企業(yè)戰(zhàn)略管理試題很多套

1、一、單項選擇題(本大題共10小題，每小題1分，共10分在每小題列出的四個備選項中只有一個是符合題目要求的，請將其代碼填寫在題后的括號內(nèi)。錯選、多選或未選均無分。1戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)關(guān)系的基本原則是組織結(jié)構(gòu)要服從于( A戰(zhàn)略目標B組織戰(zhàn)略C戰(zhàn)略創(chuàng)新D戰(zhàn)略控制2經(jīng)典戰(zhàn)略理論缺陷之一是缺乏( A有意識、有控制的正式計劃B對競爭環(huán)境的分析和選擇C. 明確的目標D長遠性和全局性3企業(yè)競爭由潛在新競爭者的進入、潛在替代品的威脅、供應(yīng)商議價能力、購買者議價能力、企業(yè)間競爭五種因素決定的觀點的提出者是( A邁克爾·波特B安索夫 C明茨伯格D加里·哈梅爾4宏觀環(huán)境分析常用的模型是（ ）ASWOT分析

2、模型BPEST模型C“五種力量”模型D生命周期分析模型5SWOT分析法是( A宏觀環(huán)境分析技術(shù)B微觀環(huán)境分析技術(shù)C內(nèi)外部環(huán)境分析技術(shù)D內(nèi)部因素分析技術(shù)6表述企業(yè)的根本性質(zhì)和存在理由，體現(xiàn)企業(yè)的宗旨、哲學(xué)、信念、原則的是( A企業(yè)愿景B企業(yè)使命 C企業(yè)目標D企業(yè)戰(zhàn)略7企業(yè)利用現(xiàn)有市場，采用不同的技術(shù)來發(fā)展新產(chǎn)品，增加產(chǎn)品種類，屬于什么戰(zhàn)略？( A同心多元化B水平多元化C不相關(guān)多元化D集團多元化8以企業(yè)初始生產(chǎn)經(jīng)營的產(chǎn)品（業(yè)務(wù)）項目為基準，企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營范圍的擴展沿其生產(chǎn)經(jīng)營鏈條向前延伸，使企業(yè)的業(yè)務(wù)活動更加接近最終用戶的發(fā)展戰(zhàn)略，叫( A水平一體化發(fā)展戰(zhàn)略B前向一體化發(fā)展戰(zhàn)略C后向一體化發(fā)展戰(zhàn)略D

3、雙向一體化發(fā)展戰(zhàn)略9采用發(fā)展型戰(zhàn)略的企業(yè)( A其增長速度一定高于社會經(jīng)濟平均增長率B往往可以取得超過社會平均利潤率的利潤水平C其產(chǎn)品的市場占有率提高程度一定比其它產(chǎn)品高D主要采取價格競爭手段與競爭者抗衡10按市場營銷、生產(chǎn)、財務(wù)、研發(fā)、人事等來構(gòu)造進行戰(zhàn)略實施的組織結(jié)構(gòu)是( A矩陣制組織結(jié)構(gòu)B金字塔式組織結(jié)構(gòu)C職能型組織結(jié)構(gòu)D水平型組織結(jié)構(gòu)答：1.B2. B3.A4.B5.C6.B7.A8. A9.B10.C二、名詞解釋（本大題共5小題，每小題4分，共20分）2一體化戰(zhàn)略答：一體化戰(zhàn)略：一體化戰(zhàn)略是指企業(yè)充分利用自己在產(chǎn)品、技術(shù)、市場上的優(yōu)勢，根據(jù)物質(zhì)流動的方向，使企業(yè)不斷地向深度和廣度發(fā)展的

4、一種戰(zhàn)略。3SWOT分析法答：SWOT分析法：SWOT分析是把企業(yè)內(nèi)外環(huán)境所形成的機會、風(fēng)險、優(yōu)勢、劣勢四個方面的情況結(jié)合起來進行分析，以尋找制定適合本企業(yè)實際情況的經(jīng)營戰(zhàn)略和策略的方法。4戰(zhàn)略聯(lián)盟答：戰(zhàn)略聯(lián)盟：戰(zhàn)略聯(lián)盟是指兩個或兩個以上的企業(yè)為了一定目的通過一定方式組成的網(wǎng)絡(luò)式聯(lián)合體。 三、簡答題（本大題共6小題，每小題5分，共30分）1簡要描述行業(yè)的五種競爭力量模型。答：哈佛大學(xué)商學(xué)院的邁克爾·波特教授認為，雖然不同行業(yè)中的競爭壓力不可能完全一致，但是競爭過程的作用方式是相似的。一個行業(yè)中的競爭狀況是五種競爭力量此消彼長、共同作用的結(jié)果：行業(yè)中現(xiàn)有廠商之間的角逐、潛在的新加入者的

5、進入威脅、替代品生產(chǎn)商的競爭威脅、行業(yè)的主要供應(yīng)商可能擁有的談判權(quán)力和優(yōu)勢、行業(yè)的購買者可能擁有的的談判權(quán)力和優(yōu)勢。五種競爭力量模型是一個非常實用的分析工具。它有助于系統(tǒng)地分析行業(yè)主要的競爭壓力，判斷每一種競爭壓力的強大程度和重要程度。它不僅是應(yīng)用最廣泛的競爭分析工具，也是相對而言比較易于理解和應(yīng)用的分析工具。2影響行業(yè)進入壁壘高低的因素有哪些？答：規(guī)模經(jīng)濟；產(chǎn)品差別化；資源要求；轉(zhuǎn)換成本；進入分銷渠道；與規(guī)模無關(guān)的成本劣勢；政府政策。3什么是價值鏈分析法？答：“價值鏈”（Valuechain）是由美國哈佛大學(xué)教授邁克爾·波特（MichaelE.Porter）于1985年提出來的。作

6、為一種強有力的戰(zhàn)略分析框架，15年來不斷發(fā)展創(chuàng)新并被財務(wù)分析、成本管理、市場營銷等專門領(lǐng)域廣泛融入和吸收。企業(yè)創(chuàng)造價值的活動可以劃分為基本活動和輔助活動兩類，這兩類活動又可以進一步細分為九種活動，它們共同構(gòu)成了價值鏈，如圖所示。4描述成本領(lǐng)先戰(zhàn)略及其風(fēng)險。答：低成本領(lǐng)先者的競爭優(yōu)勢基礎(chǔ)是總成本比競爭對手要低，成功的低成本領(lǐng)先者非常擅長于發(fā)掘?qū)⒊杀緩臉I(yè)務(wù)中砍掉的方式和途徑。風(fēng)險：1、由于過度削價，利潤反而降低了；2、競爭者通過模仿或投資于現(xiàn)代化設(shè)備而學(xué)會低成本；3、容易忽視市場需求的變化，使產(chǎn)品太“簡潔”或“干癟”；4、成本上漲使企業(yè)難以保持足夠的價格優(yōu)勢 5企業(yè)實行多元化戰(zhàn)略的動機有哪些？答：

7、企業(yè)實行多元化戰(zhàn)略主要來自以下幾個方面的原因：第一種是為了加強戰(zhàn)略競爭能力，如獲得范圍經(jīng)濟、市場和財務(wù)方面的競爭力等。這種戰(zhàn)略如實施得當，可提高企業(yè)的戰(zhàn)略競爭能力，增加企業(yè)價值；第二種是由于一些外部誘因如政府有關(guān)政策，企業(yè)的現(xiàn)有資源包括有形資源和無形資源狀況，以及為減少企業(yè)風(fēng)險而采取的，這種多元化一般不能提高企業(yè)的戰(zhàn)略競爭能力；第三種是由管理者動機引起的多元化，如降低管理者雇傭風(fēng)險、增加管理者酬金等。這種多元化一般會導(dǎo)致企業(yè)價值的降低。事實上，多元化戰(zhàn)略作為公司戰(zhàn)略往往有多種原因6簡述企業(yè)戰(zhàn)略與企業(yè)文化的關(guān)系？答：（1）優(yōu)秀的企業(yè)文化是企業(yè)戰(zhàn)略制定獲得成功的重要條件；（2）企業(yè)文化是戰(zhàn)略實施的

8、重要手段；（3）企業(yè)文化與企業(yè)戰(zhàn)略必須相互適應(yīng)和相互協(xié)調(diào)四、論述題（本大題共2小題，每小題10分，共20分）1. 什么是核心競爭力？談?wù)勀銓Τ志眯愿偁巸?yōu)勢識別標準的理解。 答：答案要點：核心競爭力就是企業(yè)獨特擁有的、能為消費者帶來特殊效用、使企業(yè)在某一市場上具有持續(xù)性競爭優(yōu)勢的內(nèi)在能力資源。識別標準：有價值的；稀有的；難以模仿的；不可替代的。2. 分別舉出一個實行相關(guān)多元化和不相關(guān)多元化的公司實例，并對這兩種多元化戰(zhàn)略進行評析。答：答案要點：相關(guān)多元化戰(zhàn)略及其競爭優(yōu)勢實際運作中的相關(guān)多元化：開發(fā)緊密相關(guān)的技術(shù)、將訣竅和專有技能從一個業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移到另一個業(yè)務(wù)、將品牌名稱和信譽轉(zhuǎn)移到新的產(chǎn)品或服務(wù)、進

9、入可以共享銷售系統(tǒng)和廣告影響的業(yè)務(wù)、進入能夠?qū)ΜF(xiàn)有業(yè)務(wù)及企業(yè)地位有重大幫助的新業(yè)務(wù)。相關(guān)多角化的效益主要來自核心競爭力的轉(zhuǎn)移和資源共享。成本節(jié)約的機會來自與價值鏈上的戰(zhàn)略匹配非相關(guān)多元化戰(zhàn)略對于相關(guān)多元化的戰(zhàn)略驅(qū)動方式而言，非相關(guān)多元化則是一種財務(wù)驅(qū)動方式，尋求戰(zhàn)略匹配關(guān)系是第二位的。分散風(fēng)險的能力可能會更強、公司的財務(wù)資源可以投向有最佳利潤前景的行業(yè)、可通過購并資產(chǎn)被低估或有前景而缺乏投資的公司的方式增加價值主要欠缺：難以管理多種不同業(yè)務(wù)無法獲得戰(zhàn)略協(xié)同帶來的優(yōu)勢。當公司需要遠離一個處于衰退、受到嚴重威脅或沒有吸引力的行業(yè)，并且沒有可以轉(zhuǎn)移到鄰近行業(yè)的明顯機會和能力時，這一戰(zhàn)略值得考慮 五、

10、案例題（本大題共1小題，共20分）在美國，本田這家東京公司的Acura MDX 運動型多用車和奧德賽商務(wù)車等車型幾乎供不應(yīng)求。在日本，十大暢銷車型中有四款是本田車，本田擊敗了其對手尼桑而成為繼豐田之后的日本第二大汽車制造商。但是，本田汽車在歐洲市場卻經(jīng)歷了一次嚴重的衰退。據(jù)報道，在截至2001年3月31的年度里，日本在英國及歐洲大陸虧損了近5億美元。本田汽車在十年前開始制造汽車的時候就犯了一個嚴重的戰(zhàn)略錯誤，從而間接導(dǎo)致了今天本田在歐洲市場上掙扎的局面。公司高層管理人員沒有預(yù)測到英鎊相對于歐元匯率的大幅提升，導(dǎo)致在倫敦工廠生產(chǎn)的汽車價格高于其他在歐洲大陸生產(chǎn)的競爭車型。由于銷售規(guī)模的減少，倫敦

11、工廠的產(chǎn)出量僅為生產(chǎn)能力的50%。本田公司最大的問題出自其產(chǎn)品線中的漏洞：超小型汽車。當1升排氣量汽車在美國銷售慘敗時，在歐洲和日本卻供應(yīng)不足。本田公司向來善于直面所有挑戰(zhàn)，但在歐洲問題上卻盡顯其脆弱。盡管在本田的全球銷量中，來自歐洲的貢獻不足10%，但對于公司來說，歐洲市場的重要性非同尋常，原因在于，本田在美國的銷售如果出現(xiàn)衰退的話，公司將沒有任何安全港灣公司90%的利潤來源于美國。鑒于以上原因，本田汽車針對歐洲市場進行了新的戰(zhàn)略調(diào)整。首先不斷增加從英國以外的供應(yīng)商處以低廉的價格購買零部件，并加快更新其產(chǎn)品線。2001年初，一款改型的、內(nèi)室更寬敞的五門思域汽車在英國下線。為了提高英國工廠的產(chǎn)

12、量，開始向美國和日本出口優(yōu)良的三門思域車，將英國生產(chǎn)的CR-V輕便SUV出口到美國來壯大在日本生產(chǎn)的CR-V隊伍。其次，由于1升排量的汽車已經(jīng)成為歷史，日本在歐洲新的自救方案是推出一款全新的五門小汽車飛度，并于2001年6月21日率先在日本推出。排氣量為1.3升的飛度，其發(fā)動機的動力性優(yōu)于豐田車的競爭系列Vitz，并具有很多可愛的特點，包括可以平放四個座位，包括司機的座位，這對于喜歡裝載自行車或者在旅行過程中在車上睡覺的年輕人而言，這確實是一個賣點。請回答：1. 本田汽車公司針對歐洲市場，都采取了哪些競爭戰(zhàn)略以實現(xiàn)競爭優(yōu)勢？2. 通常我們從哪些方面來評估企業(yè)采取某種競爭戰(zhàn)略的機會？分別闡述。1

13、答案要點：既實施了成本領(lǐng)先戰(zhàn)略（小排量），又實施了差異化戰(zhàn)略（功能）。2答案要點：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略成功關(guān)鍵：滿足顧客認可的最重要的產(chǎn)品特征和服務(wù)；實現(xiàn)可持續(xù)性成本優(yōu)勢。獲取利潤的途徑：一是利用成本優(yōu)勢定出比競爭對手更低的銷售價格，吸引對價格敏感的顧客群，進而提高總利潤；二是不降低商品價格，滿足于現(xiàn)有市場份額，利用成本優(yōu)勢提高單位利潤率，進而提高總利潤和投資回報率。實施差異化戰(zhàn)略的關(guān)鍵是在消費者感興趣的方面和環(huán)節(jié)上樹立起自己的特色。（一）外部條件：存在創(chuàng)造與競爭對手產(chǎn)品之間差異的很多途徑，并被顧客認可，顧客對產(chǎn)品的需求是多種多樣的，即顧客需求是有差異的，采用差異化策略的競爭對手很少，企業(yè)技術(shù)變革很快

14、，市場上競爭的焦點主要集中在不斷地推出新的特色產(chǎn)品。（二）實施差異化戰(zhàn)略必須具備的內(nèi)部條件：具有很強的研究開發(fā)能力，研究人員具有創(chuàng)造性。在行業(yè)中具有產(chǎn)品質(zhì)量或技術(shù)領(lǐng)先的聲望。在行業(yè)中歷史悠久，善于吸取其他企業(yè)的技術(shù)優(yōu)勢自成一體。具有很強的市場營銷能力。能夠得到各種銷售渠道強有力的合作。研發(fā)和市場營銷等職能部門能夠?qū)崿F(xiàn)密切協(xié)作。企業(yè)具備能吸引高級研究人員、創(chuàng)造性人才和高技能職員的物質(zhì)基礎(chǔ)和良好氛圍。 1經(jīng)典戰(zhàn)略理論缺陷之一是忽視了對企業(yè)競爭環(huán)境進行分析與選擇，在一定程度上彌補這一缺陷的是( 。A. 錢德勒 B安京夫C波特 D安德魯斯2市場滲透戰(zhàn)略是由現(xiàn)有產(chǎn)品領(lǐng)域與( 組合而成的一種企業(yè)成長戰(zhàn)略。

15、A. 新產(chǎn)品B新市場C. 現(xiàn)有市場D現(xiàn)產(chǎn)品3. 進入威脅的大小取決于( A. 進入者的多少B退出壁壘的高低C. 產(chǎn)業(yè)內(nèi)競爭的程度 D現(xiàn)有企業(yè)的反映程度4經(jīng)驗認為，速動比率較為合適的比例是( 。A1：1 B2：1C1：2 D1：35在產(chǎn)品一市場3×3矩陣中，相關(guān)產(chǎn)品與相關(guān)市場相對應(yīng)的企業(yè)戰(zhàn)略類型是( 。A. 市場滲透B. 多元化 C. 全方位創(chuàng)新D. 市場創(chuàng)造6紡織印染廠原來只是將胚布印染成各種顏色的花布供應(yīng)服裝廠，現(xiàn)在紡織印染廠與服裝加工廠聯(lián)合這屬于( 。A. 前向一體化 B后向一體化C橫向一體化 D混合一體化7企業(yè)通過有效途徑降低成本，使企業(yè)的全部成本低于競爭對手的成本，甚至在同行

16、業(yè)中最低的成本，從而在取競爭優(yōu)勢的一種戰(zhàn)略是( 。A. 低成本戰(zhàn)略B. 營銷戰(zhàn)略C. 競爭優(yōu)勢戰(zhàn)略 D差異化戰(zhàn)略8美國P&G公司二戰(zhàn)后推出“汰滌”牌洗衣粉獲得成功，50年代又推出“快樂”牌洗衣粉，這種晶牌戰(zhàn)略是( 。A. 多族品牌 B家庭品牌C. 個別品牌 D多品牌9分散化經(jīng)營單位最適應(yīng)的經(jīng)營戰(zhàn)略是( 。A. 差異化戰(zhàn)略 B. 集中化戰(zhàn)略C. 成本經(jīng)營戰(zhàn)略D市場滲透戰(zhàn)略10戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)關(guān)系的基本原則是( 。 A. 組織戰(zhàn)略服從于組織結(jié)構(gòu) B組織的結(jié)構(gòu)服從于組織戰(zhàn)略C. 組織戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)并列 D產(chǎn)生共同愿景 1C 2C 3D 4. A 5. B 6A 7. A 8D 9B 10B五、簡答

17、題(每小題8分，共24分120世紀80年代中期，計算機存儲芯片是英特爾公司的主要業(yè)務(wù)，而日本的制造商想要占領(lǐng)存儲芯片市場，因此相對英特爾以及其他芯片生產(chǎn)商的價格降低了lo，每一次美國企業(yè)在價格上進行回應(yīng)后，日本生產(chǎn)商又降低了10針對日本生產(chǎn)商的挑釁性策略，可供英特爾選擇的方案有：設(shè)計更加高級的存儲芯片；撤退到日本生產(chǎn)商并不感興趣的市場上去。 最終，英特爾決定放棄存儲芯片業(yè)務(wù)，轉(zhuǎn)而致力于為個人計算機開發(fā)更加強大的微處理器。根據(jù)該材料談?wù)勀銓ζ髽I(yè)戰(zhàn)略的認識。2市場滲透戰(zhàn)略的主要思路有哪些?3簡述轉(zhuǎn)換成本從哪些方面對行業(yè)競爭形勢產(chǎn)生影響。1答案要點：企業(yè)戰(zhàn)略是指企業(yè)面對激烈競爭的市場環(huán)境，通過對企業(yè)

18、過去、現(xiàn)狀與未來的預(yù)測所做出的對企業(yè)生存與發(fā)展所作的長遠的、全局性的謀劃或方案。企業(yè)戰(zhàn)略具有全局性、長遠性、綱領(lǐng)性、抗爭性與風(fēng)險性的特點。(6分就戰(zhàn)略而言，發(fā)展比生存更重要，英特爾采取其他的選擇也可能生存，因此戰(zhàn)略主要是要選擇一種長期的盈利模式和業(yè)務(wù)。(2分2市場滲透戰(zhàn)略的主要思路有哪些， (1擴大產(chǎn)品使用人的數(shù)量。(3分(2擴大產(chǎn)品使用人的使用頻率。(3分(3改進產(chǎn)品特性。(2分3答案要點：轉(zhuǎn)換成本高，進入壁壘也相應(yīng)提高；行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)之間的競爭也相對緩和；替代產(chǎn)品的壓力越?。还┳h論討價還價的能力提高；消費者討價還價的能力削弱?！袄吓啤逼髽I(yè)的競爭海清啤酒成功地在中國西部一個擁有300萬人口的

19、c市收購了一家啤酒廠，不僅在該市取得了95%以上市場占有率的絕對壟斷，而且在全省的市場占有率也達到了60以上，成了該省啤酒業(yè)界名副其實的龍頭老大。C市100公里內(nèi)有一金杯啤酒公司，3年前也是該省的老大。然而，最近金杯啤酒因經(jīng)營不善全資賣給了一家境外公司。金杯啤酒在被收購后，立刻花近億元的資金搞技改，還請了世界第四大啤酒廠的專家坐鎮(zhèn)狠抓質(zhì)量但是新老板清楚的很，金杯啤酒公司最短的那塊板就是營銷。為一舉獲得C市的市場，金杯不惜代價從外企挖了3個營銷精英，高薪招聘20多名大學(xué)生，花大力氣進行培訓(xùn)。省內(nèi)啤酒市場的特點巢季節(jié)性強，主要在春末和夏季及初秋的半年多時間。一年的大戰(zhàn)在4、5、6三個月基本決定勝負

20、。作為快速消費晶，啤酒的分銷網(wǎng)絡(luò)相對穩(wěn)定，主要被大的一緩批發(fā)商控制金杯啤酒沒有選擇正面強攻，主要依靠直銷作為市場導(dǎo)入的手段，由銷售隊伍去遭布C市的敷以萬計的零售終端虎口奪食。金杯啤酒的攻勢在春節(jié)前的元月份開始了，并且成功地推出了1月18日c市要下雪的懸念廣告，還有禮品附送。覆蓋率和重復(fù)購買率都大大超出預(yù)期目標但是，金杯在取得第一輪勝利的同時，也遇到了內(nèi)部的管理問題。該公司過度強調(diào)銷售，以致把結(jié)算流程、財務(wù)制度和監(jiān)控機制都甩在一邊。銷售團隊產(chǎn)生了驕傲輕敵的浮躁，甚至上行下效不撈白不撈公司讓部分城區(qū)經(jīng)理自任經(jīng)銷商，白用公司的運貨車，賒公司的貨，又做生意賺錢，又當經(jīng)理拿工資庫房出現(xiàn)了無頭帳，查無所查

21、，連去哪兒了都不知道。面對競爭，海清啤酒在檢討失利的同時，依然對前景充滿倌心。他們認為對手在淡季爭得的市場份額，如果沒有充足的產(chǎn)量作保障，肯定要跌下來；而且海清的分銷渠道并沒有受到?jīng)_擊，金杯公司強人零售網(wǎng)點不過是地面陣地的穿插如今，啤酒銷售的旺季，也就是決勝的時候快到了，您認為海清啤酒應(yīng)該怎樣把對手擊退，鞏固自己的市場領(lǐng)導(dǎo)地位呢?問題：1運用SWOT分析法，分析海清啤酒面臨的環(huán)境。2如何評價金杯啤酒的競爭戰(zhàn)略?3海清啤酒應(yīng)采用什么樣的戰(zhàn)略(公司戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略?1運用SWOT分析法，分析海清啤酒面臨的環(huán)境。(1S：產(chǎn)品市場占有串高(市內(nèi)：95；全省：60；有一定生產(chǎn)加工能力；(1分(2

22、W：銷售隊伍不太雄厚，市場沒有進行細分，產(chǎn)品沒有特色；(1分(3O：擁有很高的客戶群，產(chǎn)品在當?shù)負碛幸欢ㄓ绊懥Γ?1分(4T：來自于金杯啤酒的競爭壓力。(1分2如何評價金杯啤酒的競爭戰(zhàn)略?營銷是金杯啤酒在競爭中的主要弱點，加強營銷正居提高本身競爭能力的關(guān)鍵和核心之所在(2分在競爭中急功近利，缺乏長遠和全局考慮以及不能針對啤酒銷售特點，忽視建立穩(wěn)定的銷售渠道是其主要弱點。(3分3海清啤酒應(yīng)采用什么樣的戰(zhàn)略?(1公司戰(zhàn)略層次上，宜采用市場滲透戰(zhàn)略。(1分(2競爭戰(zhàn)略層次上，宜采用差異化戰(zhàn)略。(1分(3職能戰(zhàn)略層次上，宜采用整體營銷戰(zhàn)略，針對不同目標市場開發(fā)晶牌，同時針對金杯加強促銷活動。(2 單選

23、題（每小題四個備選項，只有一個正確選項，錯選、多選或未選均無分。2×1020分）1在產(chǎn)品市場矩陣中，通過現(xiàn)有產(chǎn)品在當前市場上實現(xiàn)份額增長屬（ ）A.市場滲透 B.市場開發(fā) C.產(chǎn)品開發(fā) D.另辟蹊徑2企業(yè)內(nèi)各經(jīng)營單位分攤間接費用，分享共同的經(jīng)驗曲線的協(xié)同屬（ ）A.銷售協(xié)同 B.運行協(xié)同 C.投資協(xié)同 D.管理協(xié)同3企業(yè)向商業(yè)銀行、或信托投資公司、或向社會發(fā)行企業(yè)債券的籌資戰(zhàn)略是（ ）A.股份經(jīng)營戰(zhàn)略 B.資本積聚戰(zhàn)略 C.合作經(jīng)營戰(zhàn)略 D.負債經(jīng)營戰(zhàn)略4SWOT的組合分析中最理想的組合是（ ）A.長處機會組合 B.長處威脅組合 C.弱勢機會組合 D.弱勢威脅組合5沒有進入及退出市場

24、障礙的是（ ） A.產(chǎn)品同質(zhì)性高 B.產(chǎn)品差異性高 C.市場集中度高 D.轉(zhuǎn)換成本高6為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標而采取的重要措施與手段的是（ ）A.戰(zhàn)略目標 B.戰(zhàn)略重點 C.戰(zhàn)略方針 D.戰(zhàn)略對策7.通過產(chǎn)權(quán)交易轉(zhuǎn)移企業(yè)所有權(quán)，將一個企業(yè)全部產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)歸另一個企業(yè)所有的稱（ ）A.企業(yè)并購 B.企業(yè)兼并 C.企業(yè)收購 D.企業(yè)聯(lián)合8日本索尼公司于1989年以54億美元的價格買下了美國哥倫比亞和三星兩家電影公司，它所實施的戰(zhàn)略是（ ）A.橫向一體化戰(zhàn)略 B.多樣化發(fā)展戰(zhàn)略 C.低成本擴張戰(zhàn)略 D.差異化發(fā)展戰(zhàn)略9日本三洋公司提出口號“以世界第一流的高精度而自豪”，這種口號屬于（ ）A.企業(yè)戰(zhàn)略宗旨 B.企業(yè)戰(zhàn)

25、略使命 C.企業(yè)戰(zhàn)略目標 D.企業(yè)經(jīng)營哲學(xué)10當外向型企業(yè)國際化經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略成熟階段的時候，其適宜采取的戰(zhàn)略是（ ）A.合資經(jīng)營出口戰(zhàn)略 B.跨國公司戰(zhàn)略 C.境外投資戰(zhàn)略 D.加工出口戰(zhàn)略1A 2.B 3.D 4.A 5.A 6.D 7.B 8.B 9.A 10.B1( 于1980年和1985年先后出版的競爭戰(zhàn)略、競爭優(yōu)勢兩本書，是群體分析方法的代表作。A安索夫B波特C安德魯斯D伊丹敬之2戰(zhàn)略集團是指在產(chǎn)業(yè)中同樣的戰(zhàn)略領(lǐng)域，遵循著相同或類似戰(zhàn)略的( A公司群體B相同企業(yè)C類似企業(yè)D相同行業(yè)3一般來說進入壁壘低退出壁壘高產(chǎn)業(yè)是( 。A高利潤高風(fēng)險B穩(wěn)定的高利潤C低利潤高風(fēng)險 D。穩(wěn)定的低利潤4

26、反映企業(yè)成長性的指標有( 。A。銷售收人增長串B人均凈利潤C總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率D流動比率5多元化戰(zhàn)略是由新產(chǎn)品領(lǐng)域與( 組合而成的一種企業(yè)成長戰(zhàn)略。 A現(xiàn)產(chǎn)品B。原市場C現(xiàn)市場D新市場6在產(chǎn)品一市場3X3矩陣中，市場轉(zhuǎn)移戰(zhàn)略是由原有產(chǎn)品與( 組合而成的戰(zhàn)略。 A原有市場B。相關(guān)市場 C新興市場 D以上都不是7所謂差異化戰(zhàn)略，是指為使企業(yè)產(chǎn)品與( 有明顯的區(qū)別，形成與眾不同的特點而采取的一種戰(zhàn)略。A原產(chǎn)品B競爭對手產(chǎn)品C本企業(yè)產(chǎn)品D同行業(yè)產(chǎn)品8利潤分配是利用價值形式對( 所進行的分配。A社會剩余產(chǎn)品B利潤C社會剩余價值 D。企業(yè)剩余價值9市場營銷組合戰(zhàn)略的目的是以( 為中心，使產(chǎn)品、定價、分銷、促銷四

27、種戰(zhàn)略協(xié)調(diào)配合，形成協(xié)同力量，使更好地實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標。A顧客B銷售C利潤 D市場10具有較高銷售增長率和較低的相對市場占有率的業(yè)務(wù)是( 。 A問號類B。明星類C金牛類 D。瘦狗類1B 2A 3C 4A 5D 6C 7B 8A 9A 10B七、案例分析題(一 1989年8月，史玉柱用全部的4000元錢為自己研制的產(chǎn)品M6401桌面排版印刷系統(tǒng)在計算機世界報刊登了一個廣告，這個廣告為他帶來了10萬元的回報。史玉柱將這一筆利潤又全部投入廣告，4個月后，M6401為他又賺回了100萬元收益。初試成功的史玉柱在1990年又拿出了新產(chǎn)品M6402文字處理軟件系列產(chǎn)品。有了資金和新技術(shù)后，史玉柱決心辦一個

28、屬于自己的公司。1991年春，珠海巨人新技術(shù)公司成立。在創(chuàng)業(yè)初期，1991年10月，公司以訂購10塊巨人漢卡就提供往返路費的優(yōu)惠條件，請來全國各地200多家電腦銷售商，參加全國電腦漢卡連鎖銷售會。巨人不僅要他們買巨人漢卡，更主要的是使他們成為巨人連鎖銷售網(wǎng)的成員，雙方由單一買賣關(guān)系轉(zhuǎn)化為合作開發(fā)市場的利益共同體。據(jù)認為了這次會議耗用了幾十萬元資金最終建立了一個全國性電腦連鎖銷售網(wǎng)絡(luò)。接著，巨人集團以廣告開路，通過促銷，走出了一條捷徑。文字處理軟件曾經(jīng)是巨人發(fā)家的產(chǎn)品。依靠開發(fā)電腦軟件，巨人曾經(jīng)創(chuàng)出了年發(fā)展500%奇跡，使史玉柱成為珠海高科技產(chǎn)業(yè)的樣板。然而，在主產(chǎn)業(yè)尚未成長起來并站住腳的時候，

29、就遇到了1993年中國電腦產(chǎn)業(yè)的災(zāi)難年。隨著西方16國組成的巴黎統(tǒng)籌委員會的解散，西方國家向中國出口計算機禁令失效，“康柏”、“惠普”、AST、 IBM等國際著名電腦公司，開始圍剿中國硅谷中關(guān)村。隨著電腦業(yè)步入低谷，巨人賴以發(fā)家的本行業(yè)受到重創(chuàng)。為了擺脫原有單一電腦產(chǎn)業(yè)帶來的危機和風(fēng)險，1994年8月，巨人提出了二次創(chuàng)業(yè)的構(gòu)想，其總體目標是跳出電腦產(chǎn)業(yè)，走產(chǎn)業(yè)多元化之路。史玉柱希望通過產(chǎn)業(yè)擴張，來調(diào)動員工的積極性，以士氣彌補管理機制的缺陷，同時以新興產(chǎn)業(yè)取代衰落的發(fā)家產(chǎn)業(yè)。為此，巨人集團迫切需要尋找新的產(chǎn)業(yè)支柱，當時全國正值房地產(chǎn)熱，巨人決定抓住這一時機，在房地產(chǎn)方面，投資12億元興建巨人大廈

30、，該以壯珠海史的標志性建筑，蓋一幢當時全國最高的樓。同時計劃投資48億興建黃山綠谷旅游工程，投資5400萬購買和裝修巨人集團總部大樓，并在浦東購買了3萬平方米土地，準備興建上海巨人集團總部。其中巨人大廈的投資超過了企業(yè)資金實力的十幾倍。巨人大廈的樓花在初期賣得很火熱，從香港融資8000萬港幣，從內(nèi)地融資4000萬元人民幣，短短數(shù)月便獲得現(xiàn)款12億元。但是，巨人危機的直接導(dǎo)火索恰恰源于正在興建的巨人大廈。按合同，巨人于1996年底應(yīng)交付使用，否則要給買樓花者退款并賠償。但巨人未能如期完工，債主因此登門討債。由于資金供應(yīng)斷線，集團財務(wù)周轉(zhuǎn)不靈，巨人已無錢可還，危機終于爆發(fā)。有效營銷曾經(jīng)是巨人迅速發(fā)

31、展的法寶。巨人仍然希望依靠營銷來使企業(yè)擺脫危機。1995年春季，巨人發(fā)動了電腦、保健品、藥品的促銷戰(zhàn)。在集團發(fā)動的銷售戰(zhàn)役中，管理弊端也突出暴露。首當其沖地是集團整體協(xié)調(diào)乏力，由于產(chǎn)品供應(yīng)短腿難以追上直銷長腿，錯過了銷售的黃金時節(jié)，公司損失較大。漸漸地，更深層次的矛盾又突現(xiàn)出來，原有的干部隊伍因動力不足，惰性盡顯，而新的骨干隊伍一時有難以補充，管理失控。這樣一來，急劇的外延是擴張不僅沒有激發(fā)原有系統(tǒng)的活力，有因無法形成新的機制而使管理上破綻百出。1996年初，為挽救頹勢，巨人的營銷戰(zhàn)略從全面進攻轉(zhuǎn)向重點戰(zhàn)略，在開發(fā)出減肥食品“巨不肥”后，史玉柱發(fā)動了“巨不肥會戰(zhàn)”。“巨不肥會戰(zhàn)”試銷售有所回升

32、，但是，整個集團的形式并未好轉(zhuǎn)?？墒?，一種產(chǎn)品銷售得不錯并不代表公司整體狀況好轉(zhuǎn)， 公司舊的制度弊端、管理缺陷并沒有得到解決。相反“巨不肥”帶來的利潤還被一些人私分了。集團公司 內(nèi)各種違規(guī)違紀、挪用貪污事件層出不窮。其屬下的全資子公司康元公司，由于公司財務(wù)管理混亂，集團 公司也未派出財務(wù)總監(jiān)對其進行監(jiān)督，導(dǎo)致公司浪費嚴重，債臺高筑。至1996年底，康元公司累計債務(wù)已 達1億元，且大量債務(wù)存在水分，相當一部分是由公司內(nèi)部人員侵吞造成的，公司的資產(chǎn)流失嚴重。而此時 更讓史玉柱焦急的是預(yù)計投資問億元的巨人大廈。他決定將生物工程的流動資金抽出投入大廈的建設(shè)，而不 是停工。進入7月份，全國保健品市場普遍

33、下滑，巨人保健品的銷量也急劇下滑，維持生物工程正常運作的 基本費用和廣告費用不足，生物產(chǎn)業(yè)的發(fā)展受到了極大的影響。按原合同，大廈施工三年蓋到20層，1996年底兌現(xiàn)，但由于施工不順利而沒有完工。大廈動工時為了 籌措資金巨人集團在香港賣樓花拿到了6000萬港幣，國內(nèi)賣了4000萬元，其中在國內(nèi)簽訂的樓花買賣協(xié)議 規(guī)定，三年大樓一期工程（蓋20層）完工后履約，如未能如期完工，應(yīng)退還定金并給予經(jīng)濟補償。而當1996 年底大樓一期工程未能完成時，建大廈時賣給國內(nèi)的4000萬樓花就成了導(dǎo)致巨人集團財務(wù)危機的導(dǎo)火索。 巨人集團終因財務(wù)狀況不良而陷入了破產(chǎn)的危機之中。問題：32、描述戰(zhàn)略管理的過程（本題滿分6分）33、請從戰(zhàn)略管理的過程分析巨人集團瀕臨破產(chǎn)的原因（本題滿分16分）(二 博士倫公司最初經(jīng)營光學(xué)產(chǎn)品。1971年博士倫首先開發(fā)了一種軟鏡，獲得FDA核準后即生產(chǎn)和銷售軟性隱形眼鏡。由于率先進入市場在美國隱形眼鏡市場占據(jù)70%以上的份額。1980年美國視康隱形眼鏡公司進入隱形眼鏡行業(yè)，視康是其母公司汽巴嘉基在美國的制藥事業(yè)部的一部分，主要從事隱形眼鏡及相關(guān)護理產(chǎn)品、眼藥的研制、開發(fā)和生產(chǎn)。視康和汽巴嘉基的其他眼科業(yè)務(wù)共享同一個經(jīng)營場所。同時視康開始了對隱形眼鏡市場的細分。1981年，強生收購Frontier 隱形眼鏡公司，成立威視特公