公司移動(dòng)分公司員工績(jī)效管理實(shí)施意見(jiàn)

1、公司:移動(dòng)分公司員工績(jī)效管理實(shí)施意見(jiàn)    移動(dòng)*分公司2009年員工績(jī)效管理實(shí)施意見(jiàn)                 文章作者：茜茜 文章加入時(shí)間：2009年11月23日19:32                  &

2、#160;                                                 為

3、做好2009年員工績(jī)效管理工作，發(fā)揮員工績(jī)效管理對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的支撐作用，根據(jù)川移司 (2005)第 297 號(hào)關(guān)于2009年員工績(jī)效管理有關(guān)事宜的通知要求，現(xiàn)就2009年員工績(jī)效管理實(shí)施的有關(guān)問(wèn)題提出如下意見(jiàn)： 一、指導(dǎo)思想     進(jìn)一步加強(qiáng)員工績(jī)效管理與企業(yè)戰(zhàn)略管理、全面預(yù)算管理的銜接，按照分公司經(jīng)營(yíng)管理的需要，結(jié)合分公司卓越目標(biāo)管理、分公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核的實(shí)施，完善員工績(jī)效管理體系，加強(qiáng)對(duì)員工業(yè)績(jī)、行為、能力的全面管理，改進(jìn)執(zhí)行體系，健全績(jī)效回報(bào)體系，提升績(jī)效管理執(zhí)行能力，促進(jìn)企業(yè)目標(biāo)落實(shí)。 二、進(jìn)一步完善員工績(jī)效管理

4、體系 員工績(jī)效模型 員工績(jī)效管理是以業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向的、基于行為和能力的戰(zhàn)略性管理工作，即關(guān)注執(zhí)行結(jié)果，又重視執(zhí)行過(guò)程和執(zhí)行能力，其目的是通過(guò)對(duì)員工業(yè)績(jī)、行為、能力的全面管理，客觀衡量員工對(duì)組織的直接和間接貢獻(xiàn)，并通過(guò)持續(xù)的能力開(kāi)發(fā)，不斷提升人力資本價(jià)值，促進(jìn)組織的持續(xù)發(fā)展： 業(yè)績(jī)：即員工的工作成果，主要從工作成果的質(zhì)量、數(shù)量、成本和時(shí)效等方面加以衡量，體現(xiàn)的是執(zhí)行結(jié)果和對(duì)企業(yè)的直接貢獻(xiàn)。      行為：即員工在工作中的行為表現(xiàn)，主要是指對(duì)組織績(jī)效有關(guān)鍵影響的行為因素，涉及到內(nèi)部溝通、團(tuán)隊(duì)協(xié)作、團(tuán)隊(duì)管理、工作態(tài)度等方面，體現(xiàn)的是執(zhí)行過(guò)程和對(duì)企業(yè)的間

5、接貢獻(xiàn)。     能力：即員工履行工作職責(zé)所需具備的能力，包括專(zhuān)業(yè)技能和基本素質(zhì)表達(dá)能力、溝通能力、領(lǐng)導(dǎo)能力等，體現(xiàn)的是執(zhí)行能力和人力資本價(jià)值。 執(zhí)行體系 業(yè)績(jī)管理：與“員工績(jī)效模型”中“業(yè)績(jī)”部分相對(duì)應(yīng)，通過(guò)績(jī)效計(jì)劃的形式進(jìn)行管理，主要流程包括績(jī)效計(jì)劃的制訂、績(jī)效計(jì)劃的執(zhí)行、績(jī)效計(jì)劃的評(píng)估三大環(huán)節(jié)。各部門(mén)要根據(jù)本年度部門(mén)的KPI指標(biāo)，按崗位分解制訂員工年度績(jī)效計(jì)劃。必要時(shí)還要制訂員工月度計(jì)劃?？?jī)效計(jì)劃根據(jù)崗位分為關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)可量化和工作目標(biāo)。并依據(jù)崗位的不同劃分關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和工作目標(biāo)的權(quán)重。職能部門(mén)在制訂員工績(jī)效計(jì)劃時(shí)，主要是建立工作目標(biāo)，依據(jù)是崗位職

6、責(zé)和全年的工作重點(diǎn)。各部門(mén)對(duì)每個(gè)崗位的績(jī)效計(jì)劃都應(yīng)確立相應(yīng)的考核標(biāo)準(zhǔn)。員工的直接主管是業(yè)績(jī)管理的主要責(zé)任人。 行為管理：與“員工績(jī)效模型”中“行為”部分相對(duì)應(yīng)，通過(guò)建立行為評(píng)估體系，定期進(jìn)行評(píng)估的方式進(jìn)行管理。三級(jí)經(jīng)理的行為管理由人力部負(fù)責(zé)，一般員工的行為管理由所在部門(mén)負(fù)責(zé)。 能力發(fā)展管理：與“員工績(jī)效模型”中“能力”部分相對(duì)應(yīng)，在對(duì)員工進(jìn)行績(jī)效分析的基礎(chǔ)上，通過(guò)實(shí)施能力發(fā)展計(jì)劃、績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃、績(jī)效指導(dǎo)，把員工的能力培養(yǎng)落實(shí)成為具體的培訓(xùn)、交流以及工作改進(jìn)行動(dòng)。員工的直接主管是能力發(fā)展管理的主要責(zé)任人。 評(píng)估體系 評(píng)估內(nèi)容 員工績(jī)效評(píng)估是對(duì)員工業(yè)績(jī)、行為、能力的全面評(píng)估，是對(duì)員工直接貢獻(xiàn)、間接

7、貢獻(xiàn)的綜合評(píng)價(jià)，具體實(shí)施時(shí)分成業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估、行為評(píng)估兩部分： 業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估：是對(duì)員工工作業(yè)績(jī)的評(píng)價(jià)，主要從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)的角度進(jìn)行評(píng)估，與“管理體系”部分中的“業(yè)績(jī)管理”相對(duì)應(yīng)。業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估一般以績(jī)效計(jì)劃為依據(jù)，由員工的直接主管在與員工溝通的基礎(chǔ)上進(jìn)行。 行為評(píng)估：是對(duì)員工行為、能力的綜合評(píng)價(jià)，主要從內(nèi)部運(yùn)營(yíng)、學(xué)習(xí)與發(fā)展的角度進(jìn)行評(píng)估，與“管理體系”部分中的“行為管理”、“能力發(fā)展管理”相對(duì)應(yīng)。行為評(píng)估一般由員工的上級(jí)和同事評(píng)估。 績(jī)效衡量 員工績(jī)效水平采用績(jī)效得分和績(jī)效等級(jí)的方式衡量，績(jī)效得分以百分制滿分100分衡量，績(jī)效等級(jí)按照正態(tài)分布的原則劃分成4個(gè)等級(jí)。 衡量標(biāo)準(zhǔn) 對(duì)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估、行為評(píng)估中的單

8、個(gè)評(píng)估項(xiàng)目指標(biāo)、目標(biāo)的評(píng)價(jià)，一般也采取百分制滿分100分衡量： 以量化衡量的考核項(xiàng)目關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，一般采取量化打分的形式衡量，打分的方式可以在統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)的前提下根據(jù)實(shí)際情況確定。 不能量化衡量的考核項(xiàng)目工作目標(biāo)，也采用相應(yīng)的打分方式確定。 績(jī)效等級(jí) 員工績(jī)效等級(jí)按照正態(tài)分布的原則劃分成評(píng)估結(jié)果一般分為優(yōu)秀、良好、合格、欠佳4個(gè)等級(jí)。 年度評(píng)估 年度績(jī)效評(píng)估是對(duì)員工全年表現(xiàn)的綜合評(píng)估，業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估一般占70%，行為評(píng)估一般占30%。 年度評(píng)估的結(jié)果應(yīng)當(dāng)實(shí)行正態(tài)分布。分公司三級(jí)經(jīng)理為一隊(duì)，一般員工按部門(mén)劃分企管和社管分開(kāi)，嚴(yán)格按優(yōu)秀10-20%，良好40%-50%，合格25%-35%，欠佳5%-10%。

9、分布時(shí)實(shí)行四舍五入。特殊情況：部門(mén)年度績(jī)效為合格的，本部門(mén)優(yōu)秀比例為零；人數(shù)在5人(不含5人)以下的部門(mén)，當(dāng)部門(mén)年度績(jī)效為優(yōu)秀時(shí)，可產(chǎn)生1個(gè)優(yōu)秀；當(dāng)部門(mén)年度績(jī)效為欠佳時(shí)，至少有1人為欠佳。凡年度出現(xiàn)違規(guī)章、違紀(jì)被公司通報(bào)的，視情節(jié)嚴(yán)重情況，個(gè)人績(jī)效等級(jí)直接進(jìn)入合格或欠佳。 中期評(píng)估 中期評(píng)估主要是指中期績(jī)效計(jì)劃的評(píng)估，也是對(duì)全年績(jī)效計(jì)劃實(shí)施的過(guò)程和結(jié)果進(jìn)行逐月考核總結(jié)，一般以月為周期進(jìn)行。 中期評(píng)估一般以業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估為主，可以把業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估結(jié)果作為中期評(píng)估結(jié)果。中期評(píng)估與月績(jī)效獎(jiǎng)掛勾。 回報(bào)體系 整合各項(xiàng)人力資源政策，建立以員工績(jī)效為基礎(chǔ)的，薪酬福利、職業(yè)規(guī)劃、職位晉升、培訓(xùn)交流、勞動(dòng)合同管理等各項(xiàng)激

10、勵(lì)政策相結(jié)合的全面激勵(lì)機(jī)制。 三、進(jìn)一步改進(jìn)業(yè)績(jī)管理執(zhí)行體系： 在主體流程統(tǒng)一的情況下，進(jìn)一步完善和簡(jiǎn)化業(yè)績(jī)管理執(zhí)行體系，優(yōu)化績(jī)效計(jì)劃制訂、執(zhí)行、評(píng)估的過(guò)程管理： 指導(dǎo)思想 管理流程統(tǒng)一化：即不管采取哪種管理模式，都必須遵循和體現(xiàn)績(jī)效計(jì)劃的制訂、績(jī)效計(jì)劃的執(zhí)行、績(jī)效計(jì)劃的評(píng)估及回報(bào)三大環(huán)節(jié)。 溝通的原則：不管采取哪種管理模式，都必須以雙向溝通為基礎(chǔ)。 管理周期靈活化：以部門(mén)負(fù)責(zé)人的年度計(jì)劃為基礎(chǔ)，根據(jù)實(shí)際工作需要，在不增加過(guò)多的額外工作量的前提下，實(shí)行年/月相結(jié)合的管理周期，加強(qiáng)對(duì)目標(biāo)實(shí)施的精細(xì)化管理。 操作方式個(gè)性化：    以實(shí)際工作需要為導(dǎo)向，推行

11、目標(biāo)管理、工作要素評(píng)價(jià)、量化考核等多種管理模式，根據(jù)崗位特點(diǎn)實(shí)施個(gè)性化的管理。 同類(lèi)職位、層級(jí)、工作性質(zhì)等員工的管理模式及管理周期統(tǒng)一化。 格式標(biāo)準(zhǔn)化：在不影響實(shí)際工作的前提下，盡量做到展現(xiàn)形式如計(jì)劃及評(píng)估表格等的統(tǒng)一，最終的評(píng)估結(jié)果評(píng)估得分、評(píng)估等級(jí)應(yīng)該轉(zhuǎn)換成統(tǒng)一的模式。 管理方式 1、三級(jí)經(jīng)理 實(shí)行年度月度計(jì)劃管理，分公司下達(dá)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核指標(biāo)即為營(yíng)業(yè)部經(jīng)理的年度月度績(jī)效計(jì)劃，營(yíng)業(yè)部年度月度經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估結(jié)果即為營(yíng)業(yè)部年度評(píng)估結(jié)果。 2、其它人員 其它人員的績(jī)效管理，在現(xiàn)行管理模式的基礎(chǔ)上進(jìn)一步優(yōu)化執(zhí)行體系，實(shí)行更為靈活的操作模式和管理周期，指導(dǎo)思想如下： 1、目標(biāo)管理現(xiàn)行管理模式 根據(jù)員工

12、的工作職責(zé),主管與員工在雙向溝通的基礎(chǔ)上，制訂、實(shí)施年度月度績(jī)效計(jì)劃KPI、工作目標(biāo)，以及績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，并由主管根據(jù)績(jī)效計(jì)劃對(duì)員工進(jìn)行評(píng)估。 2、工作要素評(píng)價(jià) 由部門(mén)在年初根據(jù)崗位職責(zé)、業(yè)務(wù)規(guī)范，在征求員工意見(jiàn)的基礎(chǔ)上直接制訂全年月的考核方案，確定全年月的工作內(nèi)容、考核項(xiàng)目、績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行過(guò)程中可以在溝通的基礎(chǔ)上進(jìn)行變更、調(diào)整,以此作為全年月的績(jī)效計(jì)劃，由主管按照崗位職責(zé)、考核方案與員工進(jìn)行日常的工作溝通，并以月周期進(jìn)行評(píng)估。 量化考核 對(duì)工作成果容易量化評(píng)價(jià)的崗位，由部門(mén)在年初根據(jù)崗位職責(zé)、業(yè)務(wù)規(guī)范，在征求員工意見(jiàn)的基礎(chǔ)上直接制訂全年的考核方案，確定全年月的考核指標(biāo)、績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行過(guò)程中可以在溝通的

13、基礎(chǔ)上進(jìn)行變更、調(diào)整，以此作為全年月的績(jī)效計(jì)劃，由主管按照崗位職責(zé)、考核方案與員工進(jìn)行日常的工作溝通，并按月進(jìn)行量化評(píng)價(jià)。 其他管理模式 各部門(mén)也可以根據(jù)實(shí)際工作需要把工作要素評(píng)價(jià)、量化考核有機(jī)結(jié)合起來(lái)，也可以創(chuàng)新其他管理手段，但要符合公司績(jī)效管理工作的基本原則，評(píng)估打分的方式、考核的體系和標(biāo)準(zhǔn)，都可以根據(jù)業(yè)務(wù)規(guī)程及實(shí)際工作需要制訂，但要注意整體的一致性和平衡性。    四、完善員工行為評(píng)估體系 評(píng)估內(nèi)容： 總結(jié)歸納對(duì)組織績(jī)效有關(guān)鍵影響的行為因素及能力要素，逐步形成針對(duì)不同類(lèi)型職位的行為評(píng)價(jià)體系，實(shí)施分類(lèi)管理。 三級(jí)經(jīng)理： 三級(jí)經(jīng)理行為評(píng)估可以按照以下方式： 領(lǐng)導(dǎo)

14、評(píng)價(jià)：占年度績(jī)效評(píng)估的20%，由分公司領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行評(píng)價(jià)，評(píng)價(jià)內(nèi)容主要是執(zhí)行能力、業(yè)務(wù)能力、個(gè)人素質(zhì)、工作態(tài)度等方面； 團(tuán)隊(duì)協(xié)作：占年度績(jī)效評(píng)估的5%，由分公司有協(xié)作關(guān)系的三級(jí)經(jīng)理進(jìn)行評(píng)價(jià)，評(píng)價(jià)內(nèi)容主要是執(zhí)行能力、溝通協(xié)作、個(gè)人素質(zhì)、工作態(tài)度等方面； 團(tuán)隊(duì)管理：占年度績(jī)效評(píng)估的5%，由相關(guān)員工進(jìn)行民意測(cè)驗(yàn)評(píng)，評(píng)價(jià)內(nèi)容主要是團(tuán)隊(duì)建設(shè)、內(nèi)部溝通、個(gè)人素質(zhì)、工作態(tài)度等方面。 以上評(píng)估依據(jù)：三級(jí)經(jīng)理行為評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)。 2、其他員工：評(píng)估的主要內(nèi)容為能力發(fā)展和團(tuán)隊(duì)協(xié)作，由部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)和有協(xié)作關(guān)系的部門(mén)評(píng)價(jià)。評(píng)估依據(jù)：?jiǎn)T工行為評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)。 評(píng)估方式： 行為評(píng)估主要以滿意度測(cè)評(píng)的方式進(jìn)行評(píng)價(jià)，由相關(guān)考評(píng)人員按三級(jí)經(jīng)理及一般

15、員工行為評(píng)估打分表要求項(xiàng)目進(jìn)行打分。以百分率的形式度量，再按行為評(píng)估占30%對(duì)打分結(jié)果進(jìn)行折算。 評(píng)估周期 行為評(píng)估主要以年度為周期。 實(shí)施行為評(píng)估后，要將原來(lái)績(jī)效計(jì)劃中主要涉及個(gè)人行為因素的內(nèi)部運(yùn)營(yíng)、學(xué)習(xí)與發(fā)展類(lèi)指標(biāo)、目標(biāo)如團(tuán)隊(duì)協(xié)作滿意度、部門(mén)員工滿意度等分離出來(lái)，納入行為評(píng)估體系進(jìn)行統(tǒng)一管理，分公司將按省公司要求，逐步對(duì)行為評(píng)估體系及基礎(chǔ)管理工作進(jìn)行完善。 從2009年開(kāi)始，績(jī)效管理，要改變?cè)瓉?lái)績(jī)效管理與傳統(tǒng)人事考核并行的二元管理模式，把組織考核的有關(guān)內(nèi)容整合到行為評(píng)估體系中去。 五、加強(qiáng)員工能力發(fā)展管理 實(shí)施員工年度能力發(fā)展計(jì)劃 年度績(jī)效計(jì)劃制訂完成后，主管應(yīng)該根據(jù)績(jī)效計(jì) &#

16、160;  劃、分公司年度培訓(xùn)計(jì)劃，結(jié)合員工的實(shí)際情況以及上年度績(jī)效評(píng)估情況，與員工討論制訂年度能力發(fā)展計(jì)劃，并在年終績(jī)效評(píng)估時(shí)對(duì)年度能力發(fā)展計(jì)劃的執(zhí)行情況進(jìn)行評(píng)估。 加強(qiáng)績(jī)效指導(dǎo)及績(jī)效改進(jìn)管理 進(jìn)行月度/年度 績(jī)效計(jì)劃評(píng)估時(shí)，主管應(yīng)該對(duì)員工進(jìn)行針對(duì)性的指導(dǎo)，與員工溝通制訂績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃，績(jī)效指導(dǎo)落實(shí)為具體的培訓(xùn)、學(xué)習(xí)行動(dòng)，并在下一個(gè)評(píng)估周期對(duì)績(jī)效改進(jìn)情況進(jìn)行評(píng)估。 結(jié)合績(jī)效管理加強(qiáng)員工培訓(xùn) 員工培訓(xùn)要以員工績(jī)效分析為基礎(chǔ)，以績(jī)效改進(jìn)為目標(biāo)，和年度能力發(fā)展計(jì)劃、績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃密切結(jié)合起來(lái)，為員工的能力培養(yǎng)和績(jī)效改進(jìn)提供必要的培訓(xùn)支持，并把績(jī)效改進(jìn)情況作為評(píng)估培訓(xùn)效果的

17、依據(jù)。 將員工能力發(fā)展納入行為評(píng)估體系： 通用評(píng)估內(nèi)容：個(gè)人能力提升及績(jī)效改進(jìn)情況；個(gè)人培訓(xùn)的學(xué)時(shí)和培訓(xùn)成績(jī)。 管理者評(píng)估內(nèi)容：?jiǎn)T工能力發(fā)展計(jì)劃、績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃的制訂、執(zhí)行及評(píng)估的情況；員工對(duì)績(jī)效管理的滿意度；員工對(duì)培訓(xùn)的滿意度管理者能否保證員工參加必要的培訓(xùn)；管理者下屬員工的培訓(xùn)學(xué)時(shí)和培訓(xùn)成績(jī)。 六、健全績(jī)效回報(bào)體系 分公司在規(guī)范員工績(jī)效管理的基礎(chǔ)上，逐步整合薪酬福利管理、職位管理、員工職業(yè)發(fā)展管理、內(nèi)部競(jìng)聘、中層干部考核、員工培訓(xùn)、勞動(dòng)合同管理等各項(xiàng)規(guī)章制度，建立以員工績(jī)效為基礎(chǔ)的全面激勵(lì)機(jī)制。 薪酬福利 年度績(jī)效獎(jiǎng)金 根據(jù)員工的年度績(jī)效水平，確定年度績(jī)效獎(jiǎng)金，并逐步拉開(kāi)不同績(jī)效等級(jí)績(jī)效獎(jiǎng)金

18、的差距，具體標(biāo)準(zhǔn)每年根據(jù)人工成本情況確定。 崗位工資 根據(jù)員工的年度績(jī)效水平，對(duì)崗位工資實(shí)行浮動(dòng)管理，績(jī)效等級(jí)為優(yōu)秀、良好的員工崗位工資按照一定比例上浮，具體的浮動(dòng)政策及浮動(dòng)比例每年根據(jù)人工成本情況確定?？?jī)效等級(jí)為欠佳的按照以下原則處理： 三級(jí)經(jīng)理 績(jī)效等級(jí)為“欠佳”的，從次年4月開(kāi)始，崗位工資按照比所在崗位職級(jí)低一級(jí)的標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行，執(zhí)行期限1年，次年績(jī)效等級(jí)在“合格”以上的，恢復(fù)所在崗位職級(jí)待遇。連續(xù)兩年績(jī)效等級(jí)為“欠佳”的，按照職位調(diào)整政策進(jìn)行職位調(diào)整。 2其他員工 績(jī)效等級(jí)為“欠佳”的，按照一定比例下浮崗位工資，具體的浮動(dòng)政策及浮動(dòng)比例每年根據(jù)人工成本情況確定；連續(xù)兩年績(jī)效等級(jí)為“欠佳”的，

19、如留在原崗位試崗學(xué)習(xí)，崗位工資按照比標(biāo)準(zhǔn)職位職級(jí)低一級(jí)執(zhí)行。 月獎(jiǎng) 根據(jù)中期評(píng)估每月考核情況，按獎(jiǎng)金考核辦法核發(fā)員工的月獎(jiǎng)。 職業(yè)發(fā)展： 職業(yè)發(fā)展規(guī)劃 按省公司要求：在規(guī)范基礎(chǔ)管理工作的基礎(chǔ)上，逐步完善“H”型職業(yè)發(fā)展路線和各專(zhuān)業(yè)的職位體系，并在人才隊(duì)伍建設(shè)規(guī)劃的基礎(chǔ)上實(shí)施員工職業(yè)發(fā)展管理： 對(duì)績(jī)效水平為良好以上的核心崗位骨干員工，根據(jù)其個(gè)人特質(zhì)進(jìn)行職業(yè)發(fā)展規(guī)劃和職業(yè)發(fā)展指導(dǎo)； 優(yōu)先為績(jī)效水平較好的員工提供培訓(xùn)機(jī)會(huì)，參加高層次培訓(xùn)的員工，績(jī)效等級(jí)須在良好以上，行為評(píng)估結(jié)果須在本部門(mén)平均水平以上； 優(yōu)先為績(jī)效水平較好的員工提供交流鍛煉、交流學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)，跨單位、跨部門(mén)進(jìn)行交流鍛煉的員工，績(jī)效等級(jí)原

20、則上在良好以上，行為評(píng)估結(jié)果須在本單位部門(mén)同級(jí)員工平均水平以上。 職位晉升 按省公司要求：在規(guī)范基礎(chǔ)管理工作的基礎(chǔ)上，逐步建立以員工績(jī)效為基礎(chǔ)的員工晉升制度，從員工的業(yè)績(jī)、行為、能力三個(gè)維度對(duì)員工晉升實(shí)施規(guī)范化管理。在人力資源改革的過(guò)渡時(shí)期，可以采取競(jìng)聘的方式管理員工晉升，但必須明確對(duì)績(jī)效水平的要求： 一般員工晉升高職級(jí)職位，績(jī)效等級(jí)須在良好以上，行為評(píng)估結(jié)果須在本部門(mén)平均水平以上； 參加三級(jí)經(jīng)理職位竟聘的員工，前兩年的績(jī)效等級(jí)須在“良好”以上，行為評(píng)估結(jié)果須在本單位部門(mén)同級(jí)員工平均水平以上。 職位動(dòng)態(tài)調(diào)整 建立職位動(dòng)態(tài)調(diào)整機(jī)制，根據(jù)員工的績(jī)效水平，對(duì)員工職位實(shí)施動(dòng)態(tài)管理。 三級(jí)經(jīng)理 績(jī)效等級(jí)

21、為“欠佳”的，給予黃牌警告，連續(xù)兩年績(jī)效等級(jí)為“欠佳”的，免去其三級(jí)經(jīng)理職務(wù)，由所在單位部門(mén)安排工作，可以： 直接調(diào)整到三級(jí)經(jīng)理以下的職位不含三級(jí)經(jīng)理職位，與同類(lèi)崗位其他員工一樣進(jìn)行管理； 參加三級(jí)經(jīng)理以下職位不含三級(jí)經(jīng)理職位的競(jìng)爭(zhēng)上崗，競(jìng)爭(zhēng)在什么職位就享受什么職位的待遇。 2、其他員工 公司改制上市前進(jìn)入公司，并且在公司連續(xù)工作的員工，按照如下原則處理： 連續(xù)兩年績(jī)效等級(jí)為“欠佳”的，可以： 直接調(diào)整到比原職位職級(jí)低的其他職位； 參加其他比原職位職級(jí)低的職位的競(jìng)爭(zhēng)上崗，競(jìng)爭(zhēng)在什么職位就享受什么職位的待遇； 留在原職位試崗學(xué)習(xí)，期限一年，試崗期間與普通在崗員工一樣進(jìn)行考核，待遇按照薪酬調(diào)整政策

22、確定。 累計(jì)三年績(jī)效等級(jí)為“欠佳”    的，作待崗處理。 勞動(dòng)合同管理： 公司改制上市后進(jìn)入公司的員工，要在績(jī)效管理的基礎(chǔ)上進(jìn)行勞動(dòng)合同管理： 連續(xù)兩次或累計(jì)三次年度績(jī)效等級(jí)為“欠佳”的，解除或終止勞動(dòng)合同。 勞動(dòng)合同到期時(shí)，綜合考慮當(dāng)年的績(jī)效水平以及前兩年的績(jī)效水平?jīng)Q定是否續(xù)簽，整體績(jī)效水平處于同類(lèi)員工的平均水平以下的，不再續(xù)簽勞動(dòng)合同。 七、提升績(jī)效管理執(zhí)行能力 加強(qiáng)績(jī)效管理落實(shí)情況的監(jiān)控 分公司班子、人力資源管理部門(mén)要從部門(mén)管理、管理者行為兩個(gè)方面加強(qiáng)對(duì)績(jī)效管理落實(shí)情況的監(jiān)控，并納入部門(mén)負(fù)責(zé)人的績(jī)效評(píng)估： 部門(mén)管理 對(duì)績(jī)效管理的理念、流程、政策在

23、各部門(mén)的落實(shí)情況進(jìn)行跟蹤評(píng)估，確?？?jī)效管理制度有效落實(shí)到各部門(mén)的日常管理工作中去。 管理者行為 管理者應(yīng)該把績(jī)效管理作為改進(jìn)部門(mén)績(jī)效和員工績(jī)效的工具，而不是一種懲罰手段，并在實(shí)際工作中體現(xiàn)這一原則。 管理者對(duì)員工表現(xiàn)的評(píng)價(jià)必須客觀公正，評(píng)價(jià)必須以事實(shí)為依據(jù)，以公司規(guī)章制度為準(zhǔn)繩，不能憑主觀判斷，特別是對(duì)員工的待遇、發(fā)展、勞動(dòng)關(guān)系等有實(shí)質(zhì)性影響的評(píng)價(jià)，必須有確鑿的事實(shí)依據(jù)，關(guān)鍵事件還應(yīng)當(dāng)有詳細(xì)記錄，必要時(shí)應(yīng)由管理者、員工雙方簽字確認(rèn)。 加強(qiáng)管理者培訓(xùn) 各級(jí)管理者的執(zhí)行能力是績(jī)效管理能否成功實(shí)施的關(guān)鍵，為提升管理者對(duì)績(jī)效管理理念、體系的理解和執(zhí)行能力，分公司擬在2009年7月以前完成中層管理人員的

24、績(jī)效管理執(zhí)行力培訓(xùn)，并把績(jī)效管理執(zhí)行能力納入中層管理人員的行為評(píng)估。 建立IT支撐系統(tǒng) 為規(guī)范工作流程，提高工作效率，實(shí)現(xiàn)績(jī)效計(jì)劃制訂、實(shí)施、評(píng)估等工作的閉環(huán)管理，省公司將在EIP系統(tǒng)上建立員工績(jī)效管理系統(tǒng)，逐步實(shí)現(xiàn)績(jī)效管理主要工作流程的電子化，以及員工績(jī)效管理數(shù)據(jù)的集中化管理。EIP績(jī)效管理計(jì)劃從今年三季度開(kāi)始試用，現(xiàn)結(jié)合員工績(jī)效管理實(shí)施的需要，對(duì)系統(tǒng)的應(yīng)用提出如下基本要求： 計(jì)劃評(píng)估及時(shí)化：在績(jī)效管理系統(tǒng)正式運(yùn)行后，分公司對(duì)于績(jī)效計(jì)劃的制訂和評(píng)估以及其他關(guān)鍵工作都會(huì)提出明確的時(shí)限要求，并對(duì)違反時(shí)限要求的人員作扣分處理。 目標(biāo)任務(wù)精細(xì)化：要對(duì)工作目標(biāo)任務(wù)進(jìn)行比較具體的描述，提出工作目標(biāo)任務(wù)的

25、績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，并對(duì)影響目標(biāo)任務(wù)實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵影響因素進(jìn)行分析。     工作記錄詳細(xì)化：對(duì)于績(jī)效計(jì)劃制訂和執(zhí)行中的關(guān)鍵事件關(guān)鍵性進(jìn)展、表現(xiàn)較好或較差的事件等，以及重要的正式、非正式溝通，主管及員工都應(yīng)在績(jī)效管理系統(tǒng)的績(jī)效計(jì)劃書(shū)中作詳細(xì)的記錄。除此之外，各級(jí)管理者及員工還應(yīng)當(dāng)充分應(yīng)用績(jī)效管理系統(tǒng)的工作日志功能對(duì)主要工作進(jìn)行記錄，作為評(píng)估和管理的依據(jù)。 績(jī)效評(píng)估客觀化：對(duì)于工作目標(biāo)任務(wù)的評(píng)估，要以制訂績(jī)效計(jì)劃時(shí)確定的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)和工作記錄為依據(jù)，并綜合考慮各種影響因素特別是員工不可控的因素做出客觀的評(píng)估結(jié)論。 績(jī)效分布正態(tài)化：為做到客觀評(píng)估，除員工績(jī)效等級(jí)正態(tài)分布外，各

26、級(jí)管理者還要進(jìn)一步提高對(duì)績(jī)效目標(biāo)和績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的管控能力，在對(duì)員工的工作目標(biāo)任務(wù)進(jìn)行評(píng)估時(shí)就要做到正態(tài)分布，避免出現(xiàn)工作目標(biāo)任務(wù)評(píng)估等級(jí)清一色的“優(yōu)秀”或“良好”的不合理現(xiàn)象。 績(jī)效指導(dǎo)具體化：各級(jí)管理者要根據(jù)工作需要和員工的特點(diǎn)，給員工指出工作中存在的問(wèn)題并提出改進(jìn)建議，員工要根據(jù)建議制訂行動(dòng)計(jì)劃，做好行動(dòng)記錄，并對(duì)改進(jìn)情況進(jìn)行自評(píng)，管理者要根據(jù)員工的改進(jìn)計(jì)劃做好跟蹤評(píng)估。 八、爭(zhēng)議處理 員工對(duì)績(jī)效管理的過(guò)程、績(jī)效評(píng)估結(jié)果，以及本部門(mén)績(jī)效管理的實(shí)施問(wèn)題持有異議，可以書(shū)面向人力資源管理部門(mén)提出申訴，申訴處理的原則如下： 申訴的時(shí)限 申訴人須在自績(jī)效評(píng)估日期評(píng)估結(jié)果簽字確認(rèn)日期起5個(gè)工作日以?xún)?nèi)書(shū)面向

27、人力資源管理部門(mén)提出申訴以申訴書(shū)送達(dá)人力資源管理部門(mén)的日期為準(zhǔn)，若5個(gè)工作日以?xún)?nèi)未提出申訴，則視為已經(jīng)同意評(píng)估結(jié)論。 申訴的范圍 可以包括績(jī)效計(jì)劃的制訂、執(zhí)行、評(píng)估的過(guò)程和結(jié)果，以及本部門(mén)績(jī)效管理實(shí)施的制度、流程、措施等，但不包括上級(jí)下達(dá)給部門(mén)或個(gè)人的年度經(jīng)營(yíng)考核指標(biāo)。由于績(jī)效等級(jí)的劃分實(shí)行強(qiáng)制正態(tài)分布，因此，員工一般不應(yīng)該單獨(dú)對(duì)績(jī)效等級(jí)進(jìn)行投訴。 申訴的渠道 可以向直接主管的上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)提出申訴，也可以直接向人力資源管理部門(mén)提出申訴。 申訴的原則 申訴必須以客觀事實(shí)為依據(jù)，對(duì)于缺乏客觀依據(jù)的申訴，分公司不予受理。 申訴的方式 申訴人須在規(guī)定的時(shí)限內(nèi)，按照規(guī)定的渠道，以書(shū)面、實(shí)名的方式提出申訴，違反上述任何一個(gè)原則，公司不予受理。 申訴的處理 申訴處理必須以事實(shí)為依據(jù)，以制度為準(zhǔn)繩，由人力資源管理部門(mén)牽頭，聯(lián)合監(jiān)察、工會(huì)部門(mén)，成立績(jī)效評(píng)估爭(zhēng)議處    理小組進(jìn)行調(diào)查了解，提出處理意見(jiàn)，處理意見(jiàn)應(yīng)書(shū)面送達(dá)員工本人及其主管。當(dāng)事人若對(duì)處理意見(jiàn)不服，須在收