企業(yè)文化與績效管理doc8

1、企業(yè)文化與績效管理二十一世紀(jì)是經(jīng)濟(jì)全球化時(shí)代，也是企業(yè)正向著文化管理階段邁進(jìn)時(shí)代。企業(yè)文化作為新管理理論受到了我國管理理論界和企業(yè)界廣泛關(guān)注，同時(shí)，績效管理作為人力資源管理核心也受到管理者廣泛推崇。筆者認(rèn)為，重新認(rèn)識(shí)企業(yè)文化以及如何正確處理企業(yè)文化與績效管理關(guān)系，對(duì)企業(yè)管理者來講具有非常現(xiàn)實(shí)意義。一、企業(yè)文化本質(zhì)目前，由于我國市場經(jīng)濟(jì)體制建設(shè)時(shí)間較短，與市場經(jīng)濟(jì)相匹配企業(yè)文化建設(shè)相對(duì)滯后，不少企業(yè)以市場經(jīng)濟(jì)文化為背景，以企業(yè)價(jià)值觀為核心企業(yè)文化尚不成熟，主要表現(xiàn)在 :從企業(yè)文化內(nèi)涵上看，缺乏嚴(yán)格意義上企業(yè)價(jià)值觀，企業(yè)核心理念尚未形成；從表現(xiàn)形式上看，注重公關(guān)形象運(yùn)作過程、目標(biāo)和結(jié)果，但尚未形成

2、良性循環(huán)；從企業(yè)文化結(jié)構(gòu)上看，尚停留在表層和中間層，對(duì)企業(yè)文化三個(gè)主要層次 企業(yè)價(jià)值觀、企業(yè)精神和企業(yè)形象之間還缺乏全面考慮，沒有形成一個(gè)整體。不少企業(yè)家對(duì)企業(yè)文化認(rèn)定上雖然認(rèn)為越來越重要，但對(duì)其內(nèi)涵卻不十分清楚。企業(yè)文化實(shí)質(zhì)就是企業(yè)價(jià)值觀，企業(yè)文化作為企業(yè)上層建筑，是企業(yè)經(jīng)營管理靈魂，是一種無形管理方式，同時(shí)，他又以觀念形式，從非計(jì)劃、非理性因素出發(fā)來調(diào)控企業(yè) 或員工行為，是企業(yè)成員為實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)自覺地組成團(tuán)結(jié)互助整體。美國學(xué)者埃德加 沙因?qū)⑵髽I(yè)文化劃分為三個(gè)層次：第一層是外顯人為事物，第二層是表層價(jià)值觀，第三層是核心基本假設(shè)通過這個(gè)理論模型可以發(fā)現(xiàn)，企業(yè)文化本質(zhì)因素是 存在于員工內(nèi)心深處基

3、本假設(shè)，是基本假設(shè)決定了企業(yè)員工行為。而目前公認(rèn)企業(yè)文化 三層次中理念層（以價(jià)值觀為中心），則是企業(yè)文化本質(zhì)表現(xiàn)形式。企業(yè)文化作為一種 管理思想是要預(yù)防企業(yè)在運(yùn)行中面臨問題，弱化或消除企業(yè)運(yùn)行中障礙，減小管理中不 可預(yù)知性，也就是要最大可能地預(yù)測(cè)組織或個(gè)體行為以及行為所導(dǎo)致最終結(jié)果。因此說,企業(yè)文化核心是影響產(chǎn)生個(gè)體和組織行為內(nèi)在因素，即隱藏在個(gè)體和組織中基本假設(shè)。所以，企業(yè)建設(shè)企業(yè)文化最終結(jié)果應(yīng)該是在全體員工中形成相對(duì)統(tǒng)一基本假設(shè)，在這 個(gè)過程中，企業(yè)不僅要提升和構(gòu)建企業(yè)理念體系，更重要是將其轉(zhuǎn)化為全體員工相對(duì)統(tǒng) 一基本假設(shè)，使員工在潛意識(shí)行為過程中體現(xiàn)企業(yè)所倡導(dǎo)價(jià)值觀。這種價(jià)值觀到基本假

4、設(shè)轉(zhuǎn)變過程意味著價(jià)值觀有很高正確性和反映客觀現(xiàn)實(shí)，在此條件下，員工才會(huì)忘掉自 己對(duì)企業(yè)價(jià)值觀爭論和反對(duì)，形成假設(shè)并進(jìn)入無意識(shí)狀態(tài)。在企業(yè)價(jià)值觀沒有轉(zhuǎn)化為員 工基本假設(shè)時(shí)，員工行為也許會(huì)嚴(yán)重偏離企業(yè)價(jià)值觀。因此可以說，表述了企業(yè)價(jià)值觀 并不是形成了企業(yè)文化，我們還需關(guān)注文化及文化外眾多影響因素。二、企業(yè)文化與績效管理企業(yè)文化對(duì)績效管理體系實(shí)施、運(yùn)行起一種無形指導(dǎo)、影響作用。反過來，企業(yè)文化 最終要通過企業(yè)價(jià)值評(píng)價(jià)體系（績效管理體系）、價(jià)值分配體系來發(fā)揮其功能，通過績效管理有助于實(shí)現(xiàn)從企業(yè)價(jià)值觀到在全體員工中形成相對(duì)統(tǒng)一基本假設(shè)轉(zhuǎn)變過程，因此 企業(yè)文化與績效管理之間是一種相輔相成關(guān)系。筆者在對(duì)績效

5、管理運(yùn)行比較好企業(yè)研究中發(fā)現(xiàn)，他們企業(yè)文化都無一例外強(qiáng)調(diào)以下兩點(diǎn)：一是績效導(dǎo)向，二是無縫溝通。（一）、塑造績效導(dǎo)向企業(yè)文化為什么要強(qiáng)調(diào)績效導(dǎo)向呢？ 一方面，我們中國人自古就有不得罪人文化沉淀，反映到 企業(yè)文化力就是一種 老好人”文化：大家在做績效考核時(shí)都不愿意做反面評(píng)價(jià)，因此在 考核時(shí)難免會(huì)造成情感上主觀評(píng)價(jià)，所作考評(píng)必定是含糊混淆，無法對(duì)員工造成正面有 效引導(dǎo)作用。另一方面，我國許多企業(yè)由于長期受計(jì)劃經(jīng)濟(jì)影響，企業(yè)中形成了一種重資歷、輕能力”文化。如果他是一名老員工，由于年齡和知識(shí)結(jié)構(gòu)等各方面原因?qū)е驴冃Р患?，那?他上級(jí)在考評(píng)時(shí)就要費(fèi)一番思量了，但通常結(jié)果都是他是老員工，照顧點(diǎn)算了豈不知這

6、對(duì)高績效員工尤其是年輕員工積極性造成了極大傷害。一個(gè)真正有思想、有抱負(fù)人 才，肯定不愿意在這樣一個(gè)環(huán)境中工作。以上兩種文化在國有企業(yè)中尤其普遍，更值得我們注意是這種現(xiàn)象在一些經(jīng)歷了第一 次創(chuàng)業(yè)規(guī)模迅速擴(kuò)大后民營企業(yè)里也不鮮見。它導(dǎo)致后果就是，多數(shù)員工認(rèn)為考核不公 平，他們上級(jí)并沒有真正客觀準(zhǔn)確地評(píng)價(jià)他們績效，而是在努力尋找平衡。因此，一個(gè)企業(yè)要是績效管理體系得到順利實(shí)施和有效運(yùn)行，必須建立一種績效導(dǎo)向文化氛圍，必須把有關(guān) “人”各項(xiàng)決定 崗位安排、工資報(bào)酬、晉升降級(jí)和解雇 看成一個(gè)組織真正 “控制手段 ” 。因?yàn)?，有關(guān)人各項(xiàng)決定將向組織中每一個(gè)成員表明，管理層真正需要、重視、獎(jiǎng)勵(lì)是什么。在這方

7、面，聯(lián)想給我們做出了榜樣。聯(lián)想企業(yè)文化中有一條就是要求員工 “踏踏實(shí)實(shí)工作， 正正當(dāng)當(dāng)拿錢” ， 反映到具體管理措施終究是用人不唯學(xué)歷重能力， 不唯資歷重業(yè)績，一切憑業(yè)績說話。在人才選拔和任用上，他們有一套規(guī)范手段和流程。不是以某個(gè)人主觀判斷來決定人員錄用和選擇，而是在對(duì)素質(zhì)、能力綜合評(píng)價(jià)基礎(chǔ)上，把合適人放在合適位置上。聯(lián)想有一套從戰(zhàn)略目標(biāo)到組織到崗位責(zé)任可操作化要求，針對(duì)業(yè)績管理制定出可衡量指標(biāo)和激勵(lì)機(jī)制，在賽馬中識(shí)別好馬。每個(gè)員工進(jìn)入聯(lián)想時(shí)間可能有先后，學(xué)歷也會(huì)有高低，但只要有能力，創(chuàng)造出了顯著業(yè)績，都可以得到重用，都能夠有所發(fā)展。在聯(lián)想，因?yàn)闃I(yè)績突出，一年之內(nèi)提升三次者有之，進(jìn)入聯(lián)想僅三

8、個(gè)月，能力強(qiáng)得到重用者有之。在聯(lián)想，你永遠(yuǎn)會(huì)是"小馬拉大車" ，因?yàn)橐坏┠汩L成大馬，就會(huì)有更大車讓你拉，這也迫使員工不斷給自己提出更高要求，在提高中去應(yīng)對(duì)工作壓力和挑戰(zhàn)。（二）、塑造無縫溝通文化溝通是績效管理一個(gè)重要特點(diǎn)。在大量有關(guān)績效管理專著、文章中，作者們也都不約而同強(qiáng)調(diào)了溝通對(duì)績效管理作用，更有人把溝通稱做績效管理靈魂”，可見溝通對(duì)績效管理作用是多么重要。為什么溝通如此重要？這是因?yàn)樵谠O(shè)定績效目標(biāo)時(shí)，管理者需要同員工溝通一是雙方 就目標(biāo)達(dá)成一致；績效目標(biāo)制定以后，管理者要做工作就是如何幫助員工實(shí)現(xiàn)目標(biāo)問題。 績效目標(biāo)往往略高于員工實(shí)際能力，員工需要跳一跳才能夠得著，所

9、以難免在實(shí)現(xiàn)過程 中出現(xiàn)困難。另外，由于市場環(huán)境千變?nèi)f化，企業(yè)經(jīng)營方針，經(jīng)營策略也會(huì)出現(xiàn)不可預(yù) 料調(diào)整，隨之變化是員工績效目標(biāo)調(diào)整。所有這些都需要管理者與員工一起，通過溝通 幫助員工改進(jìn)業(yè)績，提升水平。這個(gè)時(shí)候，管理者就要發(fā)揮自己作用和影響力，努力幫 助員工排除障礙，提供幫助，與員工做好溝通，不斷輔導(dǎo)員工改進(jìn)和提高業(yè)績。幫助員 工獲得完成工作所必須知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)和技能，使績效目標(biāo)朝積極方向發(fā)展；在績效考核結(jié) 束后，管理者還需要同員工進(jìn)行一次溝通，通過溝通讓員工明白自己長處和短處，長處 在今后工作中繼續(xù)發(fā)揚(yáng)，短處在以后工作中注意克服，這樣不但可以使員工在以后工作 中更有目性，而且可以有效發(fā)揮績效管理

10、激勵(lì)作用。然而，在企業(yè)實(shí)際績效管理過程中，溝通卻成了最薄弱、最容易讓人忽視一個(gè)環(huán)節(jié)。在筆者調(diào)查幾家企業(yè)之中，有企業(yè)僅僅在設(shè)定績效目標(biāo)時(shí)同員工做簡單溝通，有企業(yè)甚 至連基本溝通都沒有。溝通包括正面溝通和負(fù)面溝通。在員工表現(xiàn)優(yōu)秀時(shí)候給予及時(shí)表 揚(yáng)和鼓勵(lì)，以擴(kuò)大正面行為所帶來積極影響，強(qiáng)化員工積極表現(xiàn)，給員工一個(gè)認(rèn)可工作 機(jī)會(huì)。在員工表現(xiàn)不佳，沒有完成工作時(shí)候，也應(yīng)及時(shí)真誠地予以指出，以提醒員工需 要改正和調(diào)整。這個(gè)時(shí)候，管理者不能假設(shè)員工自己知道而一味姑息，一味不管不問， 不管不問最終結(jié)果只能是害了員工，于自己績效提高和職業(yè)生涯發(fā)展也無益。因此我們?cè)诖嗽俅螐?qiáng)調(diào)：溝通不是僅僅在開始，也不是僅僅在結(jié)束

11、，而是貫穿于績效 管理整個(gè)始終，需要持續(xù)不斷地進(jìn)行，這對(duì)管理者來說，可能是一個(gè)挑戰(zhàn)，可能不太愿 意做。但習(xí)慣成自然。幫助下屬改進(jìn)業(yè)績應(yīng)是現(xiàn)代管理者一個(gè)修養(yǎng)，一個(gè)職業(yè)道德，當(dāng) 然它更是一種責(zé)任，一個(gè)優(yōu)秀管理者首先是一個(gè)負(fù)責(zé)任人，所以，貴在堅(jiān)持。因此，企業(yè)要塑造一種上下級(jí)之間無縫溝通文化氛圍。首先，企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該身體 力行，養(yǎng)成主動(dòng)溝通好習(xí)慣。作為企業(yè)文化建設(shè)者，也是企業(yè)文化傳播者，他們一言一 行都將直接影響下級(jí)行為和對(duì)文化認(rèn)同。在此筆者建議，一些企業(yè)高官人員不妨學(xué)學(xué)前 通用總裁韋爾奇：抽出時(shí)間到你 大廈”建筑現(xiàn)場看看那些辛勤工作 工人”們，慰問一下 他們，并適時(shí)地傳播你文化，這非常有效。通用電器在自己價(jià)值觀里，明確提出痛恨官僚主義”，提倡管理人員深入基層，進(jìn)行調(diào)查走訪，韋爾奇經(jīng)常找一些中層和基層主管進(jìn) 行溝通，他一句名言就是 溝通、溝通、再溝通同時(shí)，形成一種高層領(lǐng)導(dǎo)定期借鑒制 度對(duì)于無縫溝通企業(yè)文化形成也能起到很好促進(jìn)作用。不管是大型公司，還是小型企業(yè),作為高層管理人員，定期安排一個(gè)固定時(shí)間，單獨(dú)會(huì)見一下那些來自公司基層員工，可 以是表現(xiàn)突出，也可以是問題員工，傾聽他們意見和建議，不僅使您更具親和力，而且使組織減少官僚作風(fēng)，保持溝通順暢，讓您更多了解基層