企業(yè)流程運(yùn)用實操案例

1、企業(yè)流程運(yùn)用實操案例一、如何構(gòu)建組織流程組織流程是指完成一項任務(wù)、一個事件或一項活動的全過程，是企業(yè)一切制度、流程、責(zé)任的基 礎(chǔ)。一般而言，構(gòu)建組織流程主要兩種劃分方式。1. 按層級分類企業(yè)的流程，按照層級可以分為四個：F企業(yè)組織構(gòu)架流程企業(yè)組織架構(gòu)流程是企業(yè)的一級流程，明確公司業(yè)務(wù)鏈，由總經(jīng)理負(fù)責(zé)。F線條式流程把一級流程的某個部分放大，就會形成二級流程， 這種線條式流程解決的是部門之間如何實現(xiàn)業(yè)務(wù)功能，由主管副總負(fù)責(zé)。T業(yè)務(wù)鏈流程把二級流程的某個部分放大，就形成了三級業(yè)務(wù)鏈流程，用來明確業(yè)務(wù)在崗位間的步驟邏輯，由部門經(jīng) 理負(fù)責(zé)。F內(nèi)容流程把三級流程的某個崗位放大，就形成了四級流程，也稱作SO

2、P流程，用來明確具體崗位的工作步驟和工作標(biāo)準(zhǔn)，要落實到具體崗位的員工。2. 按內(nèi)容分類流程不僅是生產(chǎn)部門的事情，而是要滲透到企業(yè)的每個部門和每一個環(huán)節(jié)，使企業(yè)的每項活動都受流程 的支配。比如行政管理要有會議、接待等流程；財務(wù)管理要有預(yù)算控制、現(xiàn)金管理等流程；企業(yè)文化建設(shè)也 要有品格訓(xùn)練、CI導(dǎo)入等流程?！景咐靠逻_(dá)電子流程再造柯達(dá)電子進(jìn)行流程再造以前，從最高級別的總經(jīng)理到最低級別的計劃員、采購員之間分成了五個層級，如果某項工作需要技術(shù)員與采購員形成合作關(guān)系，必經(jīng)的過程是：該計劃員將情況匯報給工程師，工程師匯報給工程經(jīng)理，工程經(jīng)理再匯報給執(zhí)行經(jīng)理，執(zhí)行經(jīng)理下達(dá)任務(wù)給物料經(jīng)理，物料經(jīng)理再把任務(wù)下達(dá)

3、給采購員。統(tǒng)計下來，一個簡單的流程，要經(jīng)歷6個人。進(jìn)行流程改造以后，組織架構(gòu)進(jìn)行了調(diào)整，從總經(jīng)理到基層員工分成四個等級，只需要由工程 技術(shù)人員給物料人員傳遞一個流程單就可以解決了。從這個案例可以看出，職能式管理與流程式管理存在著巨大的差別。傳統(tǒng)的職能式管理注重垂直管理控 制；而流程式管理強(qiáng)調(diào)流程觀念，打破層級界限，直達(dá)顧客。實施流程管理后，組織機(jī)構(gòu)具有以下特點：高層領(lǐng)導(dǎo)不再忙碌，只做例外管理的事；中層領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)負(fù)起流程教練和運(yùn)行官的角色，而不再是純粹的“領(lǐng)導(dǎo)”；企業(yè)員工以“標(biāo)準(zhǔn)流程”為執(zhí)行的“圣經(jīng)”，一切按照流程操作，使組織運(yùn)轉(zhuǎn)流程暢通，達(dá)到“沒有管理的管理”高級境界。二、如何構(gòu)建生產(chǎn)流程1. 泰

4、勒理論流程的鼻祖泰勒曾提出了關(guān)于生產(chǎn)流程的要點：第一，把每個工人的各項工作內(nèi)容都轉(zhuǎn)換成簡單的基本動作。第二，仔細(xì)觀察熟練工人的基本動作，以秒表記錄時間，從中挑岀最快、最好的工作方法。第三，研究并記錄當(dāng)優(yōu)秀工人實際操作時，應(yīng)該在工作時間上放寬多少百分比的彈性。第四，研究并記錄假如要防止工作疲勞，允許員工每隔多長時間休息一次。2. “ 6S管理”企業(yè)在生產(chǎn)過程中，經(jīng)常提到“6S管理”，“ 6S管理”也稱“ 6常法”，是現(xiàn)場管理流程的重要方法之一，由日本的“ 5S管理”擴(kuò)展而來，其作用是提高效率、保證質(zhì)量，使工作環(huán)境整潔有序，預(yù)防為主，保證 安全?！?S管理”的內(nèi)容包括：F 整理(Structure

5、s )區(qū)分要用的和不用的，不要用的清除掉。目的是把空間節(jié)省岀來，以便靈活使用。F 整頓(Systemizes )把需要的東西按照規(guī)定定位、定量擺放整齊，明確標(biāo)識。目的是節(jié)省找東西的時間。F 清掃(Sanities )經(jīng)常清掃，保持整潔，并在清掃中進(jìn)行點檢。目的是保持工作場所干凈，設(shè)備保養(yǎng)如新。F 清潔(Standardizes )將以上“ 3S”實施的做法制度化、規(guī)范化，檢查落實，發(fā)現(xiàn)問題則完善改進(jìn)。目的是通 過制度化來維持成果，并找出問題根源予以排除。F 素養(yǎng)(Self-discipline)素養(yǎng)是指人人依規(guī)定行事，從心態(tài)上養(yǎng)成好習(xí)慣。目的是改變?nèi)说钠焚|(zhì)，養(yǎng)成工作講究、認(rèn)真的習(xí)慣。F 安全(

6、Safety )發(fā)現(xiàn)安全隱患并予以及時消除或爭取有效預(yù)防措施。安全是前面“5S”實施的前提、保障和目的。3. “ 6S管理”的核心思想“6S管理”的本質(zhì)不是干凈，而是有序。具體來說，“ 6S管理”的核心思想主要有以下五個方面：第一，所有事物都有自己的“名”和“家”。辦公室里，大到辦公桌，小到訂書機(jī)，擺放在哪里都是事 先規(guī)定好的。第二，所有事物都有明確的標(biāo)簽，操作起來都像使用傻瓜相機(jī)一樣容易。第三，讓員工在無意識狀態(tài)下，做到準(zhǔn)確無誤。第四，辦公文具和生產(chǎn)工具單一就好。即使只有一套辦公用具，但要保證用具是完好的，是隨時可用的 就可以，太多反而會顯得累贅。第五，簡單可以形成習(xí)慣三、如何構(gòu)建銷售流程銷

7、售流程指目標(biāo)客戶產(chǎn)生銷售機(jī)會，銷售人員針對銷售機(jī)會進(jìn)行銷售活動并產(chǎn)生結(jié)果的過程。【案例】雅芳某公司的營銷模式雅芳 1993 年剛登陸中國的時候，美國人直接把“美國雅芳”的直銷模式用在中國客戶身上：招聘“雅芳小姐”，培訓(xùn)后每人帶著一個化妝包，有眉筆、口紅、眉刷、粉底等上門推銷，這種推銷 方法成為陌生拜訪或“洗樓”。陌生拜訪的推銷方式對推銷員有很高的要求：推銷員主動敲開陌生人的家門，要在很短的時間里說服女主人接受服務(wù)，要求推銷員有極佳的溝通能力；給客戶做示范化妝，要求化妝很專業(yè)；示范以后，客戶可能處于猶豫狀態(tài)，此時要求推銷員締結(jié)能力極強(qiáng)。以上全流程的銷售，銷售員只要 任何一個環(huán)節(jié)做的不到位，都很難

8、成單。在中國， 想找到全能的推銷員非常困難， 按照傳統(tǒng)的觀念， 是不會讓一個陌生人進(jìn)來自己家的。因此，這套系統(tǒng)在中國是行不通的，于是，某雅芳的老板雇人到當(dāng)?shù)匾恍﹩挝?、公司去約課，在大學(xué)找了很多有氣質(zhì)的女教師，培訓(xùn)后作為美容顧問給顧客“洗腦子”；雇傭一批美術(shù)學(xué)院的大專生 進(jìn)行示范；又去服裝城雇傭一些賣服裝的女孩，利用她們的締結(jié)能力，在最關(guān)鍵時刻談成單子。 從案例中可以看出，該雅芳老板把復(fù)雜的銷售過程分成了約課、講課、化妝和締結(jié)四個步驟，使每個人 都只完成自己分內(nèi)的小部分內(nèi)容，從而達(dá)到既簡單又有效果銷售模式。【案例】KA （銷售終端）拜訪檢查流程KA 即 Key Account ，中文意為“重要客

9、戶”，對企業(yè)來說，KA 賣場就是營業(yè)面積、客流量和發(fā)展?jié)摿Φ确矫娑继幱趦?yōu)勢的大終端。這種大型賣場為了保證服務(wù)質(zhì)量，都有完備的拜訪檢查流程。拜訪準(zhǔn)備：客戶資料卡、客戶拜訪卡、助陳物料、膠帶、筆、手機(jī)、備用電池、交通工具等所需資料物品，當(dāng)日經(jīng)銷商倉庫（直營倉庫）貨源庫存信息。進(jìn)場檢查：進(jìn)場貨車?yán)袡z查。工作登記：按照客戶卡中所列項目逐一記錄，重點問題重點標(biāo)注。 門店溝通：與門店主管打招呼、溝通需要執(zhí)行的工作、解決遇到的問題，了解銷售狀況、導(dǎo)購 工作狀態(tài)、競品有無變化等信息，向門店通報我方庫存情況、促銷情況等，維系客情關(guān)系。獲取訂單：根據(jù)檢核結(jié)果補(bǔ)足安全庫存，向門店主管獲取訂單?，F(xiàn)場指導(dǎo)：與導(dǎo)購員在

10、現(xiàn)場進(jìn)行售賣 20-30 分鐘，售賣指導(dǎo)。訂單追蹤：下午 4 時前追蹤拜訪門店是否按時下單，經(jīng)銷商是否收到訂單，是否按量開單，贈品有無隨貨搭配，送貨時間的安排等。工作反饋：向上級主管反饋，包括個人權(quán)限內(nèi)難以解決的問題、當(dāng)日拜訪工作情況。優(yōu)秀的營銷模式， 只有做到讓營銷人員把復(fù)雜的動作簡單化， 簡單的動作重復(fù)做， 才是最好的營銷方法。四、如何構(gòu)建危機(jī)處理流程危機(jī)處理流程是企業(yè)在公共關(guān)系活動中，對日益引起重視的管理思想和生存策略處理、解決的過程。1. 危機(jī)意識無處不在在實際工作中，危機(jī)無處不在。一般來講，危機(jī)主要分為企業(yè)危機(jī)和公共危機(jī)。F企業(yè)危機(jī)“陳餡月餅”讓“南京冠生園”這個百年老店在一夜之間信

11、譽(yù)掃地，“山西汾酒”因為假酒事件，直到 現(xiàn)在產(chǎn)品都賣不岀山西，這些都屬于企業(yè)危機(jī)。F公共危機(jī)任何企業(yè)都逃不掉世界金融危機(jī)的侵襲，青海玉樹地震，給當(dāng)?shù)匾恍┢髽I(yè)帶來了巨大的影響，特大山洪 泥石流襲擊甘肅省舟曲縣，造成人員損失的情況等，這些都是公共危機(jī)。無論是企業(yè)危機(jī)還是公共危機(jī)，都可能成為企業(yè)的突發(fā)事件，因此，企業(yè)一定要培養(yǎng)危機(jī)意識，否則就 是最大的危機(jī)。2. 危機(jī)應(yīng)對流程企業(yè)除了要培養(yǎng)危機(jī)意識，還要有一套應(yīng)對危機(jī)的基本流程，主要包括四個方面。T迅速反應(yīng)遇到危機(jī)，企業(yè)應(yīng)該掌握主動權(quán)，要在第一時間做出反應(yīng)，盡快控制事態(tài)，使其不擴(kuò)大、不升級、不蔓 延。處理危機(jī)應(yīng)該遵循的規(guī)律，即在一周之內(nèi)不產(chǎn)生新的焦點

12、，危機(jī)事件就會自生自滅。F主動道歉事實雖然重要，但是態(tài)度是關(guān)鍵，態(tài)度誠懇、積極主動地道歉往往能博得諒解。F言辭一致組織內(nèi)部要統(tǒng)一說話的聲音，啟用預(yù)案，有條不紊地按流程運(yùn)行。每個企業(yè)或者部門，都要有一個新聞 發(fā)言人，一旦發(fā)生危機(jī)，經(jīng)領(lǐng)導(dǎo)們研究決定得岀統(tǒng)一的結(jié)論，新聞發(fā)言人主動公布結(jié)論，所有員工都以發(fā)言 人的發(fā)言內(nèi)容為準(zhǔn)，不能有不同的聲音。F權(quán)威證實讓權(quán)威部門，尤其政府部門、主流媒體和第三方為企業(yè)說話。當(dāng)危機(jī)發(fā)生時，企業(yè)不能自己替自己說話, 企業(yè)越是這樣做，就越有可能引起反感。要點提示應(yīng)對危機(jī)的四大流程： 迅速反應(yīng)； 主動道歉； 言辭一致； 權(quán)威證實。應(yīng)對危機(jī)的流程，總結(jié)起來就是“先攬后打”之術(shù)：

13、岀現(xiàn)危機(jī)時首先要敢于承擔(dān)責(zé)任，無論責(zé)任是誰的, 都要主動“攬”過來，最后要善于轉(zhuǎn)移責(zé)任，把責(zé)任像球一樣“打”出去。3. 案例評析F面通過三個案例對“先攬后打之術(shù)進(jìn)行評析F山西臨汾尾礦庫垮塌【案例】“不攬不打”的山西臨汾尾礦庫垮塌當(dāng)山西臨汾尾礦庫垮塌的時候，時任山西省省長的孟學(xué)農(nóng)，沒有在第一時間督促省委追究臨汾 市臨猗縣書記和縣長的責(zé)任，而是等到中央檢查組來調(diào)查事故，最后得出的結(jié)論是“領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任”。 這件事情的結(jié)果是孟學(xué)農(nóng)得到免職的處罰，而其他人的責(zé)任卻很輕。任何一件事情，都有直接責(zé)任人。山西尾礦庫垮塌事情的直接責(zé)任人肯定不是省長，但是作為省長，應(yīng) 該先把責(zé)任“攬”回來，主動承認(rèn)出現(xiàn)的問題，進(jìn)行自

14、我檢討；然后再把責(zé)任“打”出去，追究發(fā)生事故縣 的縣長責(zé)任，以平息民眾的怒氣。不“攬”不“打”的方式，最終吃虧的只能是自己。F三鹿奶粉【案例】“只攬不打”的三鹿奶粉三鹿奶粉事件的處理，可以分成三個階段。第一階段一一保守治療從2007年12月開始，三鹿集團(tuán)陸續(xù)收到投訴，消費(fèi)者反映部分嬰幼兒在食用其生產(chǎn)的嬰幼兒奶粉后，尿液中有紅色沉淀物， 并且這種投訴越來越多。 2008年5月，三鹿集團(tuán)客服部以書面形式， 向田文華等領(lǐng)導(dǎo)班子成員通報此類投訴的有關(guān)情況。2008年7月，三鹿集團(tuán)通過在電視臺投放廣告，巧妙的阻止媒體播岀關(guān)于此事的報道，并且安撫消費(fèi)者，不讓消費(fèi)者向媒體反映情況。第二階段一一最佳時機(jī)200

15、8年7月24 日，隨著投訴的增加， 公司將16批次產(chǎn)品送河北省檢驗檢疫局檢測。8月1 日，檢查結(jié)果顯示：奶粉中含有大量三聚氰胺。得到此消息后，公司召開經(jīng)營班子擴(kuò)大會議。8月2日上午，公司又召開董事會，討論召回產(chǎn)品的決定。會上，外方董事提出要公開召回，但有其他董事 提岀意見，說公開召回會對公司聲譽(yù)造成重大影響，因此會議通過了對實際情況進(jìn)行保密，以合格 產(chǎn)品偷偷換回不合格產(chǎn)品的解決辦法。第三階段一一最后機(jī)會8月13日，事態(tài)繼續(xù)升級，三鹿再次召開會議并決定：庫存三聚氰胺含量10mg/kg以下的產(chǎn)品可以岀廠銷售，含量10mg/kg以上的暫時封存；但是在執(zhí)行過程中，由于含量20mg/kg左右產(chǎn)品在市場上

16、過多，三鹿又決定含量在 20mg/kg以下的產(chǎn)品不予換回，只換回含量在20mg/kg以上的產(chǎn)品。 三鹿集團(tuán)在事態(tài)發(fā)展的第一階段安撫消費(fèi)者，讓他們“不要向媒體反映情況”的策略沒有大的失誤。在 第二階段，沒有向社會坦白問題，反而做岀了保密的決定，并且含有三聚氰胺的液態(tài)奶并未停產(chǎn)，只是采取 悄悄換回的方式。三鹿以上兩個決策違反了公關(guān)危機(jī)最基本原則一一公開與坦誠。進(jìn)一步的做法則表明，在 長期利益與短期利益面前，當(dāng)事人為了短期利益，掩蓋事實，沒有把責(zé)任“打”岀去，結(jié)果是三鹿企業(yè)和不 法奶農(nóng)一起受到了處罰。三鹿危機(jī)處理的啟示:第一，企業(yè)流程管理體系不健全。三鹿奶粉事件主要發(fā)生在牧場、養(yǎng)殖小區(qū)、奶站等原奶收

17、購、儲存、運(yùn)輸環(huán)節(jié)，說明三鹿的流程管理體系不健全或者是沒有得到嚴(yán)格執(zhí)行；如果從源頭就制定岀嚴(yán)格的流程，就 可以避免事件的發(fā)生。所以企業(yè)要像麥當(dāng)勞那樣從原材料供應(yīng)環(huán)節(jié)就制定嚴(yán)格的流程。第二，沒有危機(jī)管理流程。三鹿在事件曝光之前早已知道奶粉岀現(xiàn)了問題，但是沒有意識到危機(jī)，事件 曝光后，更沒有進(jìn)行危機(jī)處理。可見，發(fā)生危機(jī)不會導(dǎo)致一個企業(yè)真正的滅亡，而處理得不好才是罪魁禍?zhǔn)?。F肯德基【案例】“又?jǐn)堄执颉钡目系禄疤K丹紅”事件2005年3月15日，上海有關(guān)部門在對肯德基多家餐廳進(jìn)行抽檢時，發(fā)現(xiàn)部分雞翅和雞腿調(diào)料 中含有“蘇丹紅一號”成份。3月16日，肯德基所屬的上海百勝餐飲集團(tuán)在上海發(fā)表公開聲明，宣布肯德基烤翅、烤雞腿調(diào)料在3月15日自檢中發(fā)現(xiàn)含有蘇丹紅成分，國內(nèi)所有肯德基餐廳即刻停止售賣這兩種產(chǎn)品，同時銷毀所有剩余調(diào)料。2005年3月28日，肯德基就蘇丹紅事件在全國范圍公布調(diào)查結(jié)果，確認(rèn)“問題調(diào)料”是不法 供貨商所為，有關(guān)部門正在追查其來源和流向。同時，所有替代調(diào)料已經(jīng)完成生產(chǎn)，并經(jīng)國家專業(yè) 機(jī)構(gòu)全面檢測，確認(rèn)不含蘇丹紅成份。此后，肯德基涉紅類快餐食品陸續(xù)在全國恢復(fù)供應(yīng)。肯德基危機(jī)處理的啟示：第一，率先自我