、信息分布散亂的現(xiàn)象，建 立全行統(tǒng)一的信息發(fā)布、溝通、交流的平臺。其次，重點(diǎn)解決信息收集問題，特別是市場信