萬科集團薪酬管理制度.doc

1、萬科集團薪酬管理制度（MHKG-RL-ZD-004）1. 目的為了適應萬科控股集團有限公司（以下簡稱“萬科集團”）發(fā)展的需要，激發(fā)員工活力，建立吸引人才和留住人才的機制，推進公司總體發(fā)展戰(zhàn)略的實現(xiàn)，依據(jù)國家有關法律、法規(guī)，特制定萬科控股集團有限公司薪酬管理制度 （以下簡稱“本管理制度”）。2. 適用范圍2.1. 本管理制度適用于萬科集團全體員工。2.2. 集團下屬的項目公司可以根據(jù)實際情況制定相應的實施細則或補充規(guī)定，報集團人力資源管理委員會審批通過后執(zhí)行。2.3. 其它子公司根據(jù)本公司實際制定相應辦法后報集團人力資源部備案后實施。3. 術語和定義無4. 職責4.1. 集團人力資源管理委員會人

2、力資源管理委員會是薪酬管理的決策組織， 由公司的高層管理人員、 人力資源部經(jīng)理和財經(jīng)部經(jīng)理組成， 總裁任人力資源管理委員會主任； 必要時可以增加有關部門經(jīng)理參加。人力資源管理委員會是總裁領導下的非常設機構， 其在薪酬管理上主要承擔以下職責：4.1.1. 負責 萬科集團薪酬管理制度 和集團所屬子公司薪酬管理制度的審核；4.1.2. 負責年度薪酬預算的審核；4.1.3. 負責薪酬整體調(diào)整方案的審核。4.2. 集團總裁4.2.1. 負責集團各部門薪酬福利明細的審批；4.2.2. 負責薪酬調(diào)整方案的審批。4.3.1. 負責萬科集團薪酬管理制度的制定、修改和解釋；4.3.2. 負責集團各部門員工薪酬福利

3、的具體發(fā)放；4.3.3. 負責績效考核的組織工作；4.3.4. 負責能力素質(zhì)測評與任職資格評定的組織工作；4.3.5. 負責各部門薪酬福利明細的復核、備案；4.3.6. 受理員工就薪酬問題有關的申訴。4.4. 財經(jīng)部4.4.1. 財務部是公司薪酬的發(fā)放機構，負責審批后薪酬的按時準確發(fā)放。5. 程序和內(nèi)容5.1. 薪酬支付的要素5.1.1. 萬科集團薪酬支付的要素是： 崗位價值、 員工的任職資格和員工的績效。5.1.2. 萬科集團結合本地區(qū)同行業(yè)的市場薪酬狀況，建立以崗位價值為基礎，以能力素質(zhì)與績效考核為核心的分配體系， 并在薪酬體系中明確各個要素的作用。5.2. 薪酬分配的基本原則5.2.1.

4、 薪酬作為價值分配形式之一，遵循競爭性、激勵性、公平性和經(jīng)濟性的原則。5.2.2. 競爭性原則：在薪酬結構調(diào)整的同時，結合同行業(yè)和本地區(qū)薪酬水平情況， 使集團的薪酬水平與外部市場接軌， 薪酬福利強調(diào) “對外具有競爭性，對內(nèi)具有公平性”； “對外具有競爭性”是指集團的薪酬水平在同行業(yè)中總體水平具有競爭力； “對內(nèi)具有公平性”是指在公平性的基礎上，不搞平均主義，強調(diào)效率，效益至上。5.2.3. 激勵性原則：打破薪酬的剛性，增強薪酬的彈性。通過績效考核和能力素質(zhì)測評，將公司、部門的整體業(yè)績、員工個人業(yè)績、員工的能力素質(zhì)與員工的薪酬緊密結合起來，激發(fā)員工工作積極性。 此外，設立無極變速薪酬體系，激勵員

5、工為取得工作業(yè)績和提高能力素質(zhì)而努力。5.2.4. 公平性原則： 薪酬設計重在建立合理的價值評估機制， 在統(tǒng)一的規(guī)則下，對各個崗位的價值進行評估， 并通過對各部門和員工的績效考核、 能力素質(zhì)評價來決定員工的最終收入。5.2.5. 經(jīng)濟性原則：公司人力資源成本的增長幅度應低于總利潤的增長幅度，用適當工資成本的增加激發(fā)員工創(chuàng)造更多的經(jīng)濟增加值， 保障公司的整體利益， 實現(xiàn)未來可持續(xù)發(fā)展； 同時在保證公司效益增長大于人力成本增長的同時，保持公司效益和員工收入雙重增長。5.2.6. 情理性原則：薪酬在主要考慮工作責任、工作能力和工作業(yè)績的同時，也應考慮到工作環(huán)境、工作強度等因素，努力做到符合人性化要求

6、。5.3. 薪酬元素5.3.1. 萬科集團薪酬結構從整體上包含下列薪酬元素5.3.1.1. 基本薪酬：包括司齡工資和崗位工資；5.3.1.2. 績效薪酬：包括半年績效獎金、年終績效資金和總裁獎；5.3.1.3. 福利津貼：包括法定福利、其它福利、津貼與補助等5.3.2. 崗位工資基數(shù)5.3.2.1. 為了體現(xiàn)崗位價值而設定的薪酬項目，主要取決于崗位責任、崗位性質(zhì)、崗位知識技能要求、崗位工作環(huán)境以及對個人的能力的要求，體現(xiàn)員工所在崗位的價值與個人能力要求，崗位價值由崗位評估得出。根據(jù)崗位所在的職等與薪檔確定。5.3.2.2. 崗位工資基數(shù)中分解出一定比例作為基礎工資，基礎工資作為員工非在崗時的工

7、資發(fā)放標準，基礎工資占崗位工資基數(shù)的比例根據(jù)公司的薪酬政策逐年進行調(diào)整。5.3.3. 崗位工資5.3.3.1. 崗位工資由員工的崗位工資基數(shù)與其個人勝任情況共同決定。5.3.3.2. 崗位工資=崗位工資基數(shù)* 員工崗位綜合勝任度。5.3.4. 半年績效獎金基數(shù)是員工在半年期績效獎金分配的基數(shù)， 由崗位價值來決定， 是崗位價值在績效工資方面的一種體現(xiàn)。5.3.5. 半年績效獎金是半年績效獎金基數(shù)與半年績效考核綜合系數(shù)的乘積， 半年績效考核綜合系 數(shù)由半年度的績效考核結果決定。5.3.6. 年終績效獎金基數(shù)年終進行獎金分配的基數(shù)，由崗位價值來決定，是崗位價值在績效工資方面 的一種體現(xiàn)。5.3.7.

8、 年終績效獎金年終績效獎金基數(shù)與年終績效考核綜合系數(shù)的乘積，年終績效考核綜合系數(shù) 由個人績效、單位績效的結果來共同決定。5.3.8. 總裁獎5.3.8.1. 對通過努力為公司做出重大貢獻的人員或部門，通過總裁辦公會或總 裁認可而給予的一種獎勵。5.3.8.2. 總裁獎適用于公司所有員工和部門，由總裁或總裁辦公會提名并討論 評比確定，給予一次性獎勵。（詳見總裁獎勵基金管理辦法）5.3.9. 司齡工資司齡工資是依據(jù)員工為本公司累積貢獻年限來核定的薪酬單元，根據(jù)崗位的變化而變化（通過占月度崗位工資的比例來計算），用以調(diào)整新老員工分配水平， 鼓勵員工長期穩(wěn)定地為公司工作，加強員工的穩(wěn)定性和向心力。表2

9、-1 司齡工資對照表工作年限X（年）X< 33<X< 55<X司齡工資（元/月）；占 月度崗位工資（不包 括交通費補貼）的比 例0.5%0.7%1%注：司齡工資15年以上封頂。5.3.10. 法定福利：包括養(yǎng)老、醫(yī)療、失業(yè)、工傷、生育等社會保險和住房公積金。5.3.11. 其它福利：包括法定假日、帶薪年假和其他有薪休假等。5.3.11.1. 按照國家節(jié)假日放假辦法和勞動法中的有關規(guī)定為員工提供相關假期。法定假日共10天，具體為：元旦（1月1日）1天、春節(jié)（正 月初一）3天、三八婦女節(jié)（3月8日）女職工半天、勞動節(jié)（5月1日） 1天、國慶節(jié)（10月1日）3天,清明、端午、

10、中秋各1天。5.3.11.2. 其他有薪休假：主要包括婚假、喪假、產(chǎn)假、哺乳假、公假等有薪假：婚假 3 天，晚婚的共10 天（節(jié)假日和公休日除外）；直系親屬喪假3 天，非直系親屬 1 天；產(chǎn)假和哺乳假根據(jù)國家有關規(guī)定執(zhí)行。5.3.11.3. 帶薪年假：依據(jù)萬科集團帶薪年假相關管理辦法執(zhí)行。5.3.12. 補助和津貼：是指公司給予員工因其職務或崗位需要所發(fā)生的相關費用的補貼。 包括午餐補助、內(nèi)部住房基金、通訊津貼、發(fā)展培訓費、休假補貼等。5.3.12.1. 午餐補助：由集團提供免費午餐，可在指定地點按標準用餐；5.3.12.2. 內(nèi)部住房基金：依據(jù)萬科集團內(nèi)部住房基金管理辦法執(zhí)行；5.3.12.

11、3. 通訊津貼：依據(jù)萬科集團通訊設備安裝、使用、管理的暫行辦法執(zhí)行；5.3.12.4. 發(fā)展培訓費：參照集團相關的培訓費規(guī)定執(zhí)行。5.3.12.5. 休假補貼：依據(jù)萬科集團帶薪年假相關管理辦法執(zhí)行。5.4. 薪酬體系設計5.4.1. 薪酬體系的職系設計萬科集團的“職系”，是由兩個或兩個以上的崗位組成，是職責繁簡難易、輕重大小、所需資格條件不同，但工作性質(zhì)相似的所有崗位的集合。集團共設計五大職系： 管理職系、 管理支持職系、 業(yè)務運營職系、 營銷職系、研發(fā)設計職系。5.4.2. 薪酬體系中職等的劃分與各崗位的職等崗位所在的職等由崗位評價的結果來決定。 從集團整體的角度考慮， 通過對責任因素、 知

12、識技能因素、 崗位性質(zhì)因素和工作環(huán)境因素等四個維度二十八個子維度進行綜合評價， 得到集團七十個崗位的崗位價值得分， 根據(jù)分值的大小， 劃 分為九個職等，作為各個崗位確定崗位基薪的主要依據(jù)。根據(jù)崗位價值的大小， 把結果相近的崗位劃分在同一個崗位范圍中， 這樣的范圍就是職等。萬科集團的職等共劃分為九個：A、B、C、D、E、F、G、H、I 職等，每個崗位都被歸到相應的職等中。各崗位的職等見崗位職等對應表。九個職等劃分的依據(jù)為： 根據(jù)崗位價值評估的結果從高到低進行劃分； 根據(jù)管理者的層級進行個別調(diào)整，盡量使相同層級的崗位處于同一職等中。5.4.3. 子公司高層管理職位職等的劃分依據(jù)湖南萬科公司高層管理

13、崗位價值評價的結果， 各子公司高層管理崗位職等劃分如下：各子公司總經(jīng)理對應在B、C職等；各子公司副總經(jīng)理與財務總監(jiān)對應在D職等。5.4.4. 薪酬體系薪檔的確定薪檔： 為了反映在同一職等中的員工在能力上的差別， 在職等中又劃分為若干檔次，并可以通過績效和能力的管理進行調(diào)整。在職等中劃分出薪檔是對崗位與員工薪酬進行管理的基礎， 根據(jù)職等的寬幅與職等的薪檔數(shù)可以確定出每個職等中薪檔的崗位基薪， 作為對每個崗位確定薪檔的基礎。集團每個職等設計45 個薪檔，根據(jù)各個職等中薪酬的幅度，來劃分各職等的薪檔。各薪檔的崗位基薪見薪檔崗位基薪對照表。5.4.5. 薪酬體系各崗位基準薪檔的確定以崗位價值評價結果、

14、市場薪酬數(shù)據(jù)、所在職系的重要程度為基礎，然后結合集團各崗位的歷史薪酬進行調(diào)整，得到該崗位的基準薪檔。5.4.6. 員工薪檔的套改員工薪檔的套改就是由舊的薪酬體系向新的薪酬體系進行過渡時， 對員工的薪檔進行確定的過程。員工薪檔的確定遵循以下規(guī)定：5.4.6.1. 根據(jù)崗位評價的結果，各崗位進入相應的職等。各崗位的職等見崗位職等對應表；5.4.6.2. 員工的薪檔確定先進入本職等的第一檔；5.4.6.3. A、B、C、D、E、F、G 職等中滿足在本職等工作三年的員工薪檔具備上調(diào)一檔的條件；但最多提升到本職等的第二檔；5.4.6.4. H、 I 職等中的員工，每兩年本職等工作經(jīng)驗可以提升一檔，但最多

15、提升到本職等的第三檔；5.4.6.5. 崗位非常重要、本人表現(xiàn)非常優(yōu)秀或有特殊貢獻的員工有條件破格提檔。總裁可以根據(jù)員工所處崗位的崗位價值大?。▍⒖既f科控股集團有限公司崗位評價報告），或歷年來員工的績效表現(xiàn)或特殊貢獻進行破格提檔，批準后執(zhí)行5.4.6.6. 員工薪檔的套改方案由人力資源部提出，總裁進行審批。5.5. 薪酬結構5.5.1. 薪酬總結構集團員工的薪酬構成公式如下：員工總薪酬=崗位工資+交通費補貼+半年績效獎金十年終績效獎+司齡工 資+福利+其他獎金其中：崗位工資=崗位工資基數(shù)X員工崗位綜合勝任度其他獎金包括總裁獎或其它獎勵等。5.5.2. 職等、薪檔與崗位基薪的關系整個集團根據(jù)崗位

16、評價的結果分為九個職等， 每個職等中劃分為四至五個薪 檔，每個薪檔對應一個崗位基薪（崗位基薪代表崗位的基本薪酬總額， 是崗位價 值的基本體現(xiàn)，主要由崗位工資基數(shù)、交通補貼和績效獎金基數(shù)等組成）。崗位基薪是一個崗位固定薪酬與浮動薪酬的總和，其比例由崗位所在的管理層級決定，所處的管理層級越高，崗位中浮動的比例越大（崗位的責任越大，造 成的績效影響周期越長，所以中高層崗位浮動薪酬比例應該加大；同時對于中高層來說，保持良好的戰(zhàn)略性思維，在工作中能夠長遠的考慮問題，對于集團的長 遠發(fā)展來看至關重要，所以對于中高層加強中長期或浮動薪酬方面的激勵）。5.5.3. 崗位工資基數(shù)、交通費補貼與績效獎金基數(shù)的比例

17、根據(jù)管理層級的不同，各個崗位的固定部分與浮動部分（崗位工資基數(shù)與績 效獎金基數(shù)）的比例是不同的，比例分配見表 4-1:表4-1崗位工資基數(shù)、交通費補貼與績效獎金基數(shù)比例職位分類交通費補貼崗位工資基數(shù)績效獎金基數(shù)半年績效獎金基數(shù)年終績效獎金基數(shù)高層管理崗位25%45%12%18%部門經(jīng)理、副經(jīng)理25%50%10%15%一«員工25%55%8%12%注：1、交通費補貼部分為一個平均比例，每個人交通費補貼根據(jù)工作性質(zhì)與職務參考相 關規(guī)定執(zhí)行。2、績效獎金基數(shù)是計劃績效獎金系數(shù)。5.5.4. 崗位工資崗位工資由崗位工資基數(shù)與崗位綜合勝任度來共同決定。崗位工資=崗位工資基數(shù)X員工崗位綜合勝任度

18、崗位工資基數(shù)由崗位所在職等（通過崗位基薪來體現(xiàn)）與所在管理層級來共 同決定（不同的管理層級崗位工資基數(shù)與績效獎金基數(shù)的比例不同）。崗位綜合勝任度是評價一個員工針對所在崗位的匹配程度。 崗位綜合勝任度 由個人的能力素質(zhì)勝任度、相關工作經(jīng)驗勝任度、本崗位工作經(jīng)驗勝任度、職稱 勝任度和學歷勝任度等組成。5.5.5. 交通費補貼根據(jù)工作性質(zhì)與管理層級不同，對集團員工采取交通費補助，具體參照萬 科集團交通費補助管理辦法。5.5.6. 崗位綜合勝任度崗位綜合勝任度是衡量員工與所在崗位的匹配程度的指標。包含的要素有能力素質(zhì)、相關工作經(jīng)驗、本崗位工作經(jīng)驗、學歷、職稱等方面，各項要素所占的 權重見表4-2。表4

19、-2崗位綜合勝任度中各項要素所占的權重表能力系質(zhì)相關工作經(jīng)驗本崗位工作經(jīng)驗職稱學歷40%25%15%10%10%崗位綜合勝任度=能力素質(zhì)勝任度X能力素質(zhì)所占的權重 +相關工作經(jīng)驗 勝任度X相關工作經(jīng)驗所占的權重+本崗位工作經(jīng)驗勝任度X本崗位工作經(jīng)驗所占的權重+學歷勝任度X學歷所占的權重+職稱勝任度X職稱所占的權重5.5.7. 能力素質(zhì)勝任度能力素質(zhì)勝任度是每位員工在核心能力素質(zhì)、通用能力素質(zhì)和專業(yè)能力素質(zhì)方面的勝任程度。二級權重）員工的能力素質(zhì)i得分崗位要求的能力素質(zhì)i分值n能力素質(zhì)勝任=（能力素質(zhì)i 一級權重i 1例如：能力素質(zhì)勝任度=能力素質(zhì)1的一級權重（30% X二級權重（25%X員工的

20、能力素質(zhì)1得分（3.3） /崗位要求的能力素質(zhì)1分值（3.5） +能力素質(zhì)2的一級權重（30% X二級權重（25% X 員工的能力素質(zhì)2得分（3.1） /崗位要求的能力素質(zhì)2分值（3.0） +5.5.8. 相關工作經(jīng)驗勝任度相關工作經(jīng)驗勝任度是每位員工在相關工作經(jīng)驗方面（相關行業(yè)或相關專業(yè) 領域方面的工作經(jīng)驗）的勝任程度。相關工作經(jīng)驗月t任度可查表4-3相關工作經(jīng)驗與勝任度對照表。表4-3相關工作經(jīng)驗與勝任度對照表勝實1年2年3年4年5年6年7年8年9年10年11年12年12年0.50.50.50.50.50.80.830.8 70.90.930.9 7110年0.50.50.50.50.80

21、.8 40.8 80.9 20.9611.0 21.0 48年0.50.50.50.80.8 50.90.9 511.031.0 51.0 81.15年0.50.80.8 70.9311.0 41.0 81.121.161.21.21.23年0.80.911.071.131.21.21.21.21.21.21.22年0.911.11.21.21.21.21.21.21.21.21.2勝實 713年14年15年16年17年18年19年20年21年22年23年24年121.0 21.031.0 51.071.0 81.11.121.131.151.171.181.2101.061.0 81.11.

22、121.141.161.181.21.21.21.21.281.131.151.181.21.21.21.21.21.21.21.21.251.21.21.21.21.21.21.21.21.21.21.21.231.21.21.21.21.21.21.211.21.21.21.21.2 121.21.21.21.21.21.21.21.21.21.21.21.25.5.9. 本崗位工作經(jīng)驗勝任度本崗位工作經(jīng)驗勝任度是每位員工在本崗位工作經(jīng)驗（現(xiàn)在所處崗位的工作經(jīng)驗年限）方面的勝任程度。本崗位工作經(jīng)驗勝任度可查表4-4本崗位工作經(jīng)驗與勝任度對照表。表4-4本崗位工作經(jīng)驗與勝任度對照表勝實123

23、4567891050.60.70.80.911.041.081.121.161.240.6r 0.70.811.051.11.151.21.2 :1.2 :30.70.811.071.131.21.21.21.21.220.811.11.21.21.21.21.21.21.25.5.10. 學歷勝任度學歷勝任度是每位員工在學歷方面的勝任程度。學歷勝任度可查表4-5學歷與勝任度對照表表4-5學歷與勝任度對照表勝 、實任 ,A初中中專技校 高中本科碩士博士碩士0.50.50.60.811.2本科0.50.60.811.21.20.60.811.21.21.2中專0.811.21.21.21.25.

24、5.11. 職稱勝任度職稱勝任度是每位員工在職稱方面的勝任程度。職稱勝任度可查表4-6職稱與勝任度對照表表4-6職稱與勝任度對照表勝'實無初級中級高級高級0.50.60.81中級0.50.811.2初級0.611.21.25.5.12. 半年績效獎金半年績效獎金依據(jù)員工的半年績效考核結果發(fā)放， 是對員工半年工作的一種激勵。部門副經(jīng)理與一般員工的半年績效獎金由以下因素決定：績效獎金系數(shù)、部門半年績效考核系數(shù)、個人半年績效考核系數(shù)、公司半年績效獎金總額。部門負責人與高管人員的半年績效獎金由以下因素決定：績效獎金系數(shù)、個人半年績效考核系數(shù)、公司半年績效獎金總額。其中， 績效獎金系數(shù)由績效獎金

25、基數(shù)來決定， 績效獎金基數(shù)由崗薪基數(shù)與績效獎金在崗薪基數(shù)中占的比例決定。半年績效考核系數(shù)由半年績效考核結果確定， 半年績效考核系數(shù)的確定具體見萬科集團績效管理制度。結合公司的整體獎金額度， 同時把績效獎金基數(shù)換算為獎金系數(shù)， 則績效獎金的具體計算方法為：員工i的半年績效獎金Yi=i的績效獎金系數(shù)（yi） xi的績效考核綜合系數(shù)（ai）/（y1Xa1+y2x a2+- +yi Xai+） x （公司半年績效獎金總額）其中績效考核綜合系數(shù)=部門半年績效考核系數(shù)x個人半年績效考核系數(shù)（部門副經(jīng)理與一般員工）績效考核綜合系數(shù)=個人半年績效考核系數(shù)（部門負責人與高管人員）5.5.13. 年終績效獎金年終

26、績效獎金依據(jù)員工的年終績效考核結果發(fā)放， 是對員工全年工作的一種激勵。部門副經(jīng)理與一般員工的半年績效獎金由以下因素決定：績效獎金系數(shù)、部門年終績效考核系數(shù)、個人年終績效考核系數(shù)、公司年終績效獎金總額。部門負責人與高管人員的半年績效獎金由以下因素決定：績效獎金系數(shù)、個人年終績效考核系數(shù)、公司年終績效獎金總額。其中， 績效獎金系數(shù)由績效獎金基數(shù)來決定， 績效獎金基數(shù)由崗薪基數(shù)與績效獎金在崗薪基數(shù)中占的比例決定。年度績效獎金系數(shù)由年度績效考核結果確定， 年度績效獎金系數(shù)的確定具體見萬科集團績效管理制度。結合公司的整體獎金額度， 同時把績效獎金基數(shù)換算為獎金系數(shù)， 則年終績效獎金的計算方法為：員工i的

27、年終績效獎金Yi=i的績效獎金系數(shù)（yi） Xi的績效考核綜合系 數(shù)（ai）/ （y1 x a1+y2Xa2+yi Xai+） X（公司年度績效獎金總額一公司已 發(fā)半年績效獎金總額）其中績效考核綜合系數(shù)=部門年終績效考核系數(shù)x個人年終績效考核系數(shù)（部門副經(jīng)理與一般員工）績效考核綜合系數(shù)=個人年終績效考核系數(shù)（部門負責人與高管人員）5.6. 薪酬發(fā)放5.6.1. 崗位工資、司齡工資和補助津貼按月發(fā)放，不與考核結果掛鉤；但崗位工資與個人的崗位綜合勝任度有關。5.6.2. 崗位績效獎金與半年或年終的考核結果掛鉤，每半年度計算發(fā)放。5.6.3. 其他獎金根據(jù)具體情況來確定發(fā)放時間。5.7. 特區(qū)工資制

28、與應屆畢業(yè)生薪酬5.7.1. 設立特區(qū)工資制的目的設立特區(qū)工資制的目的在于激勵和吸引市場緊缺人才， 提高企業(yè)對特殊關鍵人才的吸引力，增強公司在人才市場上的競爭力。5.7.2. 設立特區(qū)工資制的原則5.7.2.1. 市場原則：特殊人才的薪資以市場價格為基礎，由雙方依據(jù)人才市場供求關系、地區(qū)薪資水平、個人工作業(yè)績、個人工作能力等因素談判確定；5.7.2.2. 保密原則：為保障員工的順利工作，對執(zhí)行特區(qū)工資制的員工及其薪資嚴格保密，員工之間嚴禁相互查詢；5.7.2.3. 限額原則：享受特區(qū)工資制的員工數(shù)量實行動態(tài)管理，依據(jù)公司經(jīng)營效益及發(fā)展情況限制總數(shù)，寧缺毋濫。5.7.3. 審批程序和確認根據(jù)公司

29、經(jīng)營目標和人力資源規(guī)劃， 公司人力資源部提出實行特區(qū)工資制的申請，由總裁進行審批。執(zhí)行特區(qū)工資制人員的具體薪資水平， 由公司人力資源部與外聘人才依據(jù)人才市場價格、個人能力、過去的業(yè)績等協(xié)商確定，報總裁審批后執(zhí)行。5.7.5. 薪資特區(qū)人員薪資的發(fā)放形式特區(qū)工資制人員的薪酬水平以雙方談判確定的標準為依據(jù)。根據(jù)相應崗位所對應薪檔的薪酬水平和薪酬結構進行發(fā)放， 差距部分以半年或年終獎金的形式進行體現(xiàn)。5.7.6. 應屆畢業(yè)生的薪酬待遇應屆畢業(yè)生在實習期間只發(fā)放崗位工資，按相關助理崗80%的崗位工資發(fā)放。 工作滿一年后對其進行轉正定級， 享受相應助理崗位所在職等第一檔的薪酬待遇。5.8. 年度薪酬預算

30、的編制5.8.1. 人力資源部根據(jù)上年度經(jīng)營業(yè)績完成情況、 上年度公司實際薪酬總額和本年度公司經(jīng)營計劃，預測本年度員工的薪酬總額預算草案。5.8.2. 薪酬預算草案經(jīng)人力資源管理委員會審議后，報總裁審批。5.8.3. 為了加強對薪酬預算執(zhí)行情況的過程控制，人力資源部應于每月或每半年，將工資與獎金發(fā)放表向總裁上報。5.8.4. 實際薪酬總額的確定5.8.4.1. 人力資源部年底根據(jù)公司因銷售額的增長產(chǎn)生的利潤（考慮到價差與量差）核算公司實際薪酬總額。5.8.4.2. 由人力資源部根據(jù)上年度薪酬總額與本年度的經(jīng)營計劃完成情況，針對相關的績效指標完成情況， 提出年度的薪酬總額草案 （確定年終獎金）

31、，報人力資源管理委員會審定，由總裁進行審批。5.8.4.3. 公司實際薪酬總額作為下一年度編制薪酬預算的主要依據(jù)之一。5.8.4.4. 個人年終績效獎金的確定由公司年終獎金總額、員工的績效獎金基數(shù)、部門績效考核系數(shù)、員工個人績效考核系數(shù)決定。5.8.5. 公司人員編制、 薪酬總額的預算和核算， 須報人力資源管理委員會審議，由總裁審批，并在人力資源部備案。5.9. 薪酬調(diào)整5.9.1. 集團薪酬調(diào)整分為整體調(diào)整與個別調(diào)整兩種方式。5.9.2. 整體調(diào)整5.9.2.1. 薪酬整體調(diào)整是通過改變集團薪酬總體水平，對公司所有崗位和人員的薪酬進行整體性的調(diào)整。5.9.2.2. 薪酬整體調(diào)整周期與調(diào)整幅度

32、根據(jù)公司效益、公司發(fā)展情況以及外部市場薪酬水平確定。5.9.2.3. 薪酬調(diào)整由人力資源部提出計劃，總裁審批通過后執(zhí)行。5.9.3. 個別調(diào)整薪酬的個別調(diào)整根據(jù)員工崗位變動、 個人年度考核結果等情況決定， 個別調(diào)整分為崗位變動調(diào)整、薪檔調(diào)整和職等調(diào)整。5.9.4. 崗位變動調(diào)整5.9.4.1. 員工升職后，若原來的崗薪基數(shù)已高于新崗位所在職等最低檔的崗薪基數(shù)，則按照“就高不就低”的原則確定新的薪檔，若低于則按新崗位所在職等的最低檔起薪。5.9.4.2. 員工平調(diào)后，若原來的崗薪基數(shù)已高于新崗位所在職等最低檔的崗薪基數(shù)，則按照“就高不就低”的原則確定新的薪檔，若低于則按新崗位所在職等的最低檔起薪

33、。對于同一職等內(nèi)的平調(diào)，員工的薪檔不變。5.9.4.3. 員工降職后，若原來的崗薪基數(shù)高于新崗位所在職等的最高檔崗薪基數(shù)，則按新崗位所在職等的最高檔起薪。若低于新崗位所在職等的最高檔崗薪基數(shù)，則按“就低不就高”的原則確定新的薪檔。5.9.5. 對于員工崗位發(fā)生調(diào)整的（降職、升職、平調(diào)），半年獎金與年終獎金分時間段計算（以月為單位）。5.9.6. 員工職等的調(diào)整員工職等的調(diào)整包括應屆畢業(yè)生轉正、 助理崗位轉為主管崗位、 主管崗位轉為管理崗位、管理崗位的晉升四種情況。5.9.6.1. 應屆畢業(yè)生轉正大學應屆畢業(yè)生工作滿1 年，由總裁批準后，可轉為助理崗位；應屆畢業(yè)生轉為助理崗位后， 按助理崗位所在職等第一檔 （ H1） 的薪酬水平進行發(fā)放。5.9.6.2. 助理崗位轉為主管崗位根據(jù)公司各崗位任職資格要求， 博士畢業(yè) 1 年、