雅芳改造供應(yīng)鏈分析

1、雅芳改造供應(yīng)鏈分析         雅芳是世界上領(lǐng)先的美容產(chǎn)品直銷商，年?duì)I業(yè)額為 68 億美元。除了化妝品、護(hù)膚品、香水和人身護(hù)理用品，雅芳還生產(chǎn)范圍廣泛的禮品項(xiàng)目，包括珠寶、女式內(nèi)衣和時(shí)尚飾品。它通過 390 萬(wàn)獨(dú)立的銷售代表向 145 個(gè)國(guó)家的消費(fèi)者銷售。雅芳每年有 12 億美元以上的銷售額來自它的歐洲區(qū)，該區(qū)域包括歐洲、中東和非洲的 32 個(gè)國(guó)家，有 100 多萬(wàn)名銷售代表。但是，在 20 世紀(jì) 90 年代，這個(gè)區(qū)域強(qiáng)大的增長(zhǎng)趨勢(shì)卻幾乎使它的供應(yīng)鏈組織面臨崩潰。     

2、; 雅芳最初的重點(diǎn)是營(yíng)銷和銷售，多年來一直忽視了供應(yīng)鏈的管理?；仡?20 世紀(jì) 80 年代，在歐洲，雅芳僅僅在 6 個(gè)國(guó)家設(shè)立了分支機(jī)構(gòu)，每一個(gè)分支機(jī)構(gòu)都有獨(dú)自的工廠和倉(cāng)庫(kù)來供應(yīng)當(dāng)?shù)氐氖袌?chǎng)。這些分支機(jī)構(gòu)都是獨(dú)立運(yùn)作的，有獨(dú)立的信息系統(tǒng)，沒有整體的計(jì)劃，也沒有共同的生產(chǎn)、營(yíng)銷和分銷體系。      這種經(jīng)營(yíng)方式在小范圍內(nèi)運(yùn)行得很好。每個(gè)機(jī)構(gòu)都對(duì)本地的需求承擔(dān)絕對(duì)的責(zé)任。但是，到了 20 世紀(jì) 90 年代初期，雅芳就開始把它的關(guān)鍵品牌進(jìn)行全球化，并且通過推出新產(chǎn)品、新包裝和廣告活動(dòng)來改變自己的形象，旨在爭(zhēng)取更年輕的消費(fèi)者。雅芳計(jì)劃把歐洲區(qū)的營(yíng)業(yè)收入翻一番，從

3、 1996 年的 5 億美元增長(zhǎng)到 2001 年的 10 億美元。雅芳意識(shí)到，把現(xiàn)在以國(guó)家為基礎(chǔ)的供應(yīng)鏈模式復(fù)制到每個(gè)新市場(chǎng)成本很高，并且很難操作。行政副總裁鮑勃托特（Bob Toth）解釋說：“10 年前我們一個(gè)國(guó)家一個(gè)國(guó)家地經(jīng)營(yíng)，采用了一種權(quán)力非常分散的管理模式。但是，現(xiàn)在我們不能這樣參與競(jìng)爭(zhēng)了。”      首要的問題是公司的銷售周期與供應(yīng)鏈根本不匹配。在大部分歐洲市場(chǎng)，雅芳每三個(gè)星期就會(huì)開展一輪新的銷售活動(dòng)推出新的宣傳材料、新的贈(zèng)品和促銷活動(dòng)。這種短銷售周期是雅芳直銷模式的基石。由于定期提供新的產(chǎn)品和促銷，雅芳公司的銷售代表就有理由經(jīng)常與客戶聯(lián)系

4、，從而能夠加強(qiáng)銷售代表和客戶之間的關(guān)系，促進(jìn)銷售。      短的銷售周期需要一個(gè)靈活、反應(yīng)靈敏的供應(yīng)鏈。這一點(diǎn)雅芳感到做得不夠。它的工廠根據(jù)預(yù)測(cè)生產(chǎn)每一種產(chǎn)品，然后在每三周一次的銷售活動(dòng)開始前把貨物運(yùn)到各個(gè)國(guó)家的倉(cāng)庫(kù)。不可避免地，某些產(chǎn)品會(huì)大受歡迎，分支機(jī)構(gòu)會(huì)再向工廠下緊急補(bǔ)充訂單。然而，產(chǎn)品要經(jīng)過從原材料到生產(chǎn)、再到分銷的整個(gè)供應(yīng)鏈循環(huán)，平均需要 12 周的時(shí)間。      這種時(shí)間上的不匹配導(dǎo)致了在每一次銷售活動(dòng)的過程中都會(huì)出現(xiàn)一些倉(cāng)促的解決方法和大量的低效率現(xiàn)象。雅芳依靠員工的竭誠(chéng)服務(wù)來滿足消費(fèi)者的需求，毫

5、不顧及成本。但是，隨著業(yè)務(wù)的增長(zhǎng)，滿足不同市場(chǎng)和精確預(yù)測(cè)不同產(chǎn)品需求的難度越來越大。自從雅芳開始以每年進(jìn)入兩到三個(gè)新市場(chǎng)的速度增長(zhǎng)以來，難度就更大了。      緊急補(bǔ)充訂單還會(huì)破壞生產(chǎn)效率。由于 40% 到 50% 的品種的銷售都會(huì)超出預(yù)期，工廠要經(jīng)常打斷進(jìn)度表，從生產(chǎn)一種產(chǎn)品轉(zhuǎn)到生產(chǎn)另一種產(chǎn)品。轉(zhuǎn)換成本很高因?yàn)楣S的設(shè)計(jì)模式是適應(yīng)于大批量生產(chǎn)的。滯銷的產(chǎn)品也會(huì)帶來高昂的成本。在每一個(gè)銷售周期里都會(huì)有些產(chǎn)品的銷售量小于預(yù)測(cè)數(shù)，所以雅芳積壓的商品逐漸增加。存貨水平高達(dá) 150 天。      語(yǔ)言是另一個(gè)問題。雅芳

6、過去從供應(yīng)商那里購(gòu)買已經(jīng)印好字的包裝盒。進(jìn)入新的市場(chǎng)就需要使用新的語(yǔ)言，因此需要打印的種類也就更多。由于雅芳采取的是按預(yù)測(cè)生產(chǎn)的方法，并且供應(yīng)商的交貨時(shí)間較長(zhǎng)，所以在雅芳知道不同市場(chǎng)上實(shí)際的產(chǎn)品銷售量之前，它不得不訂購(gòu)大量預(yù)先打印好的多種包裝盒。雅芳的很多需要得不到滿足，都是因?yàn)楝F(xiàn)有的包裝盒上印的是別的語(yǔ)言。      解決這些問題、改革供應(yīng)鏈?zhǔn)茄欧寄壳罢谶M(jìn)行的首要大事，需要高層管理者的支持和巨大的財(cái)務(wù)投入。這需要一次長(zhǎng)篇幅、詳細(xì)的分析，證明雅芳的供應(yīng)鏈已經(jīng)不能滿足企業(yè)計(jì)劃增長(zhǎng)的要求。即使這樣，還需要 18 個(gè)月的時(shí)間，才能建立一個(gè)企業(yè)案例和得到高層管

7、理者的支持。說服組織把資金投入一個(gè)要在改革幾年以后才能回收投資的項(xiàng)目，是很艱難的。實(shí)際上，改革在前兩年可能是純粹的虧損。雅芳負(fù)責(zé)供應(yīng)鏈改革的主管邁克爾沃森（Michael Watson）說，“使最初的改革勢(shì)頭保持下去是很困難的。”      不過，在雅芳啟動(dòng)這項(xiàng)改革工程的時(shí)候，管理者已經(jīng)承諾要投入巨大的資源。沃森說，“我們從歐洲抽調(diào) 45 名最好的員工，讓他們?cè)谶@ 18 個(gè)月的時(shí)間里全職投入這項(xiàng)工程?！卑堰@些人從日常運(yùn)作中調(diào)職出來是很困難的，成本很高，而且有風(fēng)險(xiǎn)，但對(duì)于取得成功來說卻是絕對(duì)重要的。沃森補(bǔ)充說：“如果我們?cè)噲D用一個(gè)項(xiàng)目小團(tuán)隊(duì)來完成這項(xiàng)工程，

8、那么它可能永遠(yuǎn)都不會(huì)完成我們也就永遠(yuǎn)看不到我們現(xiàn)在擁有的利益?！?     雅芳設(shè)置了一個(gè)集中的計(jì)劃職能這是它首先要解決的關(guān)鍵問題。雅芳?xì)W洲區(qū)供應(yīng)鏈負(fù)責(zé)人約翰基奇納（John Kitchener）解釋說：“如果沒有一個(gè)集中的計(jì)劃部門來預(yù)測(cè)整個(gè)區(qū)域的需求和存貨水平，并迅速做出反應(yīng)，雅芳就將無法達(dá)到它的增長(zhǎng)目標(biāo)?！笔紫?，雅芳需要建立一個(gè)公共數(shù)據(jù)庫(kù)。團(tuán)隊(duì)花了幾個(gè)月的時(shí)間來設(shè)置標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品代碼、產(chǎn)品描述和其他信息，使所有的國(guó)家都使用同一種語(yǔ)言。這個(gè)數(shù)據(jù)庫(kù)使雅芳能夠了解銷售的趨勢(shì)和存貨情況，使管理者具有一種跨區(qū)域的視野，能夠同時(shí)監(jiān)控供給和需求。雅芳公司還設(shè)置了一個(gè)供應(yīng)

9、鏈和進(jìn)度計(jì)劃系統(tǒng)來支持跨區(qū)域的規(guī)劃和協(xié)調(diào)職能。為了管理越來越復(fù)雜的企業(yè)，還設(shè)置了一個(gè)區(qū)域計(jì)劃組織，在全面了解整個(gè)供應(yīng)鏈的基礎(chǔ)上，決定服務(wù)水平、存貨和成本。      下一個(gè)關(guān)鍵步驟就是以一種操作上比較合理的方式重新設(shè)計(jì)供應(yīng)鏈。雅芳保留了它在德國(guó)的工廠，同時(shí)把其他的工廠都集中到了波蘭。這個(gè)措施擴(kuò)大了雅芳在新興市場(chǎng)的核心部分的生產(chǎn)能力。同時(shí)，雅芳還提高了主要成本的效率，這主要是因?yàn)閯趧?dòng)力成本降低了。雅芳還在波蘭建立了一個(gè)集中的存貨中心，為公司在歐洲的分支機(jī)構(gòu)服務(wù)。之所以選擇波蘭，是因?yàn)檫@里離生產(chǎn)基地比較近。     

10、一旦雅芳能把供應(yīng)鏈看成一個(gè)整體，那些從單一職能的角度看似乎不太明智的決定就會(huì)突然顯示出實(shí)實(shí)在在的利益而且經(jīng)常是意想不到的利益。例如，雅芳已經(jīng)考慮要自己給包裝瓶貼標(biāo)簽，而不是依靠供應(yīng)商來完成，這樣它就可以一直到銷售趨勢(shì)比較清晰的時(shí)候再?zèng)Q定應(yīng)該把哪種語(yǔ)言的標(biāo)簽貼在產(chǎn)品上。多年來，市場(chǎng)營(yíng)銷部門一直在阻撓這種想法，因?yàn)樗麄冋J(rèn)為這會(huì)影響產(chǎn)品包裝的美觀。從財(cái)務(wù)角度考慮，這種戰(zhàn)略也同樣是不明智的。制作標(biāo)簽和粘貼標(biāo)簽都需要增加設(shè)備和勞動(dòng)力，可能會(huì)抵消這一措施帶來的成本節(jié)約。“所有的會(huì)計(jì)師都對(duì)我們說這是一種錯(cuò)誤的做法，”沃森說。      只有當(dāng)雅芳回過頭來把供應(yīng)鏈看作一

11、個(gè)端到端的過程時(shí)，真正的收益才顯得比較清晰。雅芳只需要買一種空白的包裝瓶來裝洗發(fā)水或潤(rùn)膚水就可以了，而不需要買印著五、六種不同語(yǔ)言的包裝瓶。工廠可以持續(xù)地生產(chǎn)，而不需要頻繁地更換包裝瓶。客戶服務(wù)水平也會(huì)得到改善，因?yàn)榉种C(jī)構(gòu)對(duì)需求變化的反應(yīng)會(huì)更加靈敏。現(xiàn)在，如果某個(gè)市場(chǎng)上的存貨用完了，倉(cāng)庫(kù)就可以迅速做出反應(yīng)，在包裝瓶上貼上用適當(dāng)語(yǔ)言印刷的標(biāo)簽，然后把產(chǎn)品裝到卡車上運(yùn)走。      與此緊密聯(lián)系的就是存貨中心系統(tǒng)。雅芳的兩個(gè)工廠生產(chǎn)出的產(chǎn)品都運(yùn)到波蘭的一個(gè)集中倉(cāng)庫(kù)去，在那里給產(chǎn)品貼標(biāo)簽、裝貨，再分銷到不同的區(qū)域。在原來的系統(tǒng)下，雅芳還不了解各個(gè)市場(chǎng)的具體需

12、求，就把產(chǎn)品送往各個(gè)國(guó)家的倉(cāng)庫(kù)去?，F(xiàn)在，它把所有產(chǎn)品都保存在這個(gè)中心，直到銷售趨勢(shì)變得比較清晰，才把產(chǎn)品運(yùn)到需要它們的市場(chǎng)。      雅芳還努力使它的包裝盒標(biāo)準(zhǔn)化，以降低成本，提高效率。公司過去認(rèn)為每一種產(chǎn)品都應(yīng)該有不同的包裝瓶和形狀，但它現(xiàn)在意識(shí)到，也可以用瓶蓋、顏色和標(biāo)簽來實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的差異化。生產(chǎn)會(huì)變得更加靈活，因?yàn)檗D(zhuǎn)換時(shí)間通常是零。供應(yīng)商現(xiàn)在可以用更有效的高速生產(chǎn)線生產(chǎn)雅芳的包裝盒。產(chǎn)品成本也會(huì)降低。      雅芳新的端對(duì)端視野也改變了公司與供應(yīng)商合作的方式。雅芳公司過去習(xí)慣于尋找最便宜的材料，并大批量購(gòu)買

13、，以保持低成本。但是，它開始發(fā)現(xiàn)，價(jià)格最低不一定等于總成本最低。比如，雅芳公司在墨西哥找到了生產(chǎn)廉價(jià)玻璃瓶的供應(yīng)商，但從墨西哥到歐洲的貨運(yùn)時(shí)間很長(zhǎng)用船運(yùn)要 8 到 12 個(gè)星期。當(dāng)產(chǎn)品需求量很大、需要包裝瓶的時(shí)候，雅芳會(huì)把包裝瓶空運(yùn)過來這真是一種費(fèi)錢的權(quán)宜之計(jì)。現(xiàn)在雅芳的大部分存貨都是從離它在波蘭和德國(guó)的工廠比較近的供應(yīng)商那里購(gòu)買的。盡管雅芳公司支付的單價(jià)會(huì)稍微高一些，但只需要與較少反應(yīng)更靈活、更迅速的供應(yīng)商建立關(guān)系，所以總成本反而降低了。      與數(shù)量較少的供應(yīng)商打交道還有另外一些好處。比如，在使包裝瓶標(biāo)準(zhǔn)化的過程中，雅芳請(qǐng)供應(yīng)商幫忙設(shè)計(jì)一些成本效率最高的新包裝瓶。在很多情況下，雅芳不得不調(diào)整自己的方法，以便供應(yīng)商能夠以成本效率更高的方式生產(chǎn)。比如，公司同意改變它的訂單模式，以降低供應(yīng)商的先期準(zhǔn)備成本。而對(duì)于某些供應(yīng)商，雅芳已經(jīng)完全停止向它們發(fā)出訂單了。作