為何“為客戶服務(wù)是華為存在的唯一理由”

1、為何“為客戶服務(wù)是華為存在的唯一理由”大人經(jīng)常問小孩子一個(gè)問題：你喜歡媽媽還是喜歡爸爸？天真老實(shí)的孩子或者說喜歡媽 媽，或者說喜歡爸爸，他能區(qū)別出更喜歡誰。但也有孩子感到爸爸媽媽都不錯(cuò)，對(duì)他沒有太大 的區(qū)別，則會(huì)猶豫著不知如何回答。還有的孩子比較鬼機(jī)靈，知道你在開玩笑地挑撥事兒，于 是會(huì)維護(hù)爸媽形象地高聲說，都喜歡！萬事皆有排序企業(yè)中會(huì)遇到同樣的問題， 你可以說客戶、 員工、 股東， 社會(huì)和企業(yè)利益要兼顧、 要平衡， 要?jiǎng)?chuàng)造和諧企業(yè)等等。政治上好像還過得去，法律上就行不通。公司法第 186 條規(guī)定，公 司財(cái)產(chǎn)的分配有一定的順序，首先用于清算費(fèi)用、職工的工資、社會(huì)保險(xiǎn)費(fèi)用和法定補(bǔ)償金， 繳納所欠

2、稅款的支付，然后再清償公司債務(wù)。清償公司債務(wù)后仍有剩余財(cái)產(chǎn)的情況下，才能按 照股東的出資比例或者所持股份比例分配，未按上述順序清償前，不得分配給股東。這就是法 律中的價(jià)值觀排序。管理上也是如此，能夠完全平等對(duì)待各個(gè)相關(guān)利益群體當(dāng)然好了，但未免太理想。樹立核 心價(jià)值觀，本來就是為了在大家利益發(fā)生沖突時(shí)，有個(gè)預(yù)先商量好的價(jià)值原則或議事規(guī)則，以 免到時(shí)你以為我這樣，我以為你那樣，沒有共識(shí)吵得不可開交。有人可能認(rèn)為，挺和諧的氛圍， 提出這種話題不合適，到時(shí)再說吧！太多的殘酷現(xiàn)實(shí)是，到時(shí)就只能吵得散伙了！俗話說，丑 話說到前面。 經(jīng)濟(jì)學(xué)的基本人性假設(shè)是“經(jīng)濟(jì)人”， 管理學(xué)的基本人性假設(shè)應(yīng)該是“競(jìng)爭(zhēng)人”，

3、 “人之初，性本惡”的假設(shè)，會(huì)起到“壞說好散”的作用，比較有效地避免“好說壞散”的后 果。價(jià)值觀排序是經(jīng)常要做的事。女士去買衣服，是先看牌子，還是先看價(jià)格？是先看愛好， 還是先看時(shí)尚？也有一個(gè)購物價(jià)值觀排序問題。生命誠可貴， 愛情價(jià)更高， 若為自由故， 兩者皆可拋！ 這是詩人裴多芬悲壯的價(jià)值觀排序！ 價(jià)值觀“四問”價(jià)值觀排序是個(gè)大是大非問題，是識(shí)別“志同道合”之人的方法之一。企業(yè)管理中需要做 出價(jià)值觀排序的基本問題有以下四個(gè)。1、企業(yè)是誰的？請(qǐng)問，你認(rèn)為你所在的企業(yè)是誰的？從觀念上講，這個(gè)回答并不一致。有人認(rèn)為企業(yè)當(dāng)然 就是投資者的，從法律上講不可置疑誰對(duì)企業(yè)的資產(chǎn)有所有權(quán)，就有支配權(quán)，處置權(quán)

4、，收 益權(quán)。在美國企業(yè)人的意識(shí)里，這種觀念比較普遍。但在日本企業(yè)，盡管在法律上企業(yè)還是投 資者的， 但員工在價(jià)值觀上卻傾向于企業(yè)是員工的。這種意識(shí)，來源于員工與企業(yè)的特殊關(guān)系， 由于實(shí)行終身雇傭制，員工從學(xué)校畢業(yè)一進(jìn)公司就終生在一個(gè)公司里工作，很少跳槽，管理者 基本是從基層一點(diǎn)一點(diǎn)熬上來的，這使他與企業(yè)的關(guān)系比投資者還要緊密，投資者可以賣掉股 票走人，員工反而被鎖定在企業(yè)，比股東更關(guān)心企業(yè)的未來。在我國，調(diào)研顯示，民營(yíng)企業(yè)的企業(yè)觀傾向是老板的，誰投資是誰的。國有企業(yè)實(shí)力強(qiáng)大 是中國的特色，雖然理論上說企業(yè)是全民的，員工是企業(yè)的主人，要發(fā)揮主人翁精神，但在法 律上又是國家這個(gè)所有者的。改革開放后

5、，員工開始不像日本企業(yè)那樣實(shí)行終身雇傭制而是合 同制，同時(shí)員工又有跳槽的習(xí)慣。因此，難以形成企業(yè)是員工的實(shí)際感受，就連高層管理者也 認(rèn)為自己只是職業(yè)經(jīng)理人，不是企業(yè)家，即使有些股權(quán)也不會(huì)感到企業(yè)是自己的。因而國企員 工經(jīng)常會(huì)說企業(yè)是國家的，或者說是社會(huì)的，現(xiàn)在應(yīng)該說流行“混合所有的”。2、客戶是什么？不同企業(yè)對(duì)客戶的觀念也不同。有企業(yè)說“客戶就是上帝”，有企業(yè)說“客戶是衣食父 母”，還有的說“客戶是我們的朋友”，因?yàn)槲覀儾粌H賣東西，我們還采購東西，不僅是銷售 者，自己也是客戶，應(yīng)該平等交易交往，共同創(chuàng)造價(jià)值，共享價(jià)值。但也有企業(yè)把客戶當(dāng)成人 質(zhì)控制和剝削的對(duì)象， 尤其是那些濫用壟斷地位的企業(yè)。

6、 在社會(huì)上名聲不太好的那些公司， 就是如此。比如某些電信公司、電力公司、高速路公司、房地產(chǎn)公司、銀行等等。賺錢是暴利， 服務(wù)是冷臉。3、員工是什么？再來看員工觀念。雖然社會(huì)上比較提倡“以人為本”的觀念，但實(shí)際上不同企業(yè)有不同員 工觀念，因而也有不同的員工管理方式。有企業(yè)把員工當(dāng)“資本或資源”，即企業(yè)的資源或財(cái) 富，HR理論講的就是這個(gè)觀念，人力資源管理就是人才的選育用留，不斷提高人力資源的使用 效率和價(jià)值；也有的企業(yè)把員工當(dāng)“成本”，為了提高企業(yè)效益，拼命壓低員工工資，盡量不 給福利，不給上各種保險(xiǎn)等等；當(dāng)然，也有的企業(yè)把員工當(dāng)“人本”。把員工看成家人，企業(yè) 就是家庭，全體員工像一個(gè)大家族，一

7、起工作，一起生活，一起喜怒哀樂。4、企業(yè)的責(zé)任是什么？有企業(yè)認(rèn)為企業(yè)最主要的是經(jīng)濟(jì)責(zé)任，產(chǎn)品和服務(wù)對(duì)得起客戶，經(jīng)濟(jì)效益對(duì)得起投資者， 就是肩負(fù)了最大的責(zé)任。也有的企業(yè)比較重視員工就業(yè)問題，為國家和社會(huì)發(fā)展的貢獻(xiàn)問題。 還有的說賺錢的同時(shí)必須考慮環(huán)境保護(hù)、慈善等社會(huì)責(zé)任問題。以上可以看出， 四個(gè)方面的價(jià)值觀， 都可以有多種選擇和排序。 這就是文化管理的復(fù)雜性， 這就是企業(yè)個(gè)性、企業(yè)風(fēng)格多樣性的來源。著名企業(yè)的價(jià)值觀排序國資委給國企定的目標(biāo)是：要實(shí)現(xiàn)國有資產(chǎn)的保值增值。這就是以所有者國家為最的 價(jià)值觀。華為公司提的是：為客戶服務(wù)是華為存在的唯一理由這是客戶第一觀念。云南電網(wǎng)提倡：要把公司建成員工安

8、居樂業(yè)的美好家園這是從員工角度考慮的。我們來看另一些企業(yè)明確的價(jià)值觀排序。中國建筑的價(jià)值觀排序：滿意客戶、成就員工、回報(bào)股東、造福社會(huì)。中國鐵建的價(jià)值觀排序：誠信經(jīng)營(yíng)、客戶至上、回報(bào)股東、造福社會(huì)。中國工行的價(jià)值觀排序：服務(wù)客戶、回報(bào)股東、成就員工、奉獻(xiàn)社會(huì)。萬科公司的價(jià)值觀排序和工行基本一致： 1、對(duì)客戶，意味著了解你的生活，創(chuàng)造一個(gè)展現(xiàn)自我的理想空間； 2、對(duì)投資者，意味著了解你的期望，回報(bào)一份令人滿意的理想收益；3、對(duì)員工，意味著了解你的追求，提供一個(gè)成就自我的理想平臺(tái)；4、對(duì)社會(huì)，意味著了解時(shí)代需要，樹立一個(gè)現(xiàn)代企業(yè)的理想形象。華為公司雖然沒有特別明確自己的價(jià)值排序。但從任正非講話中也

9、可以看出主線：辦企業(yè) 一定要讓客戶滿意，這是企業(yè)生存的基礎(chǔ)。同時(shí)也要使有貢獻(xiàn)的員工滿意，決不讓雷鋒吃虧！ 也要讓股東滿意，這是它投資的目的。華為以公司的發(fā)展為所在社區(qū)做出貢獻(xiàn)。這和中建的排 序一致。蒙牛公司的創(chuàng)業(yè)綱領(lǐng)中有五句話： “股東投資求回報(bào)， 銀行注入圖利息， 員工參與為收入， 合作伙伴需賺錢，父老鄉(xiāng)親盼稅收”。同時(shí)，隱含一個(gè)先決條件：追求消費(fèi)者價(jià)值最大化，通 過同贏、共生，與產(chǎn)業(yè)鏈上的所有成員都結(jié)成了命運(yùn)共同體。雖然蒙牛公司沒有對(duì)前幾者做出 明確的排序，但提出了消費(fèi)者價(jià)值最大化。國外又如何呢？我們看美國強(qiáng)生公司的價(jià)值觀排序：我們首先要對(duì)醫(yī)生、護(hù)士和病人，對(duì) 父母親以及所有使用我們的產(chǎn)品

10、和接受我們服務(wù)的人負(fù)責(zé)。我們要對(duì)世界各地和我們一起共事 的男女同仁負(fù)責(zé)。我們要對(duì)我們所生活和工作的社會(huì)，對(duì)整個(gè)世界負(fù)責(zé)。最后，我們要對(duì)全體 股東負(fù)責(zé)?！緩?qiáng)生：“我們的信條”】我們相信我們首先要對(duì)醫(yī)生、護(hù)士和病人，對(duì)父母親以及所有使用我們的產(chǎn)品和接受我們服務(wù)的人負(fù)責(zé)。為了滿足他們的需求，我們所做的一切都必須是高質(zhì)量的。我們必須不斷地致力于降低成本，以保持合理的價(jià)格?？蛻舻挠嗀洷仨氀杆俣鴾?zhǔn)確地供應(yīng)。我們的供應(yīng)商和經(jīng)銷商應(yīng)該有機(jī)會(huì)獲得合理的利潤(rùn)。我們要對(duì)世界各地和我們一起共事的男女同仁負(fù)責(zé)。每一位同仁都應(yīng)視為獨(dú)立的個(gè)體。我們必須維護(hù)他們的尊嚴(yán)，贊賞他們的優(yōu)點(diǎn)。要使他們對(duì)其工作有一種安全感。薪酬必須公

11、平合理,工作環(huán)境必須清潔、整齊和安全。我們必須設(shè)法幫助員工履行他們對(duì)家庭的責(zé)任。必須讓員工在提出建議和申訴時(shí)暢所欲言。對(duì)于合格的人必須給予平等的聘用、發(fā)展和升遷的機(jī)會(huì)。我們必須具備稱職的管理人員，他們的行為必須公正并符合道德。我們要對(duì)我們所生活和工作的社會(huì)，對(duì)整個(gè)世界負(fù)責(zé)。我們必須做好公民-支持對(duì)社會(huì)有益的活動(dòng)和慈善事業(yè)，繳納我們應(yīng)付的稅款。我們必須鼓勵(lì)全民進(jìn)步，促進(jìn)健康和教育事業(yè)。我們必須很好地維護(hù)我們所使用的財(cái)產(chǎn)，保護(hù)環(huán)境和自然資源。最后，我們要對(duì)全體股東負(fù)責(zé)。企業(yè)經(jīng)營(yíng)必須獲得可靠的利潤(rùn)。我們必須嘗試新的構(gòu)想。必須堅(jiān)持研究工作，開發(fā)革新項(xiàng)目，承擔(dān)錯(cuò)誤的代價(jià)并加以改正。必須購置新設(shè)備，提供新

12、設(shè)施，推出新產(chǎn)品。必須設(shè)立儲(chǔ)備金，以備不時(shí)之需。如果我們依照這些原則進(jìn)行經(jīng)營(yíng)，股東們就會(huì)獲得合理的回報(bào)。這些企業(yè)案例中，一般都提到了客戶、員工、股東和社會(huì)四個(gè)利益群體，這是企業(yè)生存所 必要的、不可或缺的。不同企業(yè)在價(jià)值觀排序上有微妙但重要的區(qū)別。當(dāng)投資者，員工，顧客以及社會(huì)的利益發(fā)生沖突的時(shí)候，就會(huì)體現(xiàn)出企業(yè)核心價(jià)值觀的不 同一一究竟誰排第一？這并不是個(gè)無聊的問題一一因?yàn)槟悴豢赡芸偸钦疹櫟剿懈鞣降睦妫?從不發(fā)生利益沖突。一旦遇到?jīng)_突，你就不能只說要兼顧、要結(jié)合、要平衡的原則，而必須做 出價(jià)值觀排序決定。我們不認(rèn)為何種價(jià)值觀排序一定正確，但企業(yè)進(jìn)行文化建設(shè)時(shí)應(yīng)該預(yù)先界定沖突時(shí)的排 序，誰第一

13、、誰第二、誰第三。一個(gè)成功的企業(yè)和企業(yè)家應(yīng)該是一個(gè)懂得平衡并善于平衡的人， 但在價(jià)值觀排序上不能模棱兩可。以客戶為中心是價(jià)值觀念，更是行動(dòng)！也是有在利益沖突的時(shí)候，才能看出你的核心價(jià)值 觀取向。幾年前，摩根史坦利公司的首席經(jīng)濟(jì)學(xué)家Stephen Roach 曾帶領(lǐng)機(jī)構(gòu)投資者代表團(tuán)造訪了華為，任正非委派常務(wù)副總裁費(fèi)敏接待了這個(gè)代表團(tuán)。后來 Roach 失望地說：“我們能為他帶 來 30 億美元的投資，他竟然不見我們?！?任正非對(duì)此事的解釋表明了他的心聲，他說，不論公 司多小，如果是客戶，他都會(huì)接待，但Roach 不是客戶 。這就是華為以客戶為中心的價(jià)值觀 在客戶和投資者兩者中，任正非把時(shí)間給了客

14、戶。 當(dāng)年起草華為公司基本法時(shí)，第一稿曾經(jīng)提出一條：為客戶服務(wù)是華為存在的理由，任正 非拿起筆就改為：為客戶服務(wù)是華為存在的唯一理由 。華為公司高級(jí)管理顧問， 人大吳春波教授曾講過另一個(gè)鮮活案例： 2002 年任正非的勞動(dòng)態(tài) 度考核是Co說他出了兩個(gè)問題，第一是責(zé)任心出了問題，第二是奉獻(xiàn)精神出了問題。你怎么 知道任正非的責(zé)任心不強(qiáng)？華為用的是關(guān)鍵事件法。任正非的責(zé)任心為什么考了C?是因?yàn)橛幸惶焖饝?yīng)見一個(gè)客戶，結(jié)果他那天事多，忘了，這件事來證明他的責(zé)任心有問題，這不是主 管打分，是用事來反映。說他奉獻(xiàn)精神有問題，是因?yàn)閲鈦砹丝蛻?，任總承諾要見客戶，結(jié) 果臨時(shí)家里有事，沒有陪客戶吃飯，家事司事

15、沒排好序，沒有奉獻(xiàn)精神，給他打了C,結(jié)果是他當(dāng)年的安全退休金打折扣，第二年不能加工資，不能繼續(xù)配股。想想容易，說說容易，但有幾個(gè)人能做到呢？一般說來，客戶是甲方，你是乙方，是你求 客戶，見客戶總不如見有求于你的供應(yīng)商舒服。你會(huì)長(zhǎng)期堅(jiān)持做自己內(nèi)心不舒服的事嗎？客戶是誰？客戶是人又不是人！客戶是具體人，但這個(gè)具體人必須是組織平臺(tái)上的人，以 客戶為中心不是私交客戶組織中的某位領(lǐng)導(dǎo)或關(guān)鍵人，或者政府主管機(jī)構(gòu)中的某個(gè)官員。比如 市場(chǎng)人員職位輪換可能會(huì)影響客戶與該人員的熟悉程度和公司市場(chǎng)業(yè)績(jī)，但建立組織對(duì)組織的 客戶服務(wù)關(guān)系而不是私人對(duì)私人的客戶關(guān)系，會(huì)更有利于企業(yè)建立非個(gè)人的“組織性”客戶服 務(wù)誰來都一樣以客戶為中心。以客戶為中心并不僅是以目前的關(guān)鍵決策人為中心！比如說，當(dāng)客戶對(duì)設(shè)備采購的決策開 始向高層集中的時(shí)候，原先這些下層客戶關(guān)系還要不要繼續(xù)維護(hù)？如果是以建立廣泛的客戶關(guān) 系，維護(hù)組織性的客戶基礎(chǔ)為原則，雖然成本會(huì)高些，但企業(yè)就能面向未來，應(yīng)對(duì)客戶組織和 政策的變化，應(yīng)對(duì)可能出現(xiàn)的顛覆性創(chuàng)新。能夠做到以客戶為中