機會來了就要表現(xiàn)力量

1、機會來了就要表現(xiàn)力量新科空調(diào)市場營銷案例1市場2002年空調(diào)市場的競爭可以用“靜水流急四個字來形容，衣面上雖然很平靜，下面卻是“波濤 洶涌”。上百個空調(diào)品牌、壓縮機擴容以致供人于求、價格不斷走低。市場環(huán)境的惡劣，將不可避免 地帶來場異常殘酷的競爭，其結(jié)果將使2002年變?yōu)橹袊照{(diào)行業(yè)的分水嶺。2001年中國空調(diào)市場的整體銷量持續(xù)增長，達到1180萬臺，與2000年的1050萬臺相比，增長40. 95%,專業(yè)人士預計2002年市場增長率還會扌是高。如果按50賀的增長率測算，2002年空調(diào)市場的總 體容量將達到2200萬臺左右。事實上，上個冷凍年度（2000年9月1日至2001年8月25日全行業(yè)產(chǎn)

2、量為 2200萬臺，全國預計有900多萬臺的悴存，再加上今年的增長，整個空調(diào)市場已呈現(xiàn)出供大于求的局 面。相對于彩電、冰箱、洗衣機90%的城鎮(zhèn)市場占有率而言，空調(diào)市場的空間巨大，據(jù)國家統(tǒng)計局 數(shù)據(jù)衣明，目前我國城鎮(zhèn)居民家庭空調(diào)器的普及率僅為30. 8%,這意味著國內(nèi)的空調(diào)市場在未來幾年 中仍將處于個快速增長的階段。正是這種空間吸引著眾多品牌的加盟短短幾年間，國內(nèi)空調(diào)市場已形成了供人于求的局面。據(jù)國家統(tǒng)計局統(tǒng)計，當前國內(nèi)空調(diào)市場具備萬臺以上生產(chǎn)能力的品牌有近50家。來自中國家電 協(xié)會的調(diào)査則顯示，藏至2001年6月，我國具備空調(diào)器生產(chǎn)注冊的企業(yè)有350家，其中具有家用空調(diào) 器認證資格的企業(yè)有17

3、7家，具有-定規(guī)模生產(chǎn)、產(chǎn)品已經(jīng)投放市場的企業(yè)上百家。估計目前國內(nèi)可 實現(xiàn)的家用空調(diào)器年生產(chǎn)能力在2600萬3100萬臺（XX班的水平）。由于天氣的不穩(wěn)定和對價格下降仍有定的期盼，消費者仍然有比較強的持幣待購的心理。 空調(diào)價格走低，將成為個必然的趨勢。目前，國內(nèi)市場的空調(diào)價格已形成了三個階梯：以1匹單冷 機為例，合資品牌在向2400元靠近，國內(nèi)資格較老的優(yōu)秀品牌（指空調(diào)業(yè)前五名的品牌），已經(jīng)走到 2000元左右了，而近兩三年來的新興品牌（如樂華等）則到了 1700元左右。從拿到的數(shù)據(jù)看：單月國產(chǎn)空調(diào)企業(yè)國內(nèi)銷量扌|:名前四位的是格力、美的、海爾和新科，銷 售數(shù)字分別為9. 6萬臺、9萬臺、8.

4、67J臺和& 2萬臺。但伴隨國內(nèi)銷售線地位而來的是巨大的庫存。與國產(chǎn)空調(diào)企業(yè)相對照的是LG、松下、三星等批洋品牌的崛起。它們的產(chǎn)量雖然不能和國 產(chǎn)品牌比，但銷量卻名列前茅，而且?guī)齑鎵毫苄?。如三星今?月份產(chǎn)量是15萬臺，銷售量卻是13. 8 萬臺：LG產(chǎn)量16. 8萬臺，銷量14. 4萬臺：松下產(chǎn)量11萬臺，銷雖9萬臺。去年中國空調(diào)行業(yè)的總庫存為900萬臺，而今年家電有關(guān)部門預測空調(diào)總庫存將達到1000萬臺 至1200萬臺，空調(diào)行業(yè)而臨著巨大的廉存壓力。盡管如此，眾多的中國空調(diào)企業(yè)還是提高了今年的 年產(chǎn)量計劃。有專家預言：2002年是中國空調(diào)業(yè)最危險的年，價格人戰(zhàn)在所難免。追求利潤永遠是個

5、企業(yè)的最終目的，當庫存量越來越人的時候，企業(yè)只有個選擇：降價、減少庫存雖、回收資金。2等待按照傳統(tǒng)三線陣營的分法，海爾、格力、美的直保持著較穩(wěn)定的市場份額，而緊隨其后的 新科、科龍、春蘭、海信等品牌，雖然都農(nóng)示要突進三強，但總體的時機并不成熟，充其量只是- 場場激烈的外圍戰(zhàn)，但他們并沒有甘心于此。新科的想法是“首先是保證自己不犯錯謀，然后靜靜地 等待機會”，新科相信今年的市場將是場持久戰(zhàn)，他們從里到外做好準備，相信能夠憑借優(yōu)良的市 場業(yè)績和完善的營銷組合來迎接難得的市場機會。早從去年入秋以后，新科就嵐保持著同市場的緊密對接。先是在全國人城市掀起“999元掛 壁式空調(diào)搬回家”的“金秋風暴：200

6、1年10月15日到11月15日，又啟動“暖心工程”，完善了從產(chǎn)品設(shè) 計、生產(chǎn)組織、新技術(shù)應用、銷售咨詢到售后服務等系列環(huán)節(jié)；11月27日，新科1.5P變頻空調(diào)“小 精靈“降至2999元，再掀“普及風暴“。這幾大行動將處于淡季的空調(diào)市場迅速攪熱。數(shù)據(jù)顯示，在這 個空調(diào)業(yè)的淡季，新科總銷量比去年同期增長70%； 2001年，新科產(chǎn)銷量已達68萬套，居國內(nèi)空調(diào)行 業(yè)第八，全國市場占有率近5匕2002年元口，新科又推出“暖冬工程，以各種優(yōu)惠形式，再次讓利 給消費者。2002年1月，新科空調(diào)在人中電器城的日銷售雖都在120臺左右，緊隨海爾排在第二位。 今年6月針對高考新科又適時地推出“狀元家電工程”，7

7、月，新科借“廠家回收舊家電”展開了人規(guī)模 的促銷。旺季四天新科全國出貨24萬臺。藏至6月底新科就已完成銷售100萬套，同比增長270%o新 科在保證自己發(fā)展的同時，也迎來了大戶的機會。3機會新科眼中的機會首先來自于競爭對手，就像美的、格力當年那樣，抓住華寶、春蘭衰退的機 會一舉進入三強。如今新科也面臨這樣的機會。人戶（編者注：人戶指人經(jīng)銷商如國美、蘇寧等在業(yè)內(nèi)是只令人既愛又怕的恐龍，許多品 牌靠大戶起家并拓寬市場，也有-些品牌就此失去話語權(quán)。沒有實力的廠家般不敢輕易得罪人戶, 許多銷售政策不得不向大戶傾斜，人戶如果不配合，市場問題得不到很好解決，競爭對手就會因此 趁虛而入：而人戶旦失去眾多人的

8、廠家，也會形成“巧婦難為無米之炊的局面，甚至造成毀滅性 的打擊。所以說這是個廠家與商家陣弈的過程。在2001年的空調(diào)年度銷售策略中，家人空調(diào)生產(chǎn)廠家聲稱，要“規(guī)范級（經(jīng)銷商），發(fā)展二 級（經(jīng)銷商），決勝終端（消費者）”。應該說，這也是企業(yè)根據(jù)FI己的發(fā)展做出相應調(diào)整的種必然。 現(xiàn)代營銷理論也在捉倡這種做法：要盡可能地縮短廠家與最終消費者之間的距離，決勝終端的積極 意義就在于加強對市場的快速反應能力。蘇寧集團副總裁孫衛(wèi)民也肯定廣規(guī)范級”是人企業(yè)發(fā)展 到定時期非常容易決策的個選擇，他說：“規(guī)范級的說法有定道理的，能說出這種話的企 業(yè)，說明其規(guī)模己足夠大，有能力、有實力壓縮供應而，推動銷售渠道的扁平

9、化。而且，這也說明 廠家學會了兩條腿走路，通過環(huán)節(jié)上的壓縮，實現(xiàn)成本的降低。但是，從另個角度分析，“規(guī)范級“顯然會給競爭對手留下個機會。因為，學會兩條腿 走路的不僅是空調(diào)企業(yè)，經(jīng)銷商人戶也在尋機調(diào)轉(zhuǎn)船頭，尋找新的可扶持的品牌。這些新的可扶持 品牌所具有的特點就是：處于成長階段、有和當?shù)难邪l(fā)創(chuàng)新實力、思維新銳、正在等待機會向線 品牌沖擊、企圖重新劃分市場格局的企業(yè)。新科就是這樣的企業(yè)，他們在不斷完善自我的同時，早早就預料到市場將會出現(xiàn)這樣的機會。 當機會來臨之后，有準備的新科開始了“拉攏”行動。據(jù)悉，某著名空調(diào)品牌的前10家經(jīng)銷商中，有6 家已同新科達成了合作意向。蘇寧集團總裁張近東在與新科空調(diào)

10、總經(jīng)理吳勇歷經(jīng)四五次磋商之后， 已于2001年12月28日在南京基本敲定合作大局。據(jù)透露，雙方將通過物流鏈的整合，實現(xiàn)經(jīng)銷商和 制造商的兩庫合共學物流和周轉(zhuǎn)平臺。對于物流鏈的整合，孫衛(wèi)民評價說：“這是營銷策略中的第階段向第二階段的過渡，而且這 也可以作為目前空調(diào)市場營銷模式的總體評價”。按孫衛(wèi)民的理論，廠家通過中間環(huán)節(jié)和空間距離上 的壓縮，實現(xiàn)低成本擴張，為初級階段：通過物流鏈的整合，實現(xiàn)經(jīng)銷商和制造商的兩庫合，共 享物流和周轉(zhuǎn)平臺，戲方職能上更明確清晰，批發(fā)商的功能進-步明確為供應和融資，兩者之間互 相滲透（編者注：這種滲透已轉(zhuǎn)化為資本與資本之間、品牌與品牌之間的滲透），為第二階段；第三 階

11、段就是“產(chǎn)業(yè)鏈壟斷性的合作與競爭，就是通過配套廠、經(jīng)銷商等九九歸,實現(xiàn)種人聯(lián)合， 那時就不再存在個廠家與另個廠家的競爭，而是個集團和另個集團的競爭，如現(xiàn)在日本 的本田和豐田之間的對壘。4策略對照下新科的“廠商戰(zhàn)略聯(lián)盟共同體，會發(fā)現(xiàn)它們已經(jīng)在互相“滲透。2001年12月4日，新 科集團江蘇區(qū)域新產(chǎn)品迎春展示會之后，陜西區(qū)域、四川區(qū)域、浙江區(qū)域、湖南區(qū)域、湖北區(qū)域、 山東區(qū)域、黑龍江區(qū)域、遼寧區(qū)域相繼召開?？梢钥吹贸觯驴圃凇袄P(guān)系“，在與經(jīng)銷商務實地套 近乎。迄今為止，新科已和繼在全國25個大中城市和地區(qū)建立了營銷分公司，建立分公司的主要目 的就是選取經(jīng)銷商，打造和輔助有實力的經(jīng)銷商。新科空調(diào)銷

12、售中心總經(jīng)理歷超農(nóng)示：“我們的目的, 就是最終建立個廠商戰(zhàn)略聯(lián)盟共同體”。何謂“廠商戰(zhàn)略聯(lián)盟共同體？新科稱：“通盤合作，統(tǒng)購分銷，總部簽訂協(xié)議，級全而進入, 雙贏和多贏”。它同目前存在于市場的春蘭模式、格力模式、海爾模式等不同的是，廠家和商家、商 家和商家都是利益共同體，但又都有各自的差異互補性，最終實現(xiàn)廠家、商家直至消費者共同利益 的最大化。經(jīng)銷人戶們拋出的橄欖枝，與新科早先的偵測不謀而合。新科今年的計劃就是：通過品牌塑 造和銷售渠道的拓展，迅速實現(xiàn)市場擴張，完成自己既定的銷售目標。新科空調(diào)總經(jīng)理助理劉斌說，新科采取的是四“打-“拉“策略?！按颉敝傅氖峭厥袌觯摹按颉?則是指四個步驟：“金秋

13、風暴，“暖心工程”，“普及風暴”，“暖冬工程“。如今，這四“打都己順利完成或在順利實施中。“拉”則指通過市場上的積極反應，引起經(jīng)銷 商們的關(guān)注，最終“拉來他們作自己的依傍。有了他們，再加上新科正在建立的廠商戰(zhàn)略聯(lián)盟共同體”，新科 等于是兩條腿走路，這比單純依賴人經(jīng)銷商更有把握，也比自己獨力開拓市場更節(jié)省成本。5服務 切營銷策略的實施都是為了“臨門腳終端的銷售。終端比拼除了促銷之外，最關(guān)鍵的還是服務。今年2月28日，新科在北京宣布：從3月1日到3月25日，凡購買新科變頻空調(diào)、節(jié)能 型產(chǎn)品的消費者，另外只需付100元，就可以獲得價值1000元的“終片（8年）保修卡” 張。持此卡者, 自購機之日起除

14、字受公司規(guī)定范圍內(nèi)的服務外，還將享受整機保修8年的服務，其中還包括免費享受 不計次數(shù)的移機、加氟、維修等。依照國家規(guī)定，家用空調(diào)機整機保修1年，壓縮機保修3年，新科 此舉不僅創(chuàng)行業(yè)之先，更比同業(yè)整機保修3年，壓縮機保修5年的普遍“行規(guī)硬是前進了 人步。新 科空調(diào)售后服務負責人說，家用空調(diào)的使用壽命約為78年，新科此舉農(nóng)明對自身產(chǎn)品質(zhì)量的高度 自信?？照{(diào)報修高發(fā)期發(fā)生在使用5年后，新科捉出保修8年實際上就是承諾對所售出的空調(diào)終身保 修。針對旺季安裝能力不足，新科未雨綢繆培訓了一萬名空調(diào)安裝工。新科空調(diào)總經(jīng)理吳勇衣示，新科人打服務牌，目的是在2002年捉升新科空調(diào)市場的美譽度, 打造品牌美譽度對于

15、企業(yè)自身和商家來說是-切的基礎(chǔ)。點評空調(diào)產(chǎn)品的特殊性在分析空調(diào)市場分銷模式時，我們還必須考慮到這種產(chǎn)品的特殊性。與其他家電產(chǎn)品不同的是,臺售出的空調(diào)嚴格地說只是個半成品，后續(xù)工作需要依靠設(shè)計、安裝等售后服務環(huán)節(jié)來完成。 目前國內(nèi)的空調(diào)銷售已經(jīng)進入了“微利時代，據(jù)說，現(xiàn)在每臺空調(diào)的銷售利潤已由鼎盛時期的七八 百元，降到了 100元150元，甚至更低，因此包括設(shè)計安裝在內(nèi)的售后服務環(huán)節(jié)的利潤就顯得更為 可觀，分銷渠道的模式差異實際上體現(xiàn)了不同企業(yè)與經(jīng)銷商之間不同的利益平衡方式。不論是春蘭 的專賣店還是海爾的營銷中心建設(shè)，都要在前期投入巨大的人力、物力和財力，這不僅會占用企業(yè) 寶貴而有限的資源，而且

16、可能在今后的快速擴張中產(chǎn)生后勁不足的問題。從另個方而來看，由于經(jīng)銷商的素質(zhì)參差不齊，經(jīng)營不夠規(guī)范，導致在價位統(tǒng)和服務水準 等方而存在種種問題，影響了空調(diào)品牌產(chǎn)品的良性發(fā)展。這也是為什么春蘭要靠專賣店來實現(xiàn)兩條 腿走路，海爾靠營銷中心選拔零售商的主要出發(fā)點。在這方而，依靠經(jīng)銷人戶來發(fā)展終端銷售商 的 模式，也存在著難以充分把握全局的遺憾。在分銷問題上，廠家與商家之間的感情宜是很微妙的。兩者相互依存，誰也離不開誰，有時 又難免磕磕碰碰。比如廠家擔心經(jīng)銷商缺乏忠誠，擾亂市場，而經(jīng)銷商抱怨廠家政策多變，價位不 一，同時也會顧慮同行中的大戶操縱市場。廠家與商家各自實現(xiàn)利益的最大化，就體現(xiàn)在雙方如何盡量消

17、除這種矛盾，建立個相對平衡 的利益機制。從市場上看，哪里的生產(chǎn)商能與經(jīng)銷商保持健康的合作關(guān)系，哪里的消費者就可以得 到更滿意的產(chǎn)品和更好的服務。附錄春蘭空調(diào)營銷模式春蘭集團全國現(xiàn)有1500多家經(jīng)銷商，每家經(jīng)銷商都擁有各自的批發(fā)網(wǎng)點和二級分銷商體系，春 蘭曾經(jīng)對經(jīng)銷商的發(fā)展規(guī)模進行過許多限制性的規(guī)定，比如春蘭經(jīng)銷商的平均月銷售額最低不能少 于40萬元，最高也不能超過120萬元，直到最近兩年，這種硬性規(guī)定才有所放松。為了使經(jīng)銷商的經(jīng) 營業(yè)績有個比較規(guī)范的衡量標準，春蘭集團還在全國范圍內(nèi)建立了 130家專賣店，但為了避免與經(jīng) 銷商的利益發(fā)生沖突，春蘭專賣店的規(guī)模般不超過經(jīng)銷商的水平，在每座城市專賣店的數(shù)量也限 制在23家之內(nèi)，而且在專賣店中銷售的春蘭空調(diào)的定價也略高于經(jīng)銷商的價格，這種做法，對穩(wěn) 定價格、平衡市場起到了 定的積極作用。另外，專賣店的專業(yè)售后服務系統(tǒng)，還可對部分在服務 能力方而偏弱的經(jīng)銷商提供支持。這種模式由于是多家批發(fā)商同