企業(yè)從營銷人到CEO

1、從營銷人到 CEO 路有多遠2003 年 11 月 04 日成功營銷策劃：王卓蘭 茂勛執(zhí)行：王卓蘭 茂勛 邱小立 崔艷引言：“營銷無處不在”，這是當(dāng)今中國經(jīng)濟界、企業(yè)界甚至整個社會的絕對共識，也是中國6800 萬營銷人的驕傲。但營銷在一個企業(yè)中到底處于什么樣的地位？營銷人的貢獻在企業(yè)高層管理者眼中到底價值幾何？營銷人除了有“錢途”外，他們又該怎樣登上自己的職業(yè)頂峰，實現(xiàn) 人生的輝煌？這些問題仍舊困惑著我們的營銷精英們。但看起來，前途卻相當(dāng)光明。在全球最有名的CEO韋爾奇退休后，結(jié)果 GE權(quán)仗的是營銷人出身的伊梅爾特。歐萊雅的歐文(Lindsay Owen Jones)、強生的威爾頓(W)、施樂

2、的莫西卡(A)和FMB勺加里 ?懷特(L GW)一個個營銷精英紛紛登上了CEO勺寶座。有統(tǒng)計表明，近年來有1/5以上的CEC具有營銷背景，這個比例超過了出身技術(shù)和財務(wù)的群體，營銷人正在成為CEO 的最重要的來源。而在十年前，在那些大的跨國公司里，如果一個經(jīng)理人有著技術(shù)或者財務(wù)背景，或 者從事行政管理工作，他們都會是下一任CEO的最好人選。但營銷人不是，一個營銷精英想要成為一個 CEO的概率要小得多，在1991年時，美國大公司 CEO的來源中營銷人僅排在第五位，不到15%在中國，也開始出現(xiàn)從營銷精英中選拔CEO的新趨勢是什么原因促使了這種變化？企業(yè)決策層為何會傾向于從營銷人中選擇公司的新 舵手？

3、從全球看來，產(chǎn)品同質(zhì)化傾向日趨嚴(yán)重，市場競爭日趨激烈，技術(shù)不再成為企業(yè)領(lǐng) 先的唯一理由， 如何以客戶為中心成為了企業(yè)制勝的關(guān)鍵，營銷已在企業(yè)中占據(jù)了最重 要的位置。誰最了解客戶？誰最了解市場？當(dāng)然是營銷人。因此，越來越多的營銷人成 為CEO就是順理成章的事了。張醒生空降亞信、趙強入主婷美、俞翠薇執(zhí)掌美格這些都是這一、兩年來的典型案例。奧普浴霸前CEO馬悅說：“營銷人永不自滿地迎接挑戰(zhàn)、具有傳教士般的熱忱、對 正確選擇不懈地堅持、對企業(yè)文化有深刻的認(rèn)識，這四個特點正與CEC所要具備的特質(zhì)不謀而合。”但營銷人也有自己的短板。如何才能找到一把鑿開從營銷人到高管層天花板的利器，是需要營銷人自己和企業(yè)共

4、同思考的?，F(xiàn)任新力實業(yè)公司CEC前英美煙草公司中國總部品牌經(jīng)理俞祥在英美煙草公司走過的 7 年人才梯隊培養(yǎng)之路值得我們學(xué)習(xí)。營銷人是最充滿激情、創(chuàng)造力和想象力的精英群體之一，不甘心平庸、不安于現(xiàn)狀 是他們進取的內(nèi)在動力。他們在營銷商品的同時，正在一步步掌握著營銷自我的技巧。問題篇：營銷人的天花板有多高人到中年，做營銷還是搞管理？營銷總監(jiān)們的職業(yè)困惑榜樣篇：他們是這樣走過來的五位中國營銷人成長為 CEC的故事借鑒篇：跨國公司的經(jīng)驗英美煙草公司的人才梯隊計劃二、全世界營銷人的典范營銷精英出身的GE與歐萊雅領(lǐng)袖趨勢篇：營銷精英行情看漲未來五個CEO中就有一個營銷人光輝國際 （北京 ）客務(wù)總監(jiān)白剛訪談

5、問題篇：營銷人的天花板有多高40 歲之后，你做什么44歲的蘇茜瑞斯瓊斯是一名非常成功的營銷人。她目前是卡夫國際食品澳大利亞分公司的營銷總監(jiān)，還曾經(jīng)擔(dān)任過 Esprit 和耐克等公司的高級營銷職位。 2003年 5 月，瓊斯面臨了職業(yè)道路上的一個重要的轉(zhuǎn)折-是繼續(xù)營銷人的職業(yè)生涯，還是去修讀 法律學(xué)位，為進軍高級管理層做準(zhǔn)備。戴爾澳大利亞分公司的營銷總監(jiān)，44歲的羅布斯 莫面臨的選擇也很棘手-加入一家更大的公司擔(dān)任營銷總監(jiān)，還是進入戴爾澳大利亞分公司的高管層。 “很多和我們一樣的營銷人都遇到了類似的問題， ”瓊斯說， “20 多歲 時是學(xué)習(xí)的階段， 30 多歲時你在一步步地攀登企業(yè)階梯， 40

6、多歲時你必須時刻問自己 做每一件事情的原因?！薄盃I銷非常富有激情和挑戰(zhàn)性，但是同時壓力也非常大，往往需要營銷人每天25小時充滿熱情的全情投入。有時對我來說太辛苦了，而且我現(xiàn)在已經(jīng)不是很年輕了，我 希望以后可以把生活的重心放在家庭上?！杯偹菇?jīng)過了再三考慮，最終決定重返校園， 完成法律學(xué)位，將來可以進入企業(yè)管理層。而斯莫則說：“如果你希望能成為一位 CEC或是執(zhí)行總裁，你必須具備銷售、財務(wù)、運營、 技術(shù)等各方面的知識和經(jīng)驗。 但是我的興趣永遠是營銷， 我所有的經(jīng)驗也是營銷， 這就是我為什么不選擇擔(dān)任高管職位。我為自己的職業(yè)設(shè)定了一個天花板，我很高興知 道自己有能力做什么，營銷人是最適合我的位置?！?/p>

7、斯莫仔細研究了另外一家IT 公司許諾給他的營銷總監(jiān)的職位， 覺得并沒有超越自己在戴爾的工作。 2003年 7 月，斯莫自 己創(chuàng)辦了一家營銷咨詢公司。瓊斯和斯莫的決定代表了很多40 多歲的高級營銷人的想法，他們感覺在職業(yè)前景上受到了制約，他們渴望有機會進入高級管理層，然而有很多 人在攀登企業(yè)階梯時遇到阻力，轉(zhuǎn)而成立了自己的營銷咨詢服務(wù)公司。相對來說，大企業(yè)營銷人的選擇更加少一些，而在那些中小型的企業(yè)里，一些優(yōu)秀 的營銷人在 35到 40歲左右就可以擔(dān)任營銷總監(jiān)。 他們不久就會面臨是去更大的公司擔(dān) 任營銷總監(jiān)還是向高級管理層攀登的選擇。澳大利亞營銷協(xié)會是澳大利亞成員最多、最具權(quán)威性的專業(yè)協(xié)會，他們

8、對協(xié)會的5000 個成員進行了跟蹤調(diào)查，其中只有 308 位營銷人在 45歲左右擔(dān)任了企業(yè)的營銷總 監(jiān)。在這 308 人之后的職業(yè)發(fā)展中， 33%選擇了繼續(xù)擔(dān)任營銷總監(jiān)； 5%成為了企業(yè)的 CEO 或執(zhí)行總裁； 5%擔(dān)任了其他管理職位； 53%成為了專業(yè)咨詢顧問； 4%轉(zhuǎn)到了其他行業(yè)。協(xié)會的總經(jīng)理馬克克羅說，這些數(shù)據(jù)和實際情況可能會有一些出入，很多營銷人可能 因為離開了營銷界或去海外工作而脫離了協(xié)會。董事會：營銷人的滑鐵盧？不少營銷人進入高管層以后遇到了許多問題。零售營銷人羅斯科爾帕特里克曾經(jīng)擔(dān)任澳大利亞著名百貨商店葛雷氏兄弟公司 (Grace Bros) 的廣告總監(jiān)，其后擔(dān)任過珠寶 零售店

9、Angus&Coote 的廣告和營銷總監(jiān)。在他 37歲時，科爾帕特里克擔(dān)任了旅游代理 商和服務(wù)商 Traveland 的執(zhí)行總裁?？茽柵撂乩锟酥辉?Traveland 工作了 1 年，就離開 公司創(chuàng)辦了自己的廣告公司 Huntingdales 。他說： “我爬到了企業(yè)階梯的最高級， 卻發(fā) 現(xiàn)那里跟我想象的完全不一樣。 我為企業(yè)作了很多工作， 卻得不到他們 ( 董事會 ) 的認(rèn)同。 我有很多從事營銷工作的朋友，他們都遇到了同樣的情況。”事實上，很多希望進入高管層的營銷人發(fā)現(xiàn)，制約他們發(fā)展的重要因素之一是高管 層對于他們工作的認(rèn)識存在偏頗。 2001 年，澳大利亞營銷協(xié)會和新南威爾士大學(xué)的

10、一項 共同研究發(fā)現(xiàn)， 44%的營銷總監(jiān)認(rèn)為他們的工作對于投資人的貢獻相當(dāng)大，而只有22%的CEO和11%勺董事會成員持同樣的看法。咨詢公司 Growth Solutions Group 的執(zhí)行主席 Kevin Luscombe 也曾經(jīng)擔(dān)任過營銷 總監(jiān)，他認(rèn)為“營銷人很多時候認(rèn)為自己的工作非常與眾不同，他們認(rèn)為自己知道如何 與消費者溝通，知道如何進行市場調(diào)查，他們的工作是企業(yè)中最重要的。正因為如此， 他們往往不太關(guān)注企業(yè)其他部門的工作， 這種特殊化的思想主觀上限制了他們職業(yè)的發(fā) 展。我認(rèn)為一個真正優(yōu)秀的營銷人，應(yīng)該很注重和企業(yè)其他部門以及高管層的溝通，進 入高管層應(yīng)該是非常容易、毫無障礙的?！蔽?/p>

11、于倫敦的Brand Finance市場咨詢集團CEC大衛(wèi)海埃說，很多營銷總監(jiān)不懂如 何向董事會和管理層解釋他們的品牌布局策略和市場預(yù)算方案， “他們應(yīng)該在企業(yè)制定 計劃時占據(jù)支配地位，但是他們并沒有這樣做。結(jié)果，企業(yè)高管層認(rèn)為營銷人員并沒有 預(yù)想的那樣精明，他們不懂財務(wù)、不懂計劃，而這些都是他們需要了解的?！焙０＿€表 示，如果一名營銷人員希望擔(dān)任CEC或執(zhí)行總裁，他必須非常熟悉定量商業(yè)分析，并經(jīng)常與財務(wù)人員和技術(shù)人員進行交流。“他們必須同時具備非凡的創(chuàng)造力和想象力，以及 理性的定量商業(yè)分析能力。大多數(shù)營銷人員都具備前者，卻很缺乏后者。”哪些行業(yè)是從營銷人到 CEO的快速通道？那些在快速消費品企

12、業(yè)，特別是食品和家庭用品制造企業(yè)擔(dān)任營銷總監(jiān)的人，成為CEO的機會非常大，如金寶湯澳大利亞分公司(Campbell Soup Company)的CEO WalterBug no以及吉百利食品澳大利亞公司的CEO馬克史密斯。大衛(wèi)海埃認(rèn)為，這是因為這些公司有著非常重視營銷的企業(yè)文化和傳統(tǒng)，“寶潔、聯(lián)合利華、馬氏食品等公司， 它們會對企業(yè)員工進行營銷、財務(wù)、運營等各方面的培訓(xùn)，但是很多企業(yè)還是做不到這 樣的培訓(xùn)?！痹谥扑幮袠I(yè)，營銷也占據(jù)著至關(guān)重要的地位。葛蘭素史克醫(yī)藥公司(GlaxoSmithKli ne Co nsumer Healthcare, GSK澳大利亞分公司 CEO羅杰史密斯 1981

13、年加入寶潔公司從事營銷工作， 1984 年他 28歲時加入葛蘭素史克公司擔(dān)任英國分公司 的營銷總監(jiān)， 1993 年成為了英國分公司主管營銷的副總裁， 2001 年升任澳大利亞分公 司的CEO “我很早的時候就在葛蘭素史克公司做到了營銷總監(jiān)的職位，”史密斯說，“如果想在企業(yè)內(nèi)部進一步的升遷，一些管理的知識和經(jīng)驗是非常必需的。營銷涉及到了企業(yè)運營和管理的方方面面，所以我認(rèn)為從營銷總監(jiān)到 CEO的跨越并不難，特別是在 葛蘭素史克這樣以營銷為導(dǎo)向的企業(yè) (Marketing-Oriented Company) ?！笔访芩拐f葛蘭素史克的職業(yè)發(fā)展模式和很多企業(yè)完全不同，“葛蘭素史克的企業(yè)文化認(rèn)為，營銷是一

14、項極其重要、基礎(chǔ)的工作，在公司，財務(wù)人員和人事人員的晉升卻不 太容易。在一些不以營銷為導(dǎo)向的企業(yè)，營銷人員的晉升難度要大得多?！蓖瑫r，史密 斯也非常同意大衛(wèi)海埃的說法，營銷人常常不懂如何向董事會和CEC營銷自己?！八麄冏陨韺I銷的重要性認(rèn)識不夠， 他們認(rèn)為自己的工作非常有創(chuàng)造性，而并沒有意識到 營銷是企業(yè)的一項很基礎(chǔ)、 至關(guān)重要的工作。 同時，他們往往認(rèn)為營銷非常富有挑戰(zhàn)性， 其他的工作都很乏味， 因此他們?nèi)狈推渌块T的有效溝通。這樣是非常不利于他們未 來的職業(yè)發(fā)展的?！辈煌诳焖傧M品和家庭用品行業(yè)，在其他行業(yè)，營銷總監(jiān)和營銷經(jīng)理要成功地進入高級管理層，難度要大多了。杰弗里狄克遜、蓋爾凱利

15、和彼得馬赫就是其中翹 楚。狄克遜曾經(jīng)擔(dān)任安捷航空公司 (Ansett Airlines) 的營銷總監(jiān)，現(xiàn)在是澳大利亞快 達航空公司(Qantas Airlines)的CEO凱利曾經(jīng)是澳大利亞聯(lián)邦銀行 (AustralianCommonwealth Bank)的戰(zhàn)略營銷總經(jīng)理，現(xiàn)在擔(dān)任圣喬治銀行(St. George Brank) 的CEO馬赫曾經(jīng)在新西蘭第二大釀酒公司DB釀酒廠擔(dān)任營銷總經(jīng)理，1997到2000年擔(dān)任澳大利亞西太平洋集團 (Westpac Banking Corporation) 的營銷總經(jīng)理，他在任期間 幫助西太平洋銀行取得了悉尼奧運會的官方贊助權(quán)，使企業(yè)獲得了很好的投資回報

16、?，F(xiàn) 在，馬赫是澳大利亞麥考里銀行 (Macquarie Bank)的執(zhí)行總裁，掌管著 110億澳元的基 金。馬赫說， “一位具有營銷背景的管理者在構(gòu)建組織結(jié)構(gòu)時會真正的從客戶的角度出 發(fā)，這是他們最大的優(yōu)勢。但是，如果他不能把這種關(guān)懷客戶、以客戶為中心的觀念和 企業(yè)的盈利、持續(xù)發(fā)展很好地結(jié)合的話，董事會和股東往往會認(rèn)為他的確是一位有趣的 營銷人，但絕對不是一位合格的管理者。”馬赫還指出，不少營銷人喜歡自以為是地吹 噓自己，這幾乎成了營銷界的一個行規(guī)，也造成了高管層對營銷人的偏頗看法。榜樣篇：他們是這樣走過來的五位中國營銷人成長為CEO的故事中國近年來涌現(xiàn)出了一大批出身于營銷精英的CEOff，

17、如后現(xiàn)代城的吳江、蒙牛的牛根生、聯(lián)想的楊元慶、亞信的張醒生、乾坤時尚的孫陶然、美格的俞翠微、格蘭仕的 梁昭賢這些營銷精英的營銷傳奇影響了中國一批又一批的營銷人， 他們創(chuàng)造的經(jīng)典營銷案例成 為了中國營銷人的本土營銷教科書。今天，他們成長為 CEO勺歷程又將為中國營銷人的 職業(yè)生涯指引方向。此時，張醒生剛剛接掌亞信 7個月，忙于 1 0月23日的亞信十周年慶典活動；趙強 希望他領(lǐng)導(dǎo)的婷美在即將到來的暖卡內(nèi)衣銷售旺季能再創(chuàng)銷售奇跡； 俞翠微這位美女掌 門人在清華大學(xué)演講時， 引起了大學(xué)生們的一陣驚艷和贊嘆；馬悅為他自己的咨詢公司 在全國奔忙、營銷人做CEC說明了什么企業(yè)為什么選擇他們擔(dān)任 CEO在中

18、國企業(yè)的傳統(tǒng)觀念中，營銷就是吃吃喝喝練嘴皮子、營銷就是耍小聰明出出點 子，這些人怎么能成為企業(yè)的核心領(lǐng)導(dǎo)者呢？但現(xiàn)在， 企業(yè)面對的經(jīng)營環(huán)境日趨復(fù)雜， 從業(yè)者急劇增加， 消費者心理越來越成熟， 市場競爭更加激烈。他們該怎樣做？在審視了自己以往的經(jīng)營策略后，他們認(rèn)為，自己必須踏踏實實地研究市場，要以 滿足顧客需求為一切工作的核心。這時，他們發(fā)現(xiàn)，誰最了解市場、誰最了解顧客需求，是營銷人。營銷已占據(jù)了企 業(yè)最重要的戰(zhàn)略位置。奧普當(dāng)年打出“洗浴進入光暖時代”的口號，通過前期的消費者教育開創(chuàng)了一場 “洗浴的革命”，無中生有地培育出了一個年需求量超過 400 萬臺、達 10 億元的龐大 浴霸市場?？梢哉f，

19、當(dāng)年奧普的成功完全是營銷的成功。但是，隨著浴霸產(chǎn)品成為家裝 用品的潮流，市場上一下子出現(xiàn)了名族、泰力、飛雕等各種品牌的產(chǎn)品，這些產(chǎn)品都用 比奧普便宜 200-300 元的低價戰(zhàn)略，想在浴霸這一塊市場分得一杯羹。作為浴霸產(chǎn)品的 市場老大，奧普在全國的市場占有率只有 10%左右，可見市場環(huán)境相當(dāng)復(fù)雜。如何做好 浴霸產(chǎn)品的市場細分， 將自己與一些低價品牌區(qū)隔開來，并且利用自身的品牌知名度進 入衛(wèi)浴市場，成為了奧普的當(dāng)務(wù)之急。而張醒生空降亞信之時，全球電信產(chǎn)業(yè)自2002 年以來一直低迷，國內(nèi)電信市場不斷調(diào)整和震蕩，電信投資大幅下降。其中最明顯的表現(xiàn)，就是電信基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)開始出 現(xiàn)過剩和重復(fù)投資的現(xiàn)象，

20、電信設(shè)備等硬件投資逐漸出現(xiàn)萎縮。各電信運營企業(yè)紛紛把 注意力從資源和網(wǎng)絡(luò)的擴張上轉(zhuǎn)移到業(yè)務(wù)的開拓和創(chuàng)新， 以及如何確保業(yè)務(wù)和服務(wù)的運 營與管理上來。整個電信市場正向市場拉動和業(yè)務(wù)驅(qū)動過渡。此外，營銷和管理是亞信企業(yè)內(nèi)部的薄弱環(huán)節(jié)，一直沒有找到合適的突破口。由于 亞信大部分員工都是工程技術(shù)人員出身，這些人雖然具有很多的技術(shù)優(yōu)勢，但是也有一 個致命的劣勢，他們往往容易陶醉于技術(shù)當(dāng)中，在研發(fā)的過程中，容易把自己的研發(fā)成 功看得比市場的需求更重要。這與已經(jīng)發(fā)生變化的市場環(huán)境是相當(dāng)不符的。當(dāng)年，藍色 巨人 IBM 就是因為過于自戀于技術(shù)優(yōu)勢，讓惠普、戴爾這些小字輩借助市場策略乘機崛 起。所以，在這種情況

21、下，需要一位新的領(lǐng)導(dǎo)者，以幫助亞信突破公司管理的思維方式 和行動定式。亞信董事孫強說得更加直白，“亞信需要一位能帶來合同、能打單得市場 型經(jīng)理。”他們出色的營銷表現(xiàn)是決定性因素大多數(shù)中國企業(yè)目前在“企業(yè)的生命周期”中都處于快速發(fā)展的時期， 在這樣的時 期，會打造品牌、會營造市場的營銷人能夠很快地建功立業(yè)，贏得企業(yè)的青睞。另一方面，在產(chǎn)品同質(zhì)化、技術(shù)同質(zhì)化越來越嚴(yán)重的中國市場，只有貼近消費者、 了解消費者需求的企業(yè)才能做大、做強。這種外部環(huán)境和企業(yè)需求為廣大的營銷人員的快速發(fā)展和提升提供了絕佳的機會。奧普原CEO馬悅上任之初，媒體關(guān)注的焦點不約而同地集中在了一點上：這位奧普的新掌門人原來竟然是奧

22、普公司的西安代理商。1995年，馬悅剛剛經(jīng)銷奧普公司的產(chǎn)品-“奧普浴霸”時，奧普在中國市場才剛剛冒出頭，但業(yè)務(wù)主要還是集中在中南部市場，北方市場一直擠不進去，而公司的整體營 銷計劃也基本等于零。馬悅分析當(dāng)時的情況是，“像西安這樣的北方城市，當(dāng)時普通居 民擁有家庭獨立衛(wèi)生間的都少之又少，而且基本都普及了暖氣，不會花幾百塊錢在浴室 里安個大燈泡，所以對于浴霸這種產(chǎn)品根本就沒有需求。營銷大師們說過，需求是可以創(chuàng)造、消費者潛在的需求是需要營銷人挖掘的。馬悅 和奧普抓住了當(dāng)時消費者隨著生活水平的提高，希望在家里舒舒服服洗澡的心理，打出 了“洗浴進入光暖時代”的概念，強調(diào)了浴霸具備照明和取暖的雙重功效。浴

23、霸市場漸漸產(chǎn)生以后，在市面上出現(xiàn)了很多低價雜牌來爭奪奧普的市場，馬悅認(rèn) 識到人們在洗浴時非常需要安全保障，打出了“因為專業(yè)，所以安全”的口號。為了配 合這個廣告訴求， 馬悅要求杭州奧普總部在奧普的燈泡等零部件上打上了“奧普專用” 的字樣，使奧普浴霸以專業(yè)洗浴設(shè)備的新面貌出現(xiàn)在消費者眼前。安全牌果真奏效，奧 普就此穩(wěn)固了浴霸產(chǎn)品老大的地位。其后，馬悅轉(zhuǎn)戰(zhàn)北京，再一次從零開始，一舉攻下了整個北方市場。到了2000 年，北方市場占到了全國銷售額的 20%（見表 1） ，馬悅在北方市場的舉措成了奧普公司的樣 本，馬悅本人也經(jīng)常被奧普公司邀請去給各地經(jīng)銷商講座。馬悅出色的市場營銷能力深 得奧普創(chuàng)始人和董

24、事會的賞識，他們終于請得馬悅擔(dān)任奧普公司的領(lǐng)軍人物。而現(xiàn)任婷美CEO的趙強一直是策劃營銷界的香餑餑。從百龍礦泉壺到名人記事本， 趙強的營銷策劃都被業(yè)界認(rèn)為相當(dāng)成功，有些已成為經(jīng)典案例。在商務(wù)通幾乎成為中國掌上電腦 （PDA）市場代名詞的時代，名人作為 PDA市場的后起之秀， 面對商務(wù)通這樣一個超強對手和一群以摩托羅拉、聯(lián)想等大企業(yè)為資源后盾的 競爭者，名人絲毫沒有優(yōu)勢可言。但趙強通過一系列的營銷手段，運用“比附戰(zhàn)略”， 針對商務(wù)通的連筆王， 名人推出智能王，巧妙地將商務(wù)通強大的品牌影響力移植到了自 己的身上，并通過技術(shù)形象的不斷塑造，贏得了公眾的認(rèn)可。在連番的價格戰(zhàn)下，名人 最終成為PDA市場

25、的領(lǐng)導(dǎo)品牌。談起這段歷史，趙強說“名人”已經(jīng)有了一個很好的產(chǎn) 品，但缺少營銷這一因素， 而他通過組建一支專業(yè)的營銷團隊， 補齊了名人營銷的短板。營銷經(jīng)驗并不是他們的全部作為一名優(yōu)秀的企業(yè)領(lǐng)軍人物，只有營銷能力和經(jīng)驗是遠遠不夠的。這就是為什么 在一項國外的調(diào)查中顯示， 只有 5%的營銷總監(jiān)最后登上了企業(yè)金字塔的頂端。 還有一些 營銷人，雖然進入了高級管理層，最終卻抱憾而歸。補齊營銷以外的企業(yè)管理知識、技 能與經(jīng)驗是鑿開從營銷人到高管層天花板的利器。張醒生說，“我畢業(yè)于北京郵電大學(xué)無線電專業(yè)，從助理工程師到工程師一步步做 上來，對技術(shù)、對電信行業(yè)都有很深的了解和經(jīng)驗，不然亞信也不可能選擇我。”作為

26、一名空降兵， 張醒生到亞信以后對企業(yè)發(fā)展方向和企業(yè)的內(nèi)部結(jié)構(gòu)都進行了大 規(guī)模的調(diào)整，這其中肯定涉及到了公司幾乎每一個人利益?？战当敛环陆^對不 是個別例子。如果不是張醒生具備出色的與董事會溝通、與下級員工溝通的能力，亞信 很難在短時期內(nèi)做到平穩(wěn)順利的過渡。而趙強則坦言， 頻繁的跳槽使得自己學(xué)得更多、 經(jīng)歷得更多， 身價也在跳槽中升值。 比如離開名人加盟格蘭仕任總經(jīng)理助理這一段經(jīng)歷就讓自己增值不少， 讓他學(xué)習(xí)到了一 家百億企業(yè)的操盤經(jīng)驗，在這之前，他操控的還都只是10 億元規(guī)模的企業(yè)。除此之外，他之所以今天能坐上婷美 CEO勺寶座，離開格蘭仕回到北京在長江商學(xué) 院學(xué)習(xí)EMBA是非常關(guān)鍵的一

27、步。這期間，他系統(tǒng)地學(xué)習(xí)了財務(wù)、法律以及企業(yè)融資等 知識，這都為他日后作為企業(yè)管理者而不僅僅是營銷人奠定了理論基本。俞翠微在 IT 這個男人的世界里絕對是一道靚麗的風(fēng)景。她今天的成就很大程度上 得益于每次面對危機所表現(xiàn)出來的管理掌控能力，以及在危機中善于把握機遇。1999年5月，俞翠微被任命為EMC大陸市場業(yè)務(wù)經(jīng)理，上任的時候，一起同職共事 的還有其他六位來自臺灣的市場部經(jīng)理。在EMC這樣一個臺灣企業(yè)里，當(dāng)時他們非常不屑與一個大陸妹共事， 想方設(shè)法讓這位不知天高地厚的大陸妹知難而退。 1999年中秋市 場銷售最關(guān)鍵的時候，這六位經(jīng)理同時回臺灣度假，上演了一場集體離職的大事件。俞 回憶到：“當(dāng)時

28、我同時擔(dān)任了七個部門的業(yè)務(wù)經(jīng)理，要負(fù)責(zé)全局統(tǒng)籌?！庇嵩诮尤瘟似邆€部門后，靠著細化市場在上任第一個月后就使銷售業(yè)績增長了30%，第二個月后，在此基礎(chǔ)上又增長了 30%，連續(xù)兩個月的市場銷售額，讓董事長楊榮山大吃一驚，“既然 這個小女生一個人就可以做到每個月30%的增長速度，那么那些回去的人就沒必要再回來了?！闭沁@次危機的成功化解， 使美格股東唯冠董事長楊榮山對于俞翠微處理危機的能 力和管理能力非常器重，為她日后勝任美格總裁的位置，增加了一塊很重的砝碼。二、他們的營銷視角為企業(yè)帶來了什么張醒生營銷亞信：棄“全電信”，做“全客戶”短短幾個月的時間，張醒生就已經(jīng)為亞信解決了市場定位的問題。張醒生自今

29、年 4 月上任后，他在營銷方面的優(yōu)勢給亞信帶來了許多變化。以前的亞信，不僅打算繼續(xù)從事系統(tǒng)集成、OSS業(yè)務(wù)，還要做電信領(lǐng)域的咨詢和服務(wù)。在亞信內(nèi)部，甚至有人聲稱，要走出電信，滲透到金融、保險、電力等行業(yè)。張醒生認(rèn)為，每個 企業(yè)都有自己的核心競爭力，一個企業(yè)之所以能夠成功，就是因為能夠找到自己核心競 爭力所在，并將它發(fā)揮到極至。雖然亞信在某個特定領(lǐng)域上很成功，并不能夠說明它能 夠在所有的領(lǐng)域都能夠成功，特別是在這個電信投資放緩的年代，企業(yè)應(yīng)該集中資源， 爭取在某個細分市場上做強，最大限度的發(fā)揮好自己的核心競爭力。基于以上的考慮， 張醒生把亞信的“全電信”戰(zhàn)略變成了“全客戶”方案，利用自 己對中國

30、電信運營商的理解、與之長期合作關(guān)系中建立的信任等優(yōu)勢，通過與其它頂級 技術(shù)伙伴和市場伙伴建立戰(zhàn)略聯(lián)盟的方式，實現(xiàn)優(yōu)勢互補，對中國運營商的業(yè)務(wù)發(fā)展進 行全面、深入、到位的支持，以保證為運營商提供更有力度和價值的服務(wù)，真正成為運 營商的長期戰(zhàn)略合作伙伴。這樣，亞信就可以在不丟失傳統(tǒng)客戶的基礎(chǔ)上，實現(xiàn)業(yè)務(wù)收 縮，使得企業(yè)能夠集中力量，把自己最擅長的工作做好，進一步增強在細分市場中的核 心競爭力可以說，在短短幾個月的時間內(nèi)，張醒生就已經(jīng)為亞信解決了市場定位的問題。為 了配合亞信的“全客戶”定位， 今年 7 月，張醒生對亞信的組織機構(gòu)進行了重大的改組， 將以前分散在各個事業(yè)部中的營銷職能集中到公司層面，

31、新組建了市場及戰(zhàn)略發(fā)展部， 由公司副總裁王超全面負(fù)責(zé)，對公司的營銷和發(fā)展進行戰(zhàn)略指導(dǎo)。今后，公司所有的技 術(shù)研究、產(chǎn)品開發(fā)，都在市場及戰(zhàn)略發(fā)展部根據(jù)市場的變化、客戶的反饋、競爭對手的 動向來制定策略，進行指導(dǎo)。張醒生說，之所以進行這樣的重組，是因為在營銷上通常有兩種手段，一是“推” 型，企業(yè)把研發(fā)的產(chǎn)品推銷到市場上，依靠技術(shù)的優(yōu)勢取得業(yè)績，以前亞信將互聯(lián)網(wǎng)帶 進中國，靠的就是這一點。另外一種手段是“拉”型，即企業(yè)根據(jù)市場需求，開發(fā)出適 銷對路的方案和產(chǎn)品。中國的通訊業(yè)發(fā)展到今天，市場成長的空間已經(jīng)變小，市場的成 熟度已經(jīng)提高， 那么公司的戰(zhàn)略要要進行重新的定位和審視。這個時候要更多的考慮客 戶

32、的需求和市場的需求， 以及怎么能夠以最短的時間推出適銷對路的方案和產(chǎn)品。 所以， 要對公司的組織機構(gòu)進行調(diào)整，使之與這種“拉”型的營銷策略相適應(yīng)。孫陶然：總能嗅到新市場先“營”市場，后“銷”產(chǎn)品，形成了孫陶然營銷職業(yè)生涯的鮮明特色。現(xiàn)在，他 又嗅出了新的商機。孫陶然所進入的每一個領(lǐng)域， 都不是為了在舊有的格局中重新瓜分市場，他的市場 野心要大得多， 他常常通過創(chuàng)造一個新的產(chǎn)業(yè)、一個新的產(chǎn)品來取代舊有的整個傳統(tǒng)市 場，以新行業(yè)的創(chuàng)造者的身份來確立市場領(lǐng)先優(yōu)勢。這形成了他營銷職業(yè)生涯的鮮明特 色，先“營”市場，后“銷”產(chǎn)品。2003 年初，離開商務(wù)通后隱身兩年之久的孫陶然卷土重來， 手中握著的法寶

33、就是乾坤掌上電腦學(xué)習(xí)機。這一回，他看中是英語學(xué)習(xí)這一塊。隨著中國加入WT和奧運會的申辦成功，外語學(xué)習(xí)市場必將更加繁榮，顯然功能更完備、價格更便宜的新產(chǎn)品將擁有 一個廣闊的市場前景。有業(yè)內(nèi)的專家預(yù)計， 2003 年電子辭典市場有望突破 1000 萬臺， 銷售額也會急劇竄升至 10 億元，作為與掌上電腦一脈相承的產(chǎn)品，電子辭典市場的井 噴時代將被開啟。而對于孫陶然來說，在乾坤 2001 年成立之時，就嗅出了其中的商機?！霸诓煌袌鰰r期，市場熱點是不同的。”孫告訴記者，商務(wù)通的市場萎縮并不等 于整個掌上設(shè)備市場的萎縮，商務(wù)記事只是其中一個方向 , 而移 動辦公、教育和娛樂游 戲則是具有上升潛力市場的

34、三個方向，而這幾個方面都正在蓬勃發(fā)展?！庇岽滢保褐厮苊栏衿放朴岽滢弊鍪袌隹偙O(jiān)時積累的渠道經(jīng)驗，在關(guān)鍵時刻派上了大用場，她大膽地為美格 的銷售渠道動了“大手術(shù)”。俞翠薇掌管美格是受命于危難。 2003年 6月 1日，在俞翠薇上任美格的第一天， SONY 全面停止向美格提供顯像管；同月，美格原總裁鄧繁均及原公司高層人員集體離職；幾 個月后，美格原來的 7 家代理商只剩下華旗資訊一家，最終也因為華旗不能放棄代理 NESO由SONY牽頭，整合了太平洋科技、 BTC等顯示器不同領(lǐng)域領(lǐng)頭者的資源，共同注 資組成新的公司 - 紐索 NESO，） 所以美格只好放棄他。 至此， 經(jīng)過巨大變故的美格已經(jīng) 人去樓空

35、了。俞翠薇感嘆，當(dāng)時等于是再次創(chuàng)業(yè)，主要的挑戰(zhàn)就是重建美格品牌。俞翠薇感嘆， 當(dāng)時等于是再次創(chuàng)業(yè)， 主要的挑戰(zhàn)就是重建美格品牌。美格顯示器曾經(jīng)是國內(nèi)顯示器市 場上高端、專業(yè)的代表，其產(chǎn)品在用戶心目中一直是高質(zhì)高價的市場定位。自從美格遭 遇了股價下跌、 供應(yīng)商停止供貨、 代理商離開等危機后， 美格采取了大規(guī)模降價的做法， 影響了其高端形象。俞翠薇上任后，堅定了美格在產(chǎn)品定位和決策上走高端的決心，帶 領(lǐng)美格做了“ 360 度整合”。俞翠薇的渠道經(jīng)驗在關(guān)鍵時刻派上了大用場， 她大膽地為美格的銷售渠道動了“大 手術(shù)”， 取消代理， 由當(dāng)?shù)氐目偞聿扇Ｙu店的形式來經(jīng)營， 把經(jīng)銷商定義為加盟店，而且不允

36、許其有批發(fā)現(xiàn)象，將渠道扁平化。在市場操作上，美格在國內(nèi)的市場推廣工作 將由美格自己來完成， 這樣有助于美格建立起統(tǒng)一規(guī)范的品牌形象和全面、均衡的推廣 戰(zhàn)略?！?SONY亭止向美格供管”事件后，俞翠薇意識到了美格作為顯示器專業(yè)化生產(chǎn)商因 業(yè)務(wù)單一帶來的問題，美格的生存空間被上下游廠商-顯像管供應(yīng)商和PC廠商壓榨得越來越小。經(jīng)過精細的市場預(yù)測后，俞翠薇決定將美格產(chǎn)品多元化的第一個目標(biāo)鎖定在 進入門檻較低、與原有業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)性最強、最具有發(fā)展?jié)摿Φ墓P記電腦業(yè)務(wù)，與歐洲市場 占有率第一品牌德國 Gericom 合作推出筆記本電腦。目前，美格提出了“啟程光電時代”的戰(zhàn)略口號，全面向筆記本電腦、投影機等相 關(guān)

37、設(shè)備發(fā)展。三、營銷人做CEO有什么苦惱？營銷人是最富有激情、最執(zhí)著、最樂觀、最自信的一群人，他們認(rèn)為樹立品牌、提 高銷量是自己的天職， 更是企業(yè)中最重要的工作。但他們也有自己的苦惱如何讓自 己的話引起足夠的重視？如何讓上司最大限度地支持自己的工作？如何在互爭資源時 與其他部門和平相處？如何才能更全面地掌控整體運營？如何才能補齊自己知識的短 板？雖然能夠最終登上企業(yè)金字塔的營銷人都是營銷界中的翹楚， 但是他們都或多或少 地在職業(yè)生涯最輝煌的時候遇到了一些問題。馬悅遺憾奧普：銳意營銷改革與保守管理的矛盾兩位創(chuàng)始人認(rèn)為自己已經(jīng)創(chuàng)造了奇跡， 他們對于馬悅所提出的“危機理論”和戰(zhàn)略 思想并不完全認(rèn)同。馬

38、悅在奧普上任 500 多天后出走，引起的關(guān)注毫不亞于當(dāng)年以代理商的身份當(dāng)上CEO而他出走的主要原因是和董事會溝通不暢，在經(jīng)營和管理理念上的分歧太多。馬悅在當(dāng)代理商時就已經(jīng)看到了奧普在太平盛世下的很多隱患， 入主杭州總部的第 63 天，馬悅向董事會提交了名為 致奧普董事會 的施政綱領(lǐng)。文中提到奧普公司目前 面臨的產(chǎn)品和技術(shù)單一、產(chǎn)品研發(fā)能力不強、組織管理體系不科學(xué)、營銷通路中價格體 系混亂等問題，為公司制定了“在中國衛(wèi)浴電器市場上，用 5到 10年的時間，完成奧 普為第一品牌的形象建立，并有明晰的品牌差異，市場占有率30%以上，并擁有良好的社會形象和現(xiàn)代企業(yè)形象的集團企業(yè)”的戰(zhàn)略目標(biāo)。并且，為了

39、實現(xiàn)這個目的，馬悅提 出了加大產(chǎn)品研發(fā)投入、做好浴霸產(chǎn)品市場細分、開拓更有潛力的衛(wèi)浴市場、加強售后 服務(wù)、規(guī)范企業(yè)內(nèi)部管理、強化人員考評機制等詳細的計劃。但奧普的兩位創(chuàng)始人對于馬悅的一些改革方案并不完全支持，在他們看來，公司從 1993 年進入中國市場初期的 50 萬元注冊資金到今天上億元的銷量，已經(jīng)創(chuàng)造了一個奇 跡，因此他們對于馬悅所提出的“危機理論”和戰(zhàn)略思想并不完全認(rèn)同。而作為一個空 降兵，馬悅與那些創(chuàng)業(yè)打江山的中高層骨干又溝通不暢，做事放不開手腳。無奈之下， 馬悅只有離開。孫陶然技術(shù)外行：需要團隊支持管理和營銷出身的孫陶然顯然是技術(shù)外行， 所以他需要一個懂技術(shù)、 懂制造的搭檔。在恒基偉

40、業(yè)做常務(wù)副總裁主管營銷時，孫陶然并不主管研發(fā)、生產(chǎn)等業(yè)務(wù)，而現(xiàn)在 領(lǐng)導(dǎo)乾坤時尚，孫陶然面對的是公司整體的運營，包括研發(fā)、生產(chǎn)等技術(shù)問題，而管理 和營銷出身的孫陶然顯然是技術(shù)外行，所以他需要一個懂技術(shù)、懂制造的搭檔。乾坤時尚的商務(wù)副總裁何慶軍就是這樣一位好搭檔。何慶軍畢業(yè)于理工科專業(yè)，曾 在東莞偉豪和恒基偉業(yè)主管生產(chǎn)和研發(fā)，是孫陶然在恒基偉業(yè)時的老部下。有了他，孫 陶然這位不懂技術(shù)的 IT 企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人工作起來得心應(yīng)手。孫陶然說：“一個管理者、或者一個領(lǐng)導(dǎo)者，你要做的其實就是三件事。第一，知 道自己想要什么；第二，知道誰能給你什么；第三，你能把他們組織起來、調(diào)動起來， 在你的統(tǒng)籌下運作。 現(xiàn)在，我

41、就是這樣管理團隊的。 一個人包打天下的時代已經(jīng)過去了， 作為企業(yè)的規(guī)劃者一定要有一個目標(biāo)，規(guī)劃出目標(biāo)后還要靠團隊來一步步打造這個目 標(biāo)。技術(shù)上、生產(chǎn)上的東西我一竅不通，但是我能找到各方面的頂尖高手，把他們整合 起來?！苯梃b篇：跨國公司的經(jīng)驗英美煙草公司的人才梯隊計劃文 / 本刊記者王卓俞翔，新近上任的新力實業(yè)公司 CEO這之前任英美煙草公司（BAT）中國總部品牌經(jīng)理?；叵胱约簭囊粋€營銷人走向 CEO的道路，他認(rèn)為BAT系統(tǒng)完善的培訓(xùn)體制為自己的全面發(fā)展奠定了堅實的基礎(chǔ)。在 7 年的培訓(xùn)過程中，他不僅學(xué)到了先進的營銷理念、營銷方 法并將其付諸于實踐， 還受到了來自不同工作部門專家的培養(yǎng)，掌握了全

42、面的企業(yè)運營 知識，而不僅僅是營銷知識。最重要的是，他學(xué)會了與別人溝通，進行團隊合作，并具備了團隊精神，這是成為 一個核心領(lǐng)導(dǎo)者最重要的條件。按營銷的系統(tǒng)進行進階培訓(xùn)1. 熟悉營銷管理的各個環(huán)節(jié)：工作的頭兩年，公司讓俞翔在 BAT中國公司營銷部門的各個崗位上輪換，這使得他對市場營銷的各個方面，包括市場研究、顧客細分、品牌管理等，都有了一些認(rèn)識和經(jīng)最初的半年，他參與的工作是 555 品牌的渠道管理，與 7-11 、屈臣氏等這些 555 的銷售終端接觸，并參與面向年輕消費者的促銷活動。半年后，俞翔被安排到了具體的 銷售項目中擔(dān)任項目領(lǐng)導(dǎo)者的角色。而每個項目，公司高層都會為他指派一位部門經(jīng)理 擔(dān)任“

43、教練”，負(fù)責(zé)教授他業(yè)務(wù)上的技能?！八麄兎浅１M心盡力，不是怕我超過他們， 而是怕我學(xué)不好！”在這兩年中，俞翔一直在學(xué)習(xí)、管理、再學(xué)習(xí)、再管理中度過，他的領(lǐng)導(dǎo)能力、溝 通能力和與其他部門的協(xié)調(diào)能力都得到了極大的提高。2. 學(xué)會與團隊融合：1998年3月，俞翔被派往BAT位于澳大利亞的悉尼總部，擔(dān)任品牌副經(jīng)理，參與當(dāng)?shù)刈畲笃放艸ORIZON勺管理。他的頂頭上司是一位來自德國的品牌經(jīng)理，俞翔所在的管 理團隊來自澳大利亞、比利時、德國等不同的國家，俞翔從他們身上學(xué)到了新的營銷理 念及與不同文化背景下的人員交流技巧，并建立了國際關(guān)系網(wǎng)絡(luò)。俞翔認(rèn)為自己在這一年里營銷觀念和營銷技巧提升最快、最明顯。3. 親身

44、進行品牌管理實戰(zhàn)：1999年，俞翔被派回中國，這時他已成為BAT與廣州卷煙廠合作開發(fā)新品牌的負(fù)責(zé) 人。2001年，俞翔被調(diào)到香港擔(dān)任 BAT在中國的最大品牌一555的亞太北區(qū)品牌經(jīng)理， 負(fù)責(zé)該品牌從市場調(diào)研、制定銷售計劃，到廣告、促銷、公關(guān)等全部事務(wù)。BAT重視品牌營銷的企業(yè)環(huán)境， 使得俞翔在香港和廣州的工作中有很多機會去實施一些最新的營銷 方法。“我相信這在其他企業(yè)很難做到，為我提供了很多非常難得的學(xué)習(xí)和實踐機會?！?. 獨當(dāng)一面進行營銷創(chuàng)新：2002 年底，俞翔回到廣州，在廣州中國大陸總部主管品牌營銷，開始全面負(fù)責(zé) BAT 旗下所有品牌 （包括劍牌、 555、希爾頓等 ） 在整個華南地區(qū)的

45、營銷工作。在廣州工作期 間，俞翔曾操作了一項針對 555消費者的CRM十劃。CRM目前主要應(yīng)用在汽車、酒店服 務(wù)、金融投資、銀行信用卡等奢侈品、耐用品和服務(wù)行業(yè)，運用在快速消費品行業(yè)還是 新鮮事，BAT的董事會卻批準(zhǔn)了俞翔的這一新舉措。CRMS施初期評估的結(jié)果非常好，超過了預(yù)期的設(shè)想。但這種做法確實很昂貴，每一個終端都要安排人員和設(shè)備，要做大 量的消費者調(diào)查和資料收集，還要進行一對一的服務(wù)，恐怕除了像BAT這樣的跨國煙草公司，一般的企業(yè)是無法進行這樣的工作的。而BAT卻對開展這樣一個高風(fēng)險的新的營銷手段大力支持，放手讓營銷管理人員嘗試各種最新的管理思想和理念，足可以體現(xiàn)出BAT對營銷的重視。5

46、. 接受其他工作環(huán)節(jié)的綜合培訓(xùn)：無論是在廣州、香港還是澳洲，俞翔一直接受著公司的各種培訓(xùn)。除了業(yè)務(wù)上的教 練，BAT為每位培訓(xùn)生單獨安排了一位在公司工作5年以上、經(jīng)驗豐富的資深經(jīng)理擔(dān)任導(dǎo)師，教授他們?nèi)绾闻囵B(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)能力，如何與人溝通等職業(yè)經(jīng)理人的技巧與處世原則。導(dǎo) 師一般都來自不同的部門，如營銷部門的管理培訓(xùn)生，導(dǎo)師可能來自財務(wù)部門；財務(wù)部 門的管理培訓(xùn)生，導(dǎo)師可能則來自研發(fā)部門。從營銷人到CEO需要積淀很多營銷人都有趁著年輕多賺點錢的想法，看什么賺錢就做什么，沒有調(diào)整好自己 的心態(tài)， 這是一種非常短視的行為。 如果要做一位杰出的營銷人， 必須要有長遠的目標(biāo)。 俞翔說，從大學(xué)畢業(yè)到現(xiàn)在七年，自己一

47、直沒有中斷過學(xué)習(xí)。“平時看電視我從來不看 電視劇，只看廣告和專題節(jié)目，通過這些節(jié)目來了解其他企業(yè)做法。現(xiàn)在還保持著閱讀 營銷類和管理類雜志的習(xí)慣?！碧貏e是在澳洲的一年，除了八小時工作就是學(xué)習(xí)，接觸 到了很多國內(nèi)沒有的書籍和資料。 “我曾經(jīng)用一個月的時間把 700 多頁英文原版的科特 勒的市場營銷管理看完了，并且做了大量的筆記。讀到精彩的地方，我會把平時工 作和生活中接觸到的案例帶進去分析，感觸特別深、提高特別快?！爆F(xiàn)在，俞翔已經(jīng)離開 BAT,選擇在“小池子里做大魚”，開始擔(dān)任企業(yè)的經(jīng)營者和 管理者。俞翔認(rèn)為營銷人的工作可以概括為一個公式,這個公式的分子是消費者得到的利 益,包括品牌的功能建立和

48、品牌的情感建立；分母是消費者付出的成本,包括金錢成本 和時間、精力上的成本。營銷人只要解決好這個公式的分子分母之比就行了。而作為一 名企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者和經(jīng)營者,最重要的則是具有把握企業(yè)發(fā)展方向和社會發(fā)展趨勢的能 力。2002 年春節(jié) 555 贊助過一個名為“企業(yè)創(chuàng)意與靈感”的論壇, 其中劉永好的一番話 給了俞翔很大的啟發(fā)。劉永好稱,自己 80 年代經(jīng)營豬飼料,主要是解決老百姓的吃飯 問題； 90 年代投資房地產(chǎn),解決的是人們的住房問題；21世紀(jì)進軍金融業(yè),是因為他覺得現(xiàn)在老百姓都已經(jīng)很有錢,就要開始考慮怎么樣把錢變成錢。他一輩子就做了這三 件事情,而這三件事情都抓住了老百姓最需要的東西。社會熱點、

49、潮流都是市場比較膚 淺的層面,對社會變革力量的準(zhǔn)確把握是一位成功的企業(yè)領(lǐng)袖必須具備的最重要的素 質(zhì)。二、全世界營銷人的典范營銷精英出身的GE與歐萊雅領(lǐng)袖文/ 本刊記者王卓你是一位夢想著某天成為公司 CEO的營銷人嗎？如果，你再兼具財務(wù)或運營某一方面的經(jīng)驗，那么，恭喜你，你離CEO已經(jīng)不遠了按以前的傳統(tǒng)，公司的 CEO或總裁大多數(shù)出身于財務(wù)和運營部門，但是這種傳統(tǒng)正 在改變，具有營銷背景的CEC越來越多了?？偛课挥诓ㄊ款D的 KFI國際人員招聘與管理 咨詢公司主席理查德肯尼迪說，“在人才對于企業(yè)的發(fā)展越來越重要的今天，很多企 業(yè)要尋找的CEO必須具有領(lǐng)導(dǎo)團隊的能力、對企業(yè)的遠景富有想象力和卓越的戰(zhàn)

50、略頭腦， 而不是一名學(xué)習(xí)財務(wù)的 MBA。”。近年來，在美國的大企業(yè)涌現(xiàn)出了一大批具有市場營銷背景的CEO, GE的伊梅爾特與歐萊雅的歐文就是他們中間的杰出代表。杰弗里 R 伊梅爾特（Jeffrey R. Immelt）:熱愛與消費者一起工作的領(lǐng)袖杰弗里 R伊梅爾特生于 1956年，2001年7月起擔(dān)任GE公司的CEO和董事會主 席。1982年伊梅爾特進入 GE公司的市場營銷部門，在GE度過了自己19年的營銷生涯， 擔(dān)任過通用電氣塑料公司的銷售經(jīng)理、營銷經(jīng)理、全球產(chǎn)品經(jīng)理、主管全球營銷和產(chǎn)品 管理的副總裁。最近的職務(wù)是通用電氣醫(yī)療系統(tǒng)的首席執(zhí)行官。伊梅爾特1978年畢業(yè)于達特茅斯學(xué)院應(yīng)用數(shù)學(xué)系，

51、獲得學(xué)士學(xué)位，1982年獲得哈佛大學(xué) MBA學(xué)位。2000 年年底， 美國兩位繼任領(lǐng)導(dǎo)人成為了當(dāng)時最大的熱點， 一位是美國總統(tǒng)小布什 的當(dāng)選，另一位就是杰弗里 R伊梅爾特成為了具有 108年歷史的通用電氣（GE）的第9 任CEO眾所周知，GE的前CEO約翰韋爾奇是美國商界的傳奇人物，被譽為最偉大的 CEO伊梅爾特能否帶領(lǐng) GE再續(xù)輝煌成了美國企業(yè)界普遍關(guān)注的問題。實際上，GE挑選韋爾奇接班人的計劃從六年前的1994年6月就開始了，從最初進入名單的24人，到最后的三位決賽選手，GE的董事會、管理發(fā)展和酬薪委員會 （MDCC）以及韋爾奇本人對他們從教育背景、以前的工作成績、綜合素質(zhì)等各方面進行了長

52、期復(fù) 雜的考評。最后進入三位候選人還分別被安排到GE最重要的部門進行鍛煉和實踐考核。最終，伊梅爾特勝出華爾街一位分析家分析伊梅爾特勝出的原因，“伊梅爾特經(jīng)營的企業(yè)-通用醫(yī)療是GE內(nèi)表現(xiàn)最出色的，他使該公司國際化，并在創(chuàng)造新產(chǎn)品和占領(lǐng)市場份額上做出了驚人 的業(yè)績。” GE的一位前營銷管理人員稱，“我喜歡伊梅爾特的是他有一個營銷頭腦，他所想和所說的總是機會，而不是挑戰(zhàn)?！?GE前CEO美國商界傳奇人物韋爾奇對伊梅爾 特的評價則是：“伊梅爾特是一個天生的領(lǐng)導(dǎo)者和能夠領(lǐng)導(dǎo)GE的理想人選。他擁有敏銳的戰(zhàn)略眼光、技術(shù)背景、營銷能力、強有力的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)和有效的團隊建設(shè)才能。我們 對于杰夫 (伊梅爾特的昵稱 )

53、 這樣的人領(lǐng)導(dǎo)我們繼續(xù)向前感到非常激動?！苯冢撩窢柼氐闹匾e措之一是用新的廣告主題-“工作中的想象力”(Imag ination at Work)來替代原來使用了 25年的廣告語-“帶來美好生活” (Bring Good Things to Life) 。這次廣告戰(zhàn)役將表現(xiàn)一些經(jīng)過想象力創(chuàng)造后的非常規(guī)例子，比如 1903 年萊特兄弟發(fā)明的飛機捆綁上 GE的現(xiàn)代飛機引擎后，發(fā)生了什么事。這次品牌修正的目標(biāo)，是為 了進一步體現(xiàn)GE在醫(yī)療技術(shù)、機器人技術(shù)、媒體和金融服務(wù)等領(lǐng)域的巨大努力。GE預(yù)計花費超過了 1 億美元的媒體投放來支持本次廣告戰(zhàn)役，包括電視、平面和網(wǎng)絡(luò)廣告。這次改變也試圖反映出 G

54、E對于研究工作和長期創(chuàng)新想法的重新強調(diào)。GE的營銷人員說，伊梅爾特在這次廣告主題的轉(zhuǎn)變中扮演了重要的角色?！皫砻篮蒙睢笔且痪鋫ゴ蟮目谔枺侵饕碳ち苏彰骱图译姌I(yè)務(wù)，而這部分業(yè)務(wù)領(lǐng)域目前 僅占GE收入的6-7%, “我們需要一個遠景+使命+策略的清晰表達?！毙碌膹V告主題抓 住了前進的GE的核心精神-GE盡其所能嘗試所有的事情，并推動其發(fā)生和發(fā)展。伊梅爾特的著名言論是：“我熱愛與消費者在一起工作銷售額影響我所作的一 切,它使我在經(jīng)營時始終懷著緊迫的心情并聆聽大眾的意見。”林賽歐文瓊斯(Lindsay Owen Jones):優(yōu)秀的品牌策略專家林賽歐文瓊斯出生于英國，在牛津大學(xué)學(xué)習(xí)現(xiàn)代語言。大

55、學(xué)畢業(yè)前不久，他遇 到了前任法國總統(tǒng)的兄弟奧利維爾德斯坦，德斯坦向他介紹了巴黎的法國商學(xué)院 (Insead) 的情況。 1969年，歐文從法國商學(xué)院畢業(yè)， 加入歐萊雅公司， 擔(dān)任電話推銷員。 后來， 歐文得到迅速提升， 主管歐萊雅意大利和美國公司的品牌經(jīng)營。 1988 年，歐文擔(dān) 任歐萊雅的董事長兼 CEO。在傳統(tǒng)思想根深蒂固的法國，歐文這位英國人將一個法國品牌打造成了國際明星， 歐文本人也獲得了新經(jīng)濟學(xué)人和商業(yè)周刊等國外權(quán)威雜志頒發(fā)的2002 年度最佳經(jīng)理獎?，F(xiàn)在，歐文依然是領(lǐng)導(dǎo)大型法國公司的唯一一位外國人。歐文在品牌經(jīng)營上顯示出非凡的才能是在 1981年到 1984 年期間， 他領(lǐng)導(dǎo)著歐萊

56、雅 最重要的海外業(yè)務(wù)分支歐萊雅美國公司。在美國工作期間，他不接受巴黎同僚們關(guān) 于蘭蔻等歐洲品牌永遠無法與美國知名品牌( 如雅詩蘭黛和露華濃 )競爭的成見。 他領(lǐng)導(dǎo)公司的蘭蔻等品牌積極挑戰(zhàn)美國知名品牌，如雅詩蘭黛，最終在美國化妝品市場打開了 一個缺口。 他的戰(zhàn)場是 : 美國百貨商店的售貨柜臺。 1983年，他使梅西百貨公司 (Macy's) 在其化妝品專區(qū)的顯要位置為蘭蔻提供了與雅詩蘭黛相同面積的銷售店面，從而在那一年將蘭蔻在美國的銷售額提高了 25%。法國歐萊雅公司 2001 年凈利潤為 12億美元，比前一年增長了 19.6%，集團已經(jīng)連 續(xù) 17 年保持了兩位數(shù)的利潤增長。大部分分析

57、家都認(rèn)為，歐萊雅的品牌多元化、對品 牌的管理和營銷是這個全球美容帝國成功的最關(guān)鍵因素。歐文的經(jīng)營技巧主要是購買一些本地化妝品品牌， 將它們改頭換面后再推廣到世界 各地。 10 年前，歐萊雅 55億美元的年銷售額大約有 75%來自歐洲，其中大部分來自法 國，去年，來自歐洲的收入只占公司 137 億美元總收入的 49%，而來自北美的收入則占 了公司總收入的 32%，比 90 年代初期增長了 1 倍。歐文成功改造美寶蓮的故事至今仍然 被人所津津樂道。 1996 年，歐萊雅以 7.58 億美元收購美寶蓮，那時候，美寶蓮在消費 者眼里是一家低檔的美容化妝品公司。歐文認(rèn)為，美寶蓮要打入國際市場，必須重新打造品牌形象。首先，他將美寶蓮總部從孟菲斯搬到了大都會紐約。從此，在海外市場，美寶蓮商標(biāo)的后面增加了“紐約”兩個字，這種做法是仿效歐萊雅的主打產(chǎn)品-“歐萊雅，巴黎”。因為在世界上許多地方的消費者看來，紐約市西方花花世界的象征，來自 紐約的產(chǎn)品自然代表著性感、國際化和最新的時尚。這次品牌改造的結(jié)果是日本、臺灣 和中國大陸的年輕人成群結(jié)隊地購買美寶蓮的睫毛膏。 美寶蓮的銷售額由 1996 年的 3.5 億美元迅速躍升到 2002 年的 11億美元，成為美國最大的化妝品公司，擁有全球19%的市場份額，在中國，美寶蓮成為了唇膏市場第一大品牌?，F(xiàn)在，歐萊雅旗下?lián)碛邪ā皻W萊雅