分析當(dāng)今社會企業(yè)的績效考評存在的問題與對策研究

1、分析當(dāng)今社會企業(yè)的績效考評存在的問題與對策研究幾乎每一個現(xiàn)代企業(yè)都會考慮如何提高本企業(yè)的生產(chǎn)率,尤其在外部競爭日趨激烈和內(nèi)部生產(chǎn)率增長的速度日趨減緩的情況下。一般來說,現(xiàn)代企業(yè)生產(chǎn)效益不僅要靠技術(shù)和資金,也要靠人力資源,但許多企業(yè)往往側(cè)重于前二者而忽略人力資源。我們應(yīng)該看到,不論形態(tài)為正式或非正式,績效評估都是重要的人力資源管理工具。涉及員工的調(diào)任、升遷、加薪等重大決定,都必須依據(jù)精確的考核結(jié)果。但績效評估的設(shè)計、操作和評估結(jié)果等方面仍需進(jìn)一步改進(jìn)和提高,績效評估而給企業(yè)帶來的負(fù)面影響也不可低估,諸如:員工與員工之間、員工與部門主管之間關(guān)系緊張;員工甚至部門主管認(rèn)為評估就是處罰,影響著企業(yè)的生

2、產(chǎn)和經(jīng)營,阻礙績效評估的正常發(fā)展,有的企業(yè)有一大堆考評的程序、考評的標(biāo)準(zhǔn)和考評的制度,但卻只是一些不用的文檔材料,不是因為操作復(fù)雜,就是因為不切實際,有的企業(yè)看到國外的全方位績效考評馬就在本企業(yè)推行,不是因為水土不符,就是因為方法不正確而流產(chǎn),考評的結(jié)果只作為存檔的依據(jù),不與員工的工資掛鉤,不與員工的晉升和培訓(xùn)掛鉤,讓績效評估流于形式。所以,對現(xiàn)代企業(yè)的績效評估進(jìn)行分析和研究,端正企業(yè)內(nèi)部員工對考評的態(tài)度,糾正企業(yè)在評估中的一些誤差,防止企業(yè)走入評估的誤區(qū)和提高企業(yè)員工的工作績效都有深遠(yuǎn)的現(xiàn)實意義。一、績效考評的相關(guān)界定(一績效考評的概念1.績效的概念績效即成績、成效。將績效一詞引入企業(yè)管理之

3、中,績效可從三個層次進(jìn)行理解,第一個層次,即企業(yè)整體的績效,績效表現(xiàn)為企業(yè)的生產(chǎn)力水平、勞動生產(chǎn)率、產(chǎn)品市場占有率等,可用企業(yè)的效益來表示;第二個層次,即企業(yè)內(nèi)部的中層管理者的績效,績效表現(xiàn)為本部門生產(chǎn)任務(wù)、下達(dá)的目標(biāo)任務(wù)的完成情況,它需要通過部門內(nèi)部的全體員工的共同努力才能產(chǎn)生高績效;第三個層次,即企業(yè)基層員工的績效,是相對于一個人所擔(dān)當(dāng)?shù)墓ぷ鞫缘?即按照其工作性質(zhì)、職工完成的結(jié)果或履行的職務(wù)的結(jié)果,具體表現(xiàn)為完成工作的數(shù)量、質(zhì)量、成本費用以及為企業(yè)做出的其他貢獻(xiàn)等。從績效的本義和三個層次進(jìn)行分析,不難看出它是行為結(jié)果的成績的衡量,不是行為本身。在辭退員工時,會經(jīng)常聽到一句話“沒有功勞,有

4、苦勞”,這句話中的功勞即有績效的意義,而苦勞卻是在完成工作任務(wù)過程中的行為表現(xiàn),它包括組織期望的行為和組織不期望的行為。筆者在本文中的討論的績效主要是針對績效的第二個層次和第三個層次,即從企業(yè)內(nèi)部的主管層績效到基層員工績效的分析。2.績效考評的概念績效考評(或稱績效評估、績效考核指主管或相關(guān)人員對員工的工作做系統(tǒng)的評價,是依據(jù)一定的標(biāo)準(zhǔn),采用科學(xué)的方法,檢查和評定企業(yè)員工對職位所規(guī)定的職責(zé)的履行程度,以確定其工作成績的管理方法,其目的主要在于通過對員工全面綜合的評估,判斷他們是否稱職,并以此作為企業(yè)人力資源管理的基本依據(jù),切實保證員工的報酬、晉升、調(diào)動、職業(yè)技能開發(fā)、激勵、辭退等工作的科學(xué)性。

5、(二績效考評與傳統(tǒng)人事考評1.傳統(tǒng)人事考評傳統(tǒng)人事考評的對象主要是國家公務(wù)員,考評的手段主要是行政手段,是通過行政的手段對在職的國家工作人員的德、能、勤、績進(jìn)行考核和評價,作為公務(wù)員任職、調(diào)職、升職和加薪的依據(jù)。2.傳統(tǒng)人事考評與企業(yè)績效考評的聯(lián)系企業(yè)績效考評是在傳統(tǒng)人事考評的基礎(chǔ)上發(fā)展起來的,在考評指標(biāo)設(shè)計方面是傳統(tǒng)人事考評的延伸和完善,考評的基本目的是相同的,即采用科學(xué)的方法評價國家公務(wù)員(企業(yè)員工的工作業(yè)績。(1考評對象不同,傳統(tǒng)人事考評主要是針對國家公務(wù)員,而企業(yè)績效考評是對企業(yè)內(nèi)部全體員工的考評。(2考評的最終目的不同,傳統(tǒng)人事考評的最終目的是加強(qiáng)公務(wù)員隊伍的管理,提高國家機(jī)關(guān)工作人

6、員的工作績效,并以考評的結(jié)果與公務(wù)員的職務(wù)升降、工資升降提供可靠的依據(jù);企業(yè)的績效考評的最終目的是實現(xiàn)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo),通過對企業(yè)員工的工作績效進(jìn)行考評,不斷提高企業(yè)員工的工作績效,以企業(yè)內(nèi)部員工績效的提高而實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)。(3考評的方式不同,傳統(tǒng)人事考評主要是按行政隸屬關(guān)系進(jìn)行考評,考評的結(jié)果一般不與被考評者見面,企業(yè)的績效考評的方式較多,不僅有按隸屬關(guān)系的上下級之間考評,還有同級的考評、下級對上級的考評等考評方式。(4考評的方法不同。傳統(tǒng)人事考評主要側(cè)重于定性方面的內(nèi)容,定量指標(biāo)較少,企業(yè)績效考評是定性和定量的結(jié)合,主要側(cè)重于定量指標(biāo)的考評。(三績效考評的目的和作用對績效考評的研究者

7、們,都對績效考評的目的和作用進(jìn)行了闡述,歸納一下,筆者認(rèn)為,績效考評具有如下目的和作用。1.績效考評的目的(1提高員工的工作績效,從而提高企業(yè)的生產(chǎn)效率,實現(xiàn)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)。這是企業(yè)進(jìn)行績效評估的最基本的目的,也是企業(yè)人力資源部建立績效評估制度的基本出發(fā)點。(2為企業(yè)人力資源管理提供依據(jù)。包括職位的晉升、加薪、獎勵、培訓(xùn)等人事工作。通過對員工的績效進(jìn)行評估,評估者采用科學(xué)的方法,對被評估者的工作業(yè)績、工作態(tài)度、工作能力等進(jìn)行全面的評價,以評價的結(jié)果作為人事決策的依據(jù)。2.績效考評的作用(1影響組織的生產(chǎn)率和競爭力員工工作表現(xiàn)對企業(yè)的生產(chǎn)率和競爭力的影響是非常重要的。工作表現(xiàn)可以從以下三方面

8、來衡量(即工作成果、工作中的行為、工作態(tài)度。(2作為人事決策的指標(biāo)績效考評是做人事決策時重要的參考指標(biāo),諸如升降職、職務(wù)任免、工作調(diào)任、加減薪等人事決策,都涉及到績效的評估。某生物制藥公司,高薪聘請了一位生物工程研究方面的留學(xué)博士擔(dān)任該公司某產(chǎn)品部經(jīng)理(公司實行產(chǎn)品經(jīng)理制,結(jié)果發(fā)現(xiàn)該產(chǎn)品的銷售業(yè)績非但沒有起色,還有嚴(yán)重滑坡跡象。經(jīng)調(diào)查,該經(jīng)理雖然對生物醫(yī)藥知識比較內(nèi)行,但是對產(chǎn)品運(yùn)作其他方面的經(jīng)驗十分缺乏,加上本人性格不是很善于處理部門中的員工關(guān)系,導(dǎo)致部門管理不力,效率下降。人事部決定將其調(diào)到公司的產(chǎn)品研究開發(fā)中心,不久這位博士就在新崗位上取得了出色的成績。同樣,在升降職和加減薪之前,如果不

9、進(jìn)行績效考評,就失去了選擇的標(biāo)準(zhǔn)。(3有助于更好地進(jìn)行員工管理績效考評往往用于兩個主要目標(biāo):評價和幫助員工發(fā)展,這兩個方面是員工管理的重要方面。評價方面包括:績效衡量?？冃疁?zhǔn)反映了個人對組織所作貢獻(xiàn)的大小,由此為任免、提升等人事決策提供依據(jù)。補(bǔ)償。根據(jù)評價工作績效決定多少薪水和獎金,可以對其付出的勞動做出合理的、對等的補(bǔ)償。激勵。這是一個有效的評價體系的伴生物。只要評價合理、獎罰分明,自然會產(chǎn)生激勵的效果。幫助員工發(fā)展的方面包括:加強(qiáng)員工的自我管理。由于績效評估給員工強(qiáng)化了明確的工作要求,使員工責(zé)任心增強(qiáng),明確自己應(yīng)該怎樣做才能更符合期望。發(fā)掘員工的潛能,通過考評發(fā)掘員工的潛能,可以將其調(diào)到

10、更有挑戰(zhàn)性或更能發(fā)揮其潛能的工作崗位,可能會取得意想不到的工作成效。實現(xiàn)員工與上級更好的溝通。績效考評提供了上下級之間交流的一個契機(jī),有助于上級更好地了解下屬的想法,也有助于下級更好地了解上司對他的工作期望。這樣的溝通過程可以促使上下級之間更加目標(biāo)一致、配合默契。提高員工的工作績效。通過績效考評,使員工明確自己工作中的成績和不足,可以促使他在以后的工作中發(fā)揮長處,努力改善不足,使整體工作績效進(jìn)一步提高。(四績效考評的原則1.建立績效考評制度應(yīng)遵循的原則(1客觀、公開的原則。考評制度中的考評內(nèi)容、考評標(biāo)準(zhǔn)要公開,使員工認(rèn)識到所有考評對大家都是一樣的,各部門和各員工之間都不會造成人為矛盾,并且標(biāo)準(zhǔn)

11、必須是客觀的,不能帶考評人個人的觀點,必須是大家公認(rèn)的標(biāo)準(zhǔn)。(2與企業(yè)文化和管理理念相一致的原則。考評內(nèi)容實際上就是對員工工作行為、態(tài)度、業(yè)績等方面的要求和目標(biāo),它是員工行為的導(dǎo)向,所以內(nèi)容設(shè)計上應(yīng)與企業(yè)文化和管理理念保持一致,讓員工明確:企業(yè)鼓勵什么、反對什么,給員工一個正確的指引。(3設(shè)計考評指標(biāo)要有側(cè)重,即考評指標(biāo)的設(shè)計應(yīng)根據(jù)員工的工作崗位的具體情況進(jìn)行設(shè)計,要以側(cè)重于能準(zhǔn)確評價員工績效的指標(biāo)上。2.在考評過程中應(yīng)遵循的原則(1單頭考核的原則。一些企業(yè)在考評進(jìn)出現(xiàn)員工與考評者、管理者的磨擦,造成磨擦的最主要原因是在考評時多重考核、多頭領(lǐng)導(dǎo),在企業(yè)中最了解員工工作情況的是員工直接上司,如果

12、在考評時更高一級的管理者對員工的工作情況妄加指責(zé),就容易造成不公平現(xiàn)象,就會出現(xiàn)磨擦。(2持續(xù)溝通的原則。一個有效的績效考評的過程實際是一個考評者與被考評人不斷溝通的過程。在一些企業(yè)常出現(xiàn)考評過程無溝通,在半年或一個財務(wù)年度,員工的考評結(jié)果出來后,員工對結(jié)果不認(rèn)可,激發(fā)了考評人與被考評人之間的矛盾。3.考評結(jié)果應(yīng)遵循的原則(1半公開原則。所謂半公開原則即考評結(jié)果只部分公開或只對被考評人本人公開,這里涉及到員工個人自尊問題,尤其對績效評估結(jié)果不太理想的員工,不宜公開評估結(jié)果,只將結(jié)果對被考評人本人公開。(2與獎罰掛鉤原則。這是績效評估的效用之一,評估結(jié)果缺乏獎罰,那么評估就會失去意義,員工的積極

13、表現(xiàn)得不到肯定,消極的行為得不到處罰。(五績效考評常用的方法績效考評方法直接影響評估計劃的成效和評估結(jié)果的正確與否,總結(jié)一下,績效考評的研究者們對績效考評的方法列舉不下于20種,各種考評的方法各有利弊,筆者在此不一一列舉,只從三個方面簡單地介紹一下考評的方法和選擇考評應(yīng)遵循的基本原則。1.績效考評的方法(1常規(guī)方法排序法。在直接排序法中,主管按績效表現(xiàn)從好到壞的順序一次給員工排序,這種績效表現(xiàn)既可以是整體績效,也可以是某項特定工作的績效。兩兩比較法。兩兩比較法指在某一績效標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)上把每一個員工都與其他員工相比較來判斷誰“更好”,記錄每一個員工和任何其他員工比較時被認(rèn)為“更好”的次數(shù),根據(jù)次數(shù)

14、的高低給員工排序。等級分配法。等級分配法能夠克服上述兩種方法的弊病。這種方法由評估小組或主管先擬定有關(guān)的評估項目,按評估項目對員工的績效作出粗略的排序。(2行為評價法。(包括:量表評等法、關(guān)鍵事件法、行為評等法、混合標(biāo)準(zhǔn)評等法、行為觀察評(3工作成果評價法。(包括:績效目標(biāo)評估法、指數(shù)評估法2.有效運(yùn)用績效考評方法的原則(1最能體現(xiàn)組織目標(biāo)和評估目的;(2對員工的工作起到正面引導(dǎo)和激勵作用;(3能比較客觀地評價員工工作;(4考評方法相對比較節(jié)約成本;(5考評方法實用性強(qiáng),易于執(zhí)行。二、現(xiàn)代企業(yè)的績效考評現(xiàn)狀(一現(xiàn)代企業(yè)績效考評的現(xiàn)狀分析1.績效考評在企業(yè)管理中的地位某公司以開發(fā)和銷售辦公軟件為

15、主要業(yè)務(wù)。在1998年年底以前,該公司沒有系統(tǒng)的績效評估制度。到了年底,人力資源部讓員工回顧一下本年度的工作,每人寫一個書面總結(jié),然后由部門主管就績效總評簽個意見(盡管有“優(yōu)、良、中、差、劣”五等,但幾乎所有的主管給的都是“良”,最后交給人力資源部算是完事。至于紅包的多少,全憑主管所定的考評等級,也就是吃大鍋飯。老板要求部門主管與員工做一對一的溝通,很多主管采用非正式的談話方式,將溝通的地方安排在飯桌上或打牌時進(jìn)行!這種方法實行了兩年,員工完全不把它當(dāng)回事了!于是公司老板給人事經(jīng)理下了一道手諭:“產(chǎn)品要創(chuàng)新,管理也要創(chuàng)新。三十天之內(nèi),你必須拿著一套先進(jìn)的績效評估體系來見我!”激烈的外部競爭迫使

16、企業(yè)不得不在管理上下功夫,不得不充分調(diào)動員工的工作積極性和創(chuàng)造性來提高企業(yè)的整體競爭力,要調(diào)動員工的積極性就要鼓勵積極的行為和防止消極的行為,就要對員工的行為進(jìn)行導(dǎo)向和激勵,就要對員工的行為、工作業(yè)績、工作態(tài)度、工作能力進(jìn)行正確的評價。在企業(yè)管理上推行績效評估已經(jīng)得到一致的認(rèn)可,是管理手段的創(chuàng)新。2.現(xiàn)代企業(yè)績效考評的誤區(qū)分析現(xiàn)代企業(yè)績效考評中,常將評估引入誤區(qū),諸如強(qiáng)制正態(tài)分布的目的誤區(qū),考評形式主義誤區(qū)等。(1強(qiáng)制正態(tài)分布的目的誤區(qū)強(qiáng)制正態(tài)分布是按事物“兩頭小、中間大”的正態(tài)分布規(guī)律,先確定好各等級在總數(shù)中所占的比例,然后按照每個員工績效的優(yōu)劣程度,強(qiáng)制列入其中的一定等級。某餐飲連鎖企業(yè),

17、人力資源部在設(shè)計各部門績效評估制度時,采用強(qiáng)制正態(tài)分布,在考核表下明確標(biāo)明每月考評結(jié)果表現(xiàn)優(yōu)秀的員工不得超過10%,表現(xiàn)差的員工不得低于15%,將考評指標(biāo)進(jìn)行合理量化,交各部門經(jīng)理,由部門經(jīng)理實施對員工的考評。由于該餐飲企業(yè)一直管理較規(guī)范,員工都有一定的歸屬感,工作較為認(rèn)真,違反考評指標(biāo)中的條款每月很少,這樣一來,部門經(jīng)理在考核過程中的分布比例不能按規(guī)定完成,該考核制實行的第二個月,部門主管為了完成比例指標(biāo),盡量給員工犯錯誤的機(jī)會,甚至以前上早班要相互提醒,以免睡過頭,也不提醒了,給員工一個犯錯的機(jī)會,以便完成人力資源部規(guī)定的比例指標(biāo)。從案例中得出,該企業(yè)的考評是為考評而考評,不僅沒有提高工作

18、效率,反而帶來了一些負(fù)面影響,走入了強(qiáng)制正態(tài)分布的目的誤區(qū),將考評的目的定位在把員工按嚴(yán)格比例進(jìn)行“優(yōu)、良、中、差”四個等級區(qū)分開來。(2形式主義誤區(qū)某商業(yè)銀行曾經(jīng)采用中國版的360度評估方法對中層管理者進(jìn)行考核,并聲稱:連續(xù)兩年績效評估都位居全行中層管理者倒數(shù)三名內(nèi)的干部,銀行將責(zé)令其自動下崗。然而,實際操作后卻發(fā)現(xiàn)存在不少問題:首先,中層管理者相互之間對工作責(zé)任、技術(shù)要求、投入程度并不完全了解,互評結(jié)果的主觀性明顯,且有部分互評分帶有情緒化;其次,那些堅持原則、敢于管理、成績突出,但個性強(qiáng)的中層管理者群眾評議的平均分明顯低于那些工作無成績也無失誤的新人力資源管理諶新民主編,中央編譯出版社,

19、2002年3月第一版,379頁;干部;再次,自評分普遍達(dá)到接近滿分的水平,基本失去相互比較的意義;最后,主管領(lǐng)導(dǎo)的評分相對較為客觀和公正,但是不同部門主管領(lǐng)導(dǎo)之間的評分標(biāo)準(zhǔn)差距較大,評分結(jié)果之間難以作橫向比較。這樣,操作績效評估后的結(jié)果,依然是由銀行領(lǐng)導(dǎo)班子討論決定每位中層管理者的績效等級和薪酬水平;而且,連續(xù)兩年績效評估結(jié)果位居全行中層管理干部倒數(shù)三名內(nèi)的某中層管理干部也免于下崗,依然在原有的崗位上工作。理由據(jù)說是暫時找不到比他更合適的干部,但更深層次的理由恐怕是銀行領(lǐng)導(dǎo)班子難以找到讓其下崗的充足的理由,而其本人對評估結(jié)果的公正性、公平程度也提出了強(qiáng)有力的質(zhì)疑。據(jù)聞,銀行領(lǐng)導(dǎo)班子的考慮是,如

20、果讓這位中層管理干部下崗,一是其心中肯定不服,認(rèn)為這對他是不公平的;二是這么做可能打擊其他中層管理者的工作積極性,迫使他們轉(zhuǎn)而走向努力“拉關(guān)系”的方向去,從而可能降低銀行的管理效率。不少企業(yè)操作績效評估的結(jié)果不盡理想,部門主管認(rèn)為績效評估就是走走過場,甚至是浪費時間,員工認(rèn)為是搞形式主義,形式大于內(nèi)容,評估的過程缺乏科學(xué)性,缺乏對績效評估的正確理解,評估的結(jié)果不能做為任何獎罰、提升、辭退的依據(jù),人力資源部也不把握企業(yè)績效評估的指導(dǎo)權(quán),設(shè)計指標(biāo)不合理,考評過程不監(jiān)督,將考評的“難題”交給其他部門或職員。這樣的評估制度,及其整個評估過程實質(zhì)上是一種形式主義。3.現(xiàn)代企業(yè)績效考評的誤差分析這里所謂的

21、誤差主要是指評估者在評估過程中產(chǎn)生的一些誤差,影響評估結(jié)果的客觀性和公正性。常見的評估誤差有對考評指標(biāo)理解的誤差、光環(huán)效應(yīng)誤差、趨中誤差、近期誤差、個人偏見誤差、壓力誤差、完美主義誤差等內(nèi)容,筆者在此,不對誤差內(nèi)容進(jìn)行詳述,只對誤差產(chǎn)生的主要原因進(jìn)行分析,至于減少誤差的方法,將在第三部分進(jìn)行詳述。(1人力資源部缺乏正確的指導(dǎo)。企業(yè)人力資源部在企業(yè)績效考評中應(yīng)處于指導(dǎo)地位,不能將考評制度設(shè)計好后,將考評的過程全部交給各部門,只要結(jié)果不問過程,這樣是產(chǎn)生誤差的根本原因。上述的餐飲連鎖企業(yè),在看到強(qiáng)制正態(tài)分布的缺陷后,人力資源部馬上對考評制度進(jìn)行修改,將考評過程進(jìn)行簡化,將員工的德、能、勤、績四個方

22、面反應(yīng)在一張表格中,由部門經(jīng)理采用關(guān)鍵事件記錄法、評分法、評語法等績效評估的方法綜合評估本部門員工的工作績效,評估的結(jié)果沒有比例限制。該制度推行后三個月,人力資源部未進(jìn)行監(jiān)督,也未對考核進(jìn)行必要的培訓(xùn),每月的員工考評表均是全優(yōu),直到年度考評時,人力資源部感到有些困難,本年度各部門的員工中誰是優(yōu)秀員工、誰的表現(xiàn)較差,該企業(yè)有10%的自然淘汰指標(biāo),人力資源部不能根據(jù)每月的考評表去評價員工的本年度的工作績效。(2沒有進(jìn)行評估人和被評估人的培訓(xùn)進(jìn)行必要的評估培訓(xùn)是正確理解評估指標(biāo),掌握評估方法的有效途徑。(3重視結(jié)果、忽略過程重視評估結(jié)果,忽略評估過程也是造成誤差的一個主要原因,評估人在評估過程中不注

23、意收集數(shù)據(jù),在評估期滿時,采用回憶法、主觀給被評估人下評語、給等級,這樣很容易造成首因、近因、光環(huán)等誤差。(4不堅持單項垂直評估也是產(chǎn)生誤差原因之一績效評估的評估人最好是被評估人的直接上司,采用單項垂直評估的方法,隔一級主管應(yīng)堅持評估的審核權(quán),而不是越級考評。(二績效考評的主要困境分析績效考評不好做,不少企業(yè)的績效考評的效果也不是很理想,借鑒國外的經(jīng)驗,但又因很多主、客觀原因而導(dǎo)致操作不起來或結(jié)果更糟,筆者認(rèn)為現(xiàn)代企業(yè)績效考評的操作過程中存在主要困境有:(1設(shè)計合理的績效考評指標(biāo)較困難對一個員工進(jìn)行考評,不僅要考察他的工作業(yè)績,而且還要看工作表現(xiàn),作為工作業(yè)績可以用直觀的定量指標(biāo)進(jìn)行衡量,但工

24、作表現(xiàn)卻很難用定量的指標(biāo),必須結(jié)合一定的定性指標(biāo),即由考評人用評語方式進(jìn)行評估。這樣定量、定性指標(biāo)便是設(shè)計績效評估的困難之處，定性指 標(biāo)和定量之間如何控制，這是績效評估的困境之一，尤其是有些職位，很難用定量指標(biāo)量化工 作績效，這樣，評估指標(biāo)的設(shè)計就很困難，還有不同職位的比較還涉及到各評估指標(biāo)的權(quán)重問 題，權(quán)重比例多少才是合理等問題。 （2）績效溝通方面的困難 這是傳統(tǒng)方面因素的影響，面對面指出別人的缺點很難做得到，所以在現(xiàn)代企業(yè)績效評估 過程中溝通問題也是困境之一，講什么？講多少？怎么講？是評估人面臨的一大難題。 （3）考評過程的道德風(fēng)險 所謂的道德風(fēng)險是指評估者在使其自身效用最大化的同時，損

25、害被評估者或其他人效用的 行為。企業(yè)績效評估中常見的道德風(fēng)險有：第一，利用績效評估來“賣大包”和做好人等；第 二，采取操作成本最小化的行為，嫌麻煩、走過場；第三，借助績效評估機(jī)會表達(dá)個人偏見， 或發(fā)泄個人嫉妒，或進(jìn)行有限度的報復(fù)等；第四，自覺不自覺地將以往熟悉的“黨員鑒定”或 “干部鑒定”作為績效評估的思維模式或操作手段，而不是愿意探索新的改革思維和模式。如 何控制績效評估過程中的道德風(fēng)險，保證評估結(jié)果的客觀、公正，也是現(xiàn)代企業(yè)績效評估的一 大難題。 （4）考評的不利選擇 企業(yè)管理過程中常出現(xiàn)這樣一種情況：如果你在公司里工作非常努力，由于部門經(jīng)理一時 疏忽沒有及時發(fā)現(xiàn)你在努力工作，而你的同事沒

26、你那么努力，但是經(jīng)理也沒有觀察到，這時， 在績效評估中他的最優(yōu)策略就是給你們打一樣的分?jǐn)?shù)。如果這種狀況長期得不到改變，你的工 作積極性必然會受到損害， 這時， 你的優(yōu)超策略就是降低工作的努力程度， 或者說開始“偷懶” 一些，如果你認(rèn)為這樣做有悖于你的職業(yè)準(zhǔn)則，那么，優(yōu)超策略就是離開公司。對于這樣的結(jié) 果，無論你是否承認(rèn)，努力的你是被同事的“偷懶”行為排擠出公司的。這就是企業(yè)績效評估 中“劣幣驅(qū)逐良幣”的過程。 上述現(xiàn)象在企業(yè)中經(jīng)常出現(xiàn)，績效高的員工離開了公司，而績效低的員工卻留在公司，即 所謂“該留的沒有留下，該走的沒讓走”。 三、現(xiàn)代企業(yè)績效考評的主要缺陷 1缺乏績效考評的觀念 某公司是綜合

27、服務(wù)類的公司，長期以來該公司的員工管理較為混亂，員工的考核是單純的 處罰條款，即違反某一條款即給予一定的經(jīng)濟(jì)處罰，不能調(diào)動員工的工作積極性，該公司的總 經(jīng)理看在眼里，急在心里，責(zé)令人力資源部要借鑒其他企業(yè)的做法，設(shè)立一套績效評估制度， 該公司在設(shè)立這一套績效考評之前， 其員工工資結(jié)構(gòu)中有 30%的浮動工資， 但每月除硬性處罰之 外，浮動工資實際上了沒有多少意義。該公司人力資源部經(jīng)調(diào)查后，決定設(shè)計一套考評體系與 工資額中的浮動工資掛鉤，在設(shè)計考評指標(biāo)和考評方法時，該公司利用強(qiáng)制正態(tài)分布的規(guī)則， 規(guī)定各考評級別的等級，考評制度推行之后的第一月，各部門主管按人力資源部的設(shè)計方案對 本部門員工進(jìn)行考評

28、，并達(dá)到強(qiáng)制正態(tài)分布的比例要求，發(fā)放工資時，便有 10%左右的員工考核 工資被取消，由于員工長期以來工資數(shù)額較穩(wěn)定，對工資結(jié)構(gòu)的理解也不夠深刻，導(dǎo)致部分員 工因少領(lǐng)工資而產(chǎn)生很大的情緒并將這種情緒帶到工作中，員工認(rèn)為考核就是扣工資，就是處 罰，這樣持續(xù)了三個月，部門主管同員工的關(guān)系越來越僵化，矛盾越來越尖銳，部門主管為完 成比例指標(biāo)，加強(qiáng)監(jiān)督力度，完全以完成分布的比例指標(biāo)為考評目的，人力資源部也沒有給予 正確引導(dǎo)和解釋，這樣堅持到第五個月，員工投訴部門主管的事情出現(xiàn)了，并且越來越激烈， 造成部門經(jīng)理同員工的矛盾越來越尖銳，甚至當(dāng)眾吵架。 從案例可以看出該企業(yè)的績效評估是失敗的，主要原因是績效評

29、估的觀念不正確，人力資 源部未認(rèn)真分析實際情況，部門經(jīng)理和員工對考評的理解錯誤，給員工也造成了一種假象，績 效評估就是懲罰。 2考評缺乏溝通 不少企業(yè)績效評估失敗的原因就是在考評過程中溝通出了問題，沒有及時將員工的績效反 5 饋給員工，沒有及時給員工提供改進(jìn)績效的方法，導(dǎo)致考評結(jié)果員工抱怨大，不能接受，也起 不到改善員工績效的目的。 3考評結(jié)果缺乏獎懲 很多企業(yè)績效考評結(jié)果后便作為文檔保存起來，考評結(jié)果沒有獎懲，或幾乎沒有獎懲，績 效評估結(jié)果優(yōu)的員工得不到肯定，績效評估差的員工得不到處罰，長此以往，便出現(xiàn)企業(yè)員工 “劣幣驅(qū)逐良幣”的現(xiàn)象，優(yōu)秀員工也開始偷懶。 4評估制度中缺乏對中層管理者的評估

30、 對企業(yè)中層管理者的績效進(jìn)行評估，它是推動整個企業(yè)績效評估的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，也是調(diào)動中 層管理人員的有效手段。但卻有不少企業(yè)缺乏對他們的評估，主要是因為中層管理人員的工作 不易量化，定性評估又缺乏科學(xué)性 對中層管理者的工作進(jìn)行評估確實很難做，這也是不少企業(yè)缺乏對他們考核的原因，很多工作 不易量化，導(dǎo)致評估也缺乏科學(xué)性，其實，建立企業(yè)中層管理者的績效評估是很重要的， 四、建立完善的績效考評體系對策 （一）合理設(shè)計績效考評制度 一套完整合理的績效考評制度是企業(yè)績效考評的前提，雖然沒有最優(yōu)的方案，但也應(yīng)結(jié)合 本企業(yè)的實際情況，根據(jù)不同的考評內(nèi)容設(shè)計考評指標(biāo)，分部門、分職位進(jìn)行評估設(shè)計。 1按考評的對象設(shè)計

31、考評內(nèi)容確定考評指標(biāo)。 績效考評的各項考評指標(biāo)必須根據(jù)崗位實際情況進(jìn)行設(shè)計，堅持設(shè)計指標(biāo)的原則，不設(shè)無關(guān)指 標(biāo)。要根據(jù)不同的考核目的，設(shè)定考核內(nèi)容，比如：升職、加薪、獎勵等，不同的目的，就要 有不同的考核內(nèi)容和考核指標(biāo)。 2堅持績效考評的原則，確?？冃Э荚u的質(zhì)量。 3綜合運(yùn)用績效考評的方法，以確保績效考評結(jié)果的有效性。 每種績效考評的方法既有利于推動組織的發(fā)展，也可能會給組織帶來一些不利影響，分析 企業(yè)的實際情況，綜合運(yùn)用績效評估的方法進(jìn)行績效評估，以保證評估結(jié)果的客觀和公正。 （二）走出績效考評的誤區(qū)，使績效考評為企業(yè)管理服務(wù) 1走出考評的目的誤區(qū)，樹立正確的績效考評的觀念 一個組織，績效考

32、評的目的是“調(diào)動成員的積極性，提高整體的績效”，“評價員工的業(yè) 績和能力”是考評程序中的一個環(huán)節(jié)而非目的，績效評估的整個過程是“調(diào)動成員積極性”的 手段。所以正確的理解績效評估、合理地設(shè)置考評點，并在實施評估之前將評估方案公諸于眾， 使所有的班、組、部門、公司去掛鉤評估是走出考評目的誤區(qū)的有途徑。 2走出考評過程的形式誤區(qū)，使績效考評真正起到提高員工作積極性的目的 避免績效考評“形式主義”的解決方案很多，首先要企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)對績效評估工作的重視， 其次是績效評估者要加強(qiáng)績效管理，再次是要獲得被評估的參與和支持，概括起來一般有如下 一些方案： （1）建立和不斷完善企業(yè)績效考評體系及相應(yīng)的操作管理程

33、序。在些基礎(chǔ)上，將績效考評的內(nèi) 容集中在討論業(yè)務(wù)、管理技能、培訓(xùn)（職業(yè)生涯設(shè)計）等論題上，避免年復(fù)一年的重復(fù)而使績 效評估流于形式。 （2）對績效考評結(jié)果進(jìn)行適當(dāng)?shù)谋壤刂?，如?guī)定原則上評估結(jié)果為優(yōu)秀的比例不超過 15%， 不稱職的比例在 10%以內(nèi)，稱職的比例為 75%。如果優(yōu)秀率超過 15%，則對被評估者的績效進(jìn)行 復(fù)評，確認(rèn)被估者是否客觀上達(dá)到這樣的優(yōu)秀率。 （3）將績效考評結(jié)果與薪酬掛鉤，通過績效考評制度的改進(jìn)來提高薪酬水平。如果評估企業(yè)開 展的績效評估活動無論在技術(shù)上，還是在管理制度上，及在操作效果上都沒有明顯改進(jìn)，則逐 步降低與之掛鉤的薪酬比例或總體水平。 （三）減少績效考評中的誤

34、差，提高考評結(jié)果的信度和效度 1對工作中的每一方面進(jìn)行評價，而不是只是籠統(tǒng)評價。 2考評人的觀察重點應(yīng)放在被考評人的工作上，而不要太過注重其他方面。 6 3在考評表上不要使用概念界定不清的措詞，以防不同的考評者對這些用詞不同的理解。 4一個考評人不要一次考評太多員工，以免考評先松后緊或前緊后松，有失公正。 5對考評人和被考評人都進(jìn)行必要的培訓(xùn)。 （四）走出考評的困境，建立適合現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的考評體系 1合理設(shè)計考評指標(biāo) 合理的考評指標(biāo)是績效考評取得成功的關(guān)鍵，在設(shè)計績效考評指標(biāo)時要根據(jù)考評目的設(shè)計 不同考評指標(biāo)，要根據(jù)不同職位工作內(nèi)容進(jìn)行合理設(shè)計，對于基層員工的績效考評指標(biāo)應(yīng)側(cè)重 于定量指標(biāo)，但

35、也要有一定的定性指標(biāo)，對于中層管理者的績效考評可采取目標(biāo)評定的方法， 在績效考評之初便設(shè)計各崗位的工作目標(biāo)任務(wù)，按目標(biāo)任務(wù)的完成情況對他們的業(yè)績進(jìn)行評估， 同時，還要對他們的管理能力、工作態(tài)度、理解能力、自我管理能力等基本素質(zhì)進(jìn)行評估，對 這些不易量化的評估內(nèi)容可采用關(guān)鍵事件記錄法，利用定性的評語進(jìn)行評估。 2把握溝通技巧 溝通是消除考評人與被考評人之間矛盾的主要途徑，但在績效考評的溝通中應(yīng)把握合理的 溝通技巧，既要把工作進(jìn)展情況反饋給被考評者，還要收集關(guān)于被考評者工作績效的數(shù)據(jù)，合 理的溝通技巧應(yīng)： （1）多問少講。發(fā)號施令的經(jīng)理很難實現(xiàn)從上司到“幫助者”、“伙伴”的角色轉(zhuǎn)換。筆者建 議管理

36、者在與員工進(jìn)行績效溝通時遵循 80/20 法則：80%的時間留給員工，20%的時間留給自己， 而自己在這 20%的時間內(nèi)，又 80%的時間在發(fā)問，20%的時間才用來“指導(dǎo)”、“建議”、“發(fā) 號施令”，因為員工往往比經(jīng)理更清楚本職工作中存在的問題。換言之，要多提好問題，引導(dǎo) 員工自己思考和解決問題，自己評價工作進(jìn)展，而不是發(fā)號施令，居高臨下地告訴員工應(yīng)該如 何。 （2）溝通的重心放在“我們”上。在績效溝通中，多使用“我們”，少用“你”：“我們?nèi)绾?解決這個問題”？“我們的這個任務(wù)進(jìn)展到什么程度了？”或者說，“我如何才能幫助您？” （3）反饋應(yīng)具體。管理者應(yīng)針對員工的具體行為或事實進(jìn)行反饋，避免空

37、泛陳述。如：“你的 工作態(tài)度很不好”或是“你的出色工作給大家留下了深刻印象”。模棱兩可的反饋不僅起不到 激勵或抑制的效果，反而易使員工產(chǎn)生不確定感。 （4）對事不對人，盡量描述事實而不是妄加評價。當(dāng)員工做出某種錯誤或不恰當(dāng)?shù)氖虑闀r，應(yīng) 避免用評價性標(biāo)簽，如“沒能力”、“失信”等，而應(yīng)當(dāng)客觀陳述發(fā)生的事實及自己對該事實 的感受。 （5）應(yīng)側(cè)重思想、經(jīng)驗的分享，而不是指手劃腳地訓(xùn)導(dǎo)。當(dāng)下屬績效不佳時，應(yīng)避免說“你應(yīng) 該.，而不應(yīng)該.”這樣會讓下屬體驗到某種不平等，可以換成：我當(dāng)時是這樣做 的. （6）把握良機(jī)，適時反饋。當(dāng)員工犯了錯誤后，最好等其冷靜后再做反饋，避免“趁火打劫” 或“潑冷水”；如果員工做了一件好事則應(yīng)及時表揚(yáng)和激勵。 3建立績效考評爭端解決機(jī)制，減少考評中的道德風(fēng)險和不利選擇 績效考評爭端解決機(jī)制是指在企業(yè)同部建立一個專門處理績效考評過程中被考評人與被考 評人的爭端的一種機(jī)制和流程，其設(shè)計原則，逐級評估、隔一級審核、隔二級爭端解決的啟動。 這種機(jī)制的設(shè)立使職工擁有啟動爭端解決機(jī)制的權(quán)利，給評估者構(gòu)成標(biāo)準(zhǔn)威懾，同時也為企業(yè) 內(nèi)部管理