jlmld成本控制操作指南

1、JLM-LD-01-002龍大食品生產(chǎn)成本控制操作指南提供：北京金藍盟企業(yè)管理顧問公司日期：2004年9月11日目錄0概要說明 11 深層問題剖析 21.1 成本壓縮空間大，具體措施乏力 21.2 管理不成體系，行動步調無章法 31.3 財務部職能存在缺陷，生產(chǎn)部財務知識匱乏 31.4 成本考核體制不健全，約束力弱 41.5 成本分析有名無實 42 具體操作方法 52.1 建設完備的成本控制體系 52.2 完善成本控制的激勵機制 52.3 成本控制活動要在體系框架下持續(xù)開展 62.4 明確方向，確定責任人，分步驟行動 72.5 加強各級管理者財務知識培訓 83注意事項 80概要說明為了給生產(chǎn)成

2、本控制技巧內訓收集生產(chǎn)一線資料，并進一步指導龍大食品開展成 本控制活動，北京金藍盟專家組于 2004年9月89日對龍大食品集團有限公司所屬食品 本部的主要管理者進行了深入訪談， 并參觀了部分生產(chǎn)車間，對具體問題進行了深入調研。為保證龍大食品能夠真正領會生產(chǎn)成本控制技巧的真諦，充分掌握生產(chǎn)成本控制的基本技能，特形成本成本控制技巧操作指南，以便企業(yè)在具體工作中有效實施。本成本控制技巧操作指南中的信息來源有兩種：一是對成本控制調查問卷（發(fā)放范圍是食品本部的中高層管理者，共回收有效樣本14份）進行分析獲得的數(shù)據(jù)信息；二是專家組在訪談和調研中收集的語言信息但是，在很多問題上，專家組獲得的數(shù)據(jù)信息和語言信

3、息的結論是相互抵觸的， 因為龍大食品以保密為由，未能向專家組提供企業(yè)的相關制度和文件，所以對這 些矛盾的問題，專家組無法利用文字信息進行驗證，以分析問題的真相。不得已， 專家組在分析問題時按照通常做法，采用了語言信息優(yōu)先原則本文內容僅針對成本控制問題，如無特別必要不涉及企業(yè)管理的其他方面1 深層問題剖析在訪談過程中，專家組發(fā)現(xiàn)龍大食品在企業(yè)管理中存在很多問題，但是各級管理者所 描述的事實和所開展的工作往往都是表面現(xiàn)象，他們并不具備尋找問題根本原因的意愿和 解決后防止再發(fā)生的技巧，所以才會看起來都很忙，實際的工作結果卻與預期的目的存在 一定的距離。其實， 管理者素質的差別并不在解決問題的能力大小

4、，而在于識別問題的眼力高低 不怕問題沒有解決，就怕熟視無睹不把問題當問題，或者被表面現(xiàn)象蒙蔽了眼睛，看不到 問題的根本原因。從目前收集到的信息來看，專家組認為龍大食品在成本控制方面的深層 次問題主要存在以下五個方面：1.1 成本壓縮空間大，具體措施乏力從（圖 01）可以看出，龍大食品有將近一半的生產(chǎn)管理者認為企業(yè)的成本能夠降 低 5%以上，而且絕大部分人認為高級管理者對產(chǎn)品成本是始終關注的，這說明龍大食品已 經(jīng)認識到企業(yè)成本控制的重要性。（圖 01）（圖 02）但是從專家組訪談的情況和調查結果來看，龍大食品成本控制的具體措施又顯得應對 乏力， （圖 03）和（圖 04）表明：只有不到三分之一的

5、人認為基層員工會積極主 動執(zhí)行成本控制措施，而且有一半的人認為成本控制活動的效果會反彈。（圖 03）（圖 04）這說明龍大食品的成本控制工作并沒有達到高級管理者的期望值，各項成本控制措施 缺乏持續(xù)性的保障，取得的經(jīng)驗和教訓都沒有很好地通過制度固化下來，所以，才會造成 明明知道成本壓縮的空間很大，也付出了很多精力和汗水，但是效果仍然不盡如人意的現(xiàn) 象。1.2 管理不成體系，行動步調無章法從（圖 05）和（圖 06） 兩個問題的調查結果來看，總有近三分之一的人的答 案和主流不一樣。這說明龍大食品的基礎管理混亂，沒有完善的管理體系，部門之間各自 為戰(zhàn)，缺乏統(tǒng)一協(xié)調，行動步調沒有章法。造成這種情況的原

6、因只能有兩個：食品本部對 各分公司 / 車間要麼沒有形成意識上的統(tǒng)一；要麼沒有形成制度上的統(tǒng)一。（圖 05）（圖 06）因為在招收新員工的問題上，龍大食品的某些分公司存在擅自提高獎勵標準自挖墻角 的現(xiàn)象，所以雖然沒有見到相關制度，專家組仍然有理由相信龍大食品在管理體系整合方 面存在比較明顯的缺陷：部門之間的力量不但沒有形成合力，反而在互相摩擦，不斷產(chǎn)生 內耗。1.3 財務部職能存在缺陷，生產(chǎn)部財務知識匱乏（圖 07）（圖 08）從訪談結果來看， 龍大食品生產(chǎn)部門成本控制指標的來源和表單的歸集 / 匯總部門都是 生產(chǎn)計劃科，財務部門游離在成本控制體系之外，根本沒有負擔自身最基礎的職能，甚至 連輔

7、助部門都算不上。（圖 08）說明生產(chǎn)部門對成本核算的基礎知識并不了解，由不具備專業(yè)財務技能的部門來全面負責成本控制的工作，這不能不說是組織職能分工上的一大敗筆1.4成本考核體制不健全，約束力弱（圖一一09）（圖一一10）（圖一一09）問題的統(tǒng)計結果并不真實，因為成本控制的考核只占生產(chǎn)部門人員工資 的一小部分，而且指標定得比較容易完成，已經(jīng)基本喪失了考核的意義一一很容易就能實 現(xiàn)的目標還會對誰產(chǎn)生吸引力呢？所以在解決成本問題的時候才會有三分之一的情況是議 而不決一一既然做與不做在結果上沒有什么分別，出現(xiàn)這樣的情況就很正常了。沒有壓力，就沒有動力，考核的嚴肅性自然就無法保證，類似的考核體制除了增加

8、企 業(yè)的管理成本以外，作用實在是有限。1.5成本分析有名無實（圖一一11）（圖一一12）且不說（圖一一11）只有43%勺人自以為成本構成的數(shù)據(jù)是真實/準確/及時的有多少 現(xiàn)實意義，單就（圖一一12）龍大食品每月一次的“成本分析報告”來說，專家組認為根 本就沒有分析的成分在內。生產(chǎn)部門不了解成本分析的項目、步驟和目的，而且在實際生產(chǎn)過程中，所謂的“成 本分析報告”并沒有成為持續(xù)降低成本的標尺。正像下面兩個問題的統(tǒng)計結果說明的那樣：生產(chǎn)部門自己也說不清楚成本是以什么形式控制的（圖一一13）把“成本分析報告”做成流水賬，想不實現(xiàn)都難（圖一一14）（圖一一13）（圖一一14）2 具體操作方法識別問題僅

9、僅是第一步，如何解決才是最緊要的。對于龍大食品而言，目前最迫切的 就是按照以下五個層次從高端到低端，由最高管理者總負責，建立全面的成本控制管理體 系。2.1 建設完備的成本控制體系（圖 15）（圖 16）從（圖 15）可以看出，超過四成的人認為企業(yè)的成本控制制度只是個別有效果，這說明，企業(yè)的成本控制制度還沒有建設成為一整套完備的體系。（圖 16）顯示有接近一半的人已經(jīng)認識到成本避免比成本節(jié)約更具有可操作性。事實上 成本避免確實比成本節(jié)約更重要 ，必須要向各級管理者灌輸這樣的理念。而成 本避免首先要做的就是梳理流程， 把全部成本形成過程進行全面梳理， 配套合適 /簡約的表 單，按照流程的需要規(guī)定

10、表單的流向，并附以相關的獎懲措施。這就不僅僅局限在生產(chǎn)方 面，廣義上還應該包括接單、計劃、采購、儲運、交付等等。總之，只要是企業(yè)花錢的地 方都要控制起來。流程梳理以后再進行設計優(yōu)化才具有意義，目前龍大食品在優(yōu)化產(chǎn)品設計和工藝設計 方面還存在相當大的難度，在今后一段時期內，合理改變生產(chǎn)線配置和優(yōu)化作業(yè)方法這兩 方面將是龍大食品努力的重點方向。2.2 完善成本控制的激勵機制圖 18)圖 17 )從（圖一一17 ）可以看出，有54%勺人認為龍大食品成本控制的激勵措施效果一般或者沒有效果，并且各車間激勵的及時性差異也比較大（圖一一18）。而合適的激勵措施是成本控制等活動開展的原動力，激勵的及時性是激勵

11、產(chǎn)生效果的必要條件，所以要想讓成 本控制活動持續(xù)滾動開展，還必須擁有一套完善的成本控制激勵機制。龍大食品在這一點上可以從以下方面著手展開：在人力資源體系內，把成本控制作為績效考核的主要項目，大幅度增加成本控制 考核的權重值，使其能夠明顯影響工資收入，并保證正向激勵和負向約束都有足 夠的力度各分公司/車間盡量采用相同或者相似的激勵方法，包括計算公式、系數(shù)、標準等等，都要盡量一致激勵的檔次和標準必須用制度細化，避免人為因素的干擾，保證制度的可行性制度執(zhí)行之前必須開展密集宣導，深入人心；制度頒布之后必須嚴格執(zhí)行；符合獎懲條款，無論大小都必須按照規(guī)定立即兌現(xiàn)2.3成本控制活動要在體系框架下持續(xù)開展（圖

12、一一19）（圖一一20）（圖一一19）的統(tǒng)計結果顯示，有一半的管理者認為成本控制活動是不具備可持續(xù)性的，（圖一一20）也驗證了這一結論。眾所周知，任何一項制度/規(guī)定都不能僅僅依靠管理者的“重視”取得效果，只有在已 經(jīng)建立完備的成本控制體系并配套完善的激勵機制以后，按照體系框架的要求，腳踏實地做好每一件事，才能確保成本控制活動有計劃、有實施、有檢查、有反饋地持續(xù)實施在這一階段，管理者要做的就是制訂計劃（周計劃或者月計劃，如無特別原因計劃不 要訂得太長），并根據(jù)計劃檢查實施的效果（檢查本身也要做計劃），發(fā)現(xiàn)問題及時反饋， 在第一時間協(xié)調相關方加以解決。2.4明確方向，確定責任人，分步驟行動（圖 2

13、1）（圖 22）（圖 2（圖很遺憾，在接受調查的14個人中，沒有一個人認為庫存是降低成本最主要的項目 21），事實上大量的庫存（成品、半成品、原材料、配件等）才是可以從直接和間接 兩個方面都能明顯影響成本的核心因素。（圖一一22）的結果說明龍大食品的管理者進了一個誤區(qū)，事實上在沒有明確細致分 工的情況下，“人人負責”等于“無人負責”。從（圖一一23）可以看出有近四成的人認為企業(yè)內耗是產(chǎn)生浪費的主要原因，這樣的 結果很值得深思，足見龍大食品的發(fā)展速度已經(jīng)超過了目前管理水平的承受能力。前三個階段完成以后，就需要明確方向、進一步分配責任歸屬并按照計劃開始行動了 首先，選擇最容易取得效果的方向進行突破

14、（比如降低庫存或者降低管理費用）， 這樣可以減少阻力增加信心其次，在體系框架下進行責任分配、細化指標。成本控制措施的具體實施責任人 應該放在基層管理者身上，最好與班組長的業(yè)績掛鉤第三，制訂由淺如深、由簡如繁、由表及里的行動計劃，及時檢查與考核2.5加強各級管理者財務知識培訓（圖一一24）（圖一一25）從（圖一一24）可以看出龍大食品的中高層管理者對成本構成的理解還是比較有局限 性的，雖然（圖一一25）顯示的結果要樂觀一些，但是仍然要引起足夠的重視。企業(yè)追求的目標是利潤，企業(yè)存在的基礎是賺錢。所以進行任何生產(chǎn)經(jīng)營活動之前都 要問一句“這樣做創(chuàng)造價值嗎？怎么樣才能創(chuàng)造更大的價值呢？ ”目前，加強非財務人員 的財務管理已經(jīng)是大勢所趨了，所以各級管理者必須掌握基本的財務知識， 只有學會理財, 才能在工作中實現(xiàn)更多的價值。建議龍大食