企業(yè)文化與制度協(xié)同

1、 在企業(yè)文化建設(shè)過(guò)程中，人們對(duì)“文化與制度”的認(rèn)識(shí)經(jīng)常陷入一種誤區(qū), 立起來(lái)，或把二者混為一談，分不清二者在企業(yè)管理中的地位與作用。實(shí)質(zhì)上，企業(yè)文化與 企業(yè)制度既存在緊密聯(lián)系，又相互區(qū)別。 1 1、制度與文化是互動(dòng)的 當(dāng)管理者認(rèn)為某種文化需要倡導(dǎo)時(shí)，他可能通過(guò)培養(yǎng)典型人物的形式，也可能通過(guò)開(kāi)展活動(dòng)的形式來(lái)推展和傳播。但要把倡導(dǎo)的新文化滲透到管理過(guò)程，變成人們的自覺(jué)行動(dòng)，制 度則是最好的載體之一。人們普遍認(rèn)同一種新文化可能需要經(jīng)過(guò)較長(zhǎng)時(shí)間，而把文化“裝進(jìn)”制度，則會(huì)加速這種認(rèn)同過(guò)程。當(dāng)企業(yè)中的先進(jìn)文化或管理者倡導(dǎo)的新文化已經(jīng)超越制度文化的水準(zhǔn)，這種文化又在催生著新的制度的形成。 2 2、制度與文

2、化的表現(xiàn)形態(tài)不同 前者是有形的，往往以責(zé)任制、規(guī)章、條例、標(biāo)準(zhǔn)、紀(jì)律、指標(biāo)等形式表現(xiàn)出來(lái)；后者是無(wú)形的，存在于人的頭腦中，是一種精神狀態(tài)，往往通過(guò)有形的事物、活動(dòng)反映和折射出來(lái)。但二者卻是一體兩面，有形的制度中滲透著文化，無(wú)形的文化通過(guò)有形的制度載體得以表現(xiàn)。 3 3、制度與文化的演進(jìn)方式不同 文化的演進(jìn)是采取“漸進(jìn)式”的，制度的演進(jìn)是“跳躍式”的，但二者同處于一個(gè)過(guò)程 之中。從制度到文化，再建新制度，再倡導(dǎo)新文化，二者交互上升。企業(yè)管理正是在這種交互上升的過(guò)程中不斷優(yōu)化，臻于完美。 4 4、制度與制度文化不是同一概念 當(dāng)制度內(nèi)涵未被員工心理認(rèn)同時(shí)，制度只是管理者的“文化”，至多只反映管理規(guī)律

3、和 管理規(guī)范，對(duì)員工只是外在的約束；當(dāng)制度內(nèi)涵已被員工心理接受、并自覺(jué)遵守時(shí)，制度就變成了一種文化。比如，企業(yè)要鼓勵(lì)員工提合理化建議，先定一項(xiàng)制度，時(shí)間長(zhǎng)了，員工心理接受了這一制度內(nèi)涵，制度變成空殼，留下的是參與文化。 5 5、制度與文化永遠(yuǎn)是并存的 制度再周延也不可能凡事都規(guī)定到，但文化時(shí)時(shí)處處都能對(duì)人們的行為起約束作用。制度永遠(yuǎn)不可能代替文化的作用。也不能認(rèn)為文化管理可以替代制度管理。由于人的價(jià)值取向 的差異性、對(duì)組織目標(biāo)認(rèn)同的差異性，要想使個(gè)體與群體之間達(dá)成協(xié)調(diào)一致，光靠文化管理 是不行的；實(shí)際上，在大生產(chǎn)條件下，沒(méi)有制度，即使人的價(jià)值取向和對(duì)組織的目標(biāo)有高度的認(rèn)同，也不可能達(dá)成行動(dòng)的協(xié)

4、調(diào)一致。 二、如何保持制度制定與文化理念的一致性 或把二者對(duì) 1 1、企業(yè)制度應(yīng)與企業(yè)文化理念保持高度一致 企業(yè)在制度的制定和執(zhí)行過(guò)程中存在著與企業(yè)文化理念相違背的問(wèn)題。 企業(yè)制度和控制系統(tǒng)的類型、控制的程度及由控制的結(jié)果而發(fā)生的變革，是衡量企業(yè)文 化建設(shè)的重要指標(biāo)，也是企業(yè)文化建設(shè)的重要過(guò)程。通過(guò)控制系統(tǒng)的工作，企業(yè)文化可以得 到培育與提高。 企業(yè)制度的健全化、規(guī)范化和完善，有助于通過(guò)制度將企業(yè)倡導(dǎo)的精神、價(jià)值觀和行為 模式體現(xiàn)出來(lái)，借助于制度來(lái)引導(dǎo)和約束員工的行為，使員工能夠在制度的規(guī)范下，自覺(jué)地 按照正確的價(jià)值觀和行為準(zhǔn)則來(lái)要求自己。企業(yè)制度與企業(yè)文化理念的契合應(yīng)從以下角度入 手： (1

5、)(1)公司明確提出將企業(yè)文化理念作為企業(yè)制度制定的指導(dǎo)思想，同時(shí)在制度執(zhí)行的 過(guò)程中，高度體現(xiàn)企業(yè)文化理念，將理念的精神落到實(shí)處。 (2)(2)依據(jù)已經(jīng)確認(rèn)的企業(yè)文化理念和行為準(zhǔn)則，檢查企業(yè)現(xiàn)行制度中有沒(méi)有與文化理 念相違背的內(nèi)容，強(qiáng)化與企業(yè)文化相融合的制度，修正或廢棄與企業(yè)文化不相容的制度。 (3)(3)以企業(yè)文化理念為基準(zhǔn)，對(duì)企業(yè)制度進(jìn)行經(jīng)常性的檢查，以適應(yīng)變化和提升了的 理念。通過(guò)組織和管理手段，防止剛性的制度對(duì)文化理念的侵蝕。 (4)(4)通過(guò)企業(yè)控制體系，在企業(yè)文化建設(shè)過(guò)程中，控制企業(yè)文化發(fā)展的基本走向，及 時(shí)糾正偏差，并對(duì)文化理念的更新和發(fā)展提出建設(shè)性建議。 (5)(5)通過(guò)必要

6、條件，將企業(yè)文化理念的貫徹執(zhí)行制度化。 2 2、保持制度制定與文化理念一致性的方法 (1)(1)讓員工了解他們?cè)谥贫戎贫ㄖ械慕巧?員工希望個(gè)人成功，希望通過(guò)企業(yè)的成功而達(dá)成個(gè)人的成功，因此，在大部分情況下， 員工的利益與企業(yè)的利益是緊密聯(lián)系的。企業(yè)幫助員工實(shí)現(xiàn)成功的方法，首先是要讓他們了 解他們?cè)谄髽I(yè)制度制定中的角色要求，并使之努力符合甚至超過(guò)這些要求。 企業(yè)可以有多種方法讓員工了解他們的角色要求： 1)1)正規(guī)的工作說(shuō)明。正規(guī)的工作說(shuō)明把每一項(xiàng)工作的參與程度做了說(shuō)明，并對(duì)其要求 逐一進(jìn)行詳細(xì)解釋以保證工作的成功。 2)2)制定制度時(shí)上下級(jí)面對(duì)面地會(huì)談與溝通。管理者、監(jiān)督者通過(guò)與部下面對(duì)面

7、的會(huì)談 來(lái)了解他們的要求，向他們講清楚他們?cè)谄渲邪l(fā)揮的作用。 3 3) )如果制度發(fā)生了基于文化理念的變化，而員工還是基于自身利益而固守原來(lái)的想法，那么，管理層需要做的工作就是讓員工更加明確地認(rèn)識(shí)到自己在文化變革和制度變革中的位置， 并力求讓他們心甘情愿地?fù)碜o(hù)新的制度，扮演新角色。 企業(yè)在實(shí)施文化變革時(shí)，很顯然對(duì)企業(yè)工作人員的要求也會(huì)隨之改變。管理者必須以不同于往常的方式進(jìn)行管理，還必須對(duì)新的行為進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)和評(píng)估。企業(yè)員工同樣必須以不同于 往常的行為行事，不同的企業(yè)文化類型會(huì)要求有不同的角色要求。 (2)(2)制度的方向定位 作為企業(yè)文化變革的一部分，基于新文化理念的制度將企業(yè)所有成員引向新的文

8、化，因 此，員工們應(yīng)該了解企業(yè)為了創(chuàng)建一個(gè)有利的企業(yè)文化環(huán)境已經(jīng)做了哪些工作，正在從事什 么工作，了解企業(yè)期望他們能做出的貢獻(xiàn)，在新的制度面前應(yīng)該保持怎樣的態(tài)度等等。不管 企業(yè)運(yùn)用的是哪一種手段，目前的在職員工和將來(lái)加入的員工都必須經(jīng)過(guò)這一過(guò)程的教育。制度方向定位的表現(xiàn)形式有： 及時(shí)發(fā)布企業(yè)文化變革過(guò)程中產(chǎn)生的文件、企業(yè)制度變革實(shí)施階段產(chǎn)生或加以改變的文 件或政策等。 對(duì)制度變遷過(guò)程中有關(guān)員工的角色變化提出新的要求。 支持新文化的觀點(diǎn)和理論說(shuō)明。 對(duì)企業(yè)迄今已經(jīng)實(shí)施的制度變革加以充分說(shuō)明，讓員工明白制度的變化是系統(tǒng)性的。 “說(shuō)出事情的真相”一一鼓勵(lì)員工就制度問(wèn)題與企業(yè)的高層管理者進(jìn)行直接接觸。

9、對(duì)于 員工來(lái)說(shuō)，能對(duì)“了解情況”的某個(gè)人直接提出問(wèn)題，澄清概念，說(shuō)明自己關(guān)注的情形，會(huì) 大大地有助于他們接受對(duì)文化進(jìn)行的變革。 (3)(3)持續(xù)性的信息交流和發(fā)布 企業(yè)必須對(duì)文化變革所產(chǎn)生的制度變遷向企業(yè)員工充分通報(bào)，通報(bào)的內(nèi)容可以包括：這一變革主要是為了提高職責(zé)能力， 還是為了利用團(tuán)隊(duì)化所產(chǎn)生的協(xié)作或?qū)崿F(xiàn)對(duì)重要而稀缺的技能的有效使用？實(shí)施的新政策或工作程序，對(duì)原有政策和工作程序的改進(jìn)，并從深度上加 以說(shuō)明。 (4)(4)對(duì)文化理念帶動(dòng)的制度變遷的控制 企業(yè)文化帶動(dòng)制度變革過(guò)程中肯定會(huì)不時(shí)地出現(xiàn)很多問(wèn)題，因此，要建立一種發(fā)現(xiàn)變革中的問(wèn)題和情況并對(duì)此加以解決的機(jī)制，這種機(jī)制是用以發(fā)現(xiàn)可能妨礙到進(jìn)

10、步或?qū)е率〉?警示系統(tǒng)，是員工向企業(yè)匯集信息的手段，是用以產(chǎn)生新觀念和改善文化變革進(jìn)程的工具。 這種程序鼓勵(lì)員工提出自己的想法、建議或問(wèn)題，同時(shí)要求提出的問(wèn)題一定要得到解決和落實(shí)。 三、企業(yè)制度建設(shè)中員工行為規(guī)范設(shè)計(jì)應(yīng)遵循的基本原則 企業(yè)在設(shè)計(jì)員工行為規(guī)范時(shí)，應(yīng)遵循以下基本原則： 1 1、合乎法理性原則 這一原則指出，員工行為規(guī)范的每一條款都必須符合國(guó)家法律、社會(huì)公德，即其存在要合法 合理。研究一些企業(yè)的員工行為規(guī)范，常?？梢钥吹絺€(gè)別條款或要求顯得非常牽強(qiáng)，很難想 象員工們是怎么會(huì)用這樣的條款來(lái)約束自己的。堅(jiān)持合乎法理性原則，就是要對(duì)規(guī)范的內(nèi)容 進(jìn)行認(rèn)真審核，盡量避免那些看起來(lái)很重要但不合法

11、理的要求。 2 2、一致性原則 一致性是指： (1)(1)員工行為規(guī)范必須與企業(yè)理念要素保持高度一致并充分反映企業(yè)理念，成為企業(yè) 理念的有機(jī)載體； (2)(2)行為規(guī)范要與企業(yè)已有的各項(xiàng)規(guī)章制度充分保持一致，對(duì)員工行為的具體要求不 得與企業(yè)制度相抵觸； (3)(3)行為規(guī)范自身的各項(xiàng)要求應(yīng)該和諧一致，不可出現(xiàn)自相矛盾之處。堅(jiān)持一致性原 則，是員工行為規(guī)范存在價(jià)值的根本體現(xiàn)，在這一原則指導(dǎo)下制定的規(guī)范性要求容易被員工 認(rèn)同和自覺(jué)遵守，有利于形成企業(yè)文化的合力。 3 3、針對(duì)性原則 這是指員工行為規(guī)范的各項(xiàng)內(nèi)容及其要求的程度，必須從企業(yè)實(shí)際、特別是員工的行為 實(shí)際出發(fā)，以便能夠?qū)α己玫男袨榱?xí)慣產(chǎn)生

12、激勵(lì)和正強(qiáng)化作用，對(duì)不良的行為習(xí)慣產(chǎn)生約束 作用和進(jìn)行負(fù)強(qiáng)化，使得實(shí)施員工行為規(guī)范的結(jié)果能夠達(dá)到企業(yè)預(yù)期的強(qiáng)化或改造員工行為習(xí)慣的目的。沒(méi)有針對(duì)性、“放之四海而皆準(zhǔn)”的員工行為規(guī)范，即使能夠?qū)T工的行為產(chǎn) 生一定的約束，也必然是十分空泛無(wú)力的。 4 4、普遍性原則 上至總經(jīng)理，下至一線普通工人，無(wú)一例外都是企業(yè)的員工。因此，員工行為規(guī)范的適 用對(duì)象不但包括普通員工，而且包括企業(yè)各級(jí)管理人員，當(dāng)然也包括企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)，其適用 范圍應(yīng)該具有最大的普遍性。設(shè)計(jì)員工行為規(guī)范時(shí)，堅(jiān)持這一原則主要體現(xiàn)在兩個(gè)方面： (1)(1)規(guī)范中最好不要有只針對(duì)少數(shù)員工的條款; (2)(2)規(guī)范要求人人遵守，其內(nèi)容必須是

13、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和各級(jí)管理人員也應(yīng)該做到的，如果 管理人員由于工作需要或客觀原因很難做到的條款，盡量避免寫入；或者在同一條款中用并 列句“管理人員應(yīng)，普遍員工應(yīng)”來(lái)體現(xiàn)各自相應(yīng)的具體要求。 5 5、可操作性原則 行為規(guī)范要便于全體員工遵守和對(duì)照?qǐng)?zhí)行，其規(guī)定應(yīng)力求詳細(xì)具體，這就是所謂的可操作性原則。如果不注意堅(jiān)持這一原則，規(guī)范要求中含有不少空洞的、泛泛的提倡或原則甚至口號(hào)，不僅無(wú)法遵照?qǐng)?zhí)行或者在執(zhí)行過(guò)程中走樣，而且也會(huì)影響整個(gè)規(guī)范的嚴(yán)肅性，最終導(dǎo) 致整個(gè)規(guī)范成為一紙空文。 6 6、簡(jiǎn)潔性原則 盡管對(duì)員工行為習(xí)慣的要求很多， 可以列入規(guī)范的內(nèi)容也很多， 但每一個(gè)企業(yè)在制定員工行為規(guī)范時(shí)都不應(yīng)該面面俱到，而

14、要選擇最主要的、最有針對(duì)性的內(nèi)容，做到整個(gè)規(guī)范特 點(diǎn)鮮明、文字簡(jiǎn)潔，便于員工學(xué)習(xí)、理解和對(duì)照?qǐng)?zhí)行。如果一味追求“大而全”，連篇累牘，洋洋灑灑，反而不具使用價(jià)值。同時(shí)，在擬定文字的時(shí)候，也要用盡可能簡(jiǎn)短的語(yǔ)句來(lái)表達(dá)。 四、案例 1 1、元寶山發(fā)電廠的文化管理與制度建設(shè) 元寶山發(fā)電廠是國(guó)電東北直管最大的火力發(fā)電企業(yè)， 坐落在內(nèi)蒙古赤峰市元寶山區(qū)境內(nèi)。“元電”從建廠到今天已經(jīng)歷經(jīng)了 2727 個(gè)春秋。面對(duì)新世紀(jì)的到來(lái)，隨著電力體制改革 的不斷深入，元電人面臨著諸多嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。 經(jīng)過(guò)考察、研究和探索，在國(guó)家電力公司、國(guó)電東北公司統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下，“元電”確立了 綠色價(jià)值倍增戰(zhàn)略：以提升企業(yè)自我生長(zhǎng)能力和核心

15、競(jìng)爭(zhēng)能力為標(biāo)志，以實(shí)施學(xué)習(xí)型組織戰(zhàn) 略、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差別化戰(zhàn)略、形象創(chuàng)新戰(zhàn)略為重要支撐，全面構(gòu)筑發(fā)電生產(chǎn)與多種產(chǎn)業(yè) 既相互呼應(yīng)又彼此獨(dú)立的多元化發(fā)展平臺(tái)，最終把“元電”建設(shè)成為具有強(qiáng)大核心能力和可 持續(xù)發(fā)展能力的國(guó)際一流企業(yè)。 在此基礎(chǔ)上，元電人確立了企業(yè)文化建設(shè)中的核心文化：即“元電”理念和價(jià)值觀體系。 如“動(dòng)力報(bào)國(guó)，精彩世界”的元電理念，抒發(fā)了元電人立志電力報(bào)國(guó)、奉獻(xiàn)社會(huì)的偉大抱負(fù)，激勵(lì)著全體員工為創(chuàng)建國(guó)際一流企業(yè)而努力奮斗；“與時(shí)俱進(jìn)，不斷超越”的元電精神，這 種精神指引著元電人與時(shí)代同步前進(jìn)，在自我否定中不斷創(chuàng)新；“誠(chéng)心為本，以德鑄魂”的 企業(yè)道德等等。這些企業(yè)與員工共同遵守的基本信

16、念、價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)、職業(yè)道德，是“元電”文 化的靈魂，是形成制度層文化和物質(zhì)層文化的基礎(chǔ)和動(dòng)因。 元電的領(lǐng)導(dǎo)班子為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)文化建設(shè)的目標(biāo)，采取了一系列制度建設(shè)以促進(jìn)文化形 成。如在企業(yè)中開(kāi)展“大學(xué)習(xí)、大討論”活動(dòng)，以改善心智模式，促進(jìn)理念創(chuàng)新。全方位、多層次開(kāi)展培訓(xùn)教育，加大人力資源開(kāi)發(fā)力度。一般職工根據(jù)不同工種每月組織一次技能培訓(xùn)，每季度進(jìn)行一次考試；一般管理人員側(cè)重于微機(jī)應(yīng)用和管理業(yè)務(wù)知識(shí)的培訓(xùn)，參加季度 考評(píng)；中層以上干部堅(jiān)持實(shí)施“走出去”和“請(qǐng)進(jìn)來(lái)”相結(jié)合的培訓(xùn)原則，每年脫產(chǎn)輪訓(xùn)一 次。 企業(yè)以建立學(xué)習(xí)型組織為核心，通過(guò)切實(shí)有效的工作，營(yíng)造“學(xué)習(xí)工作化、工作學(xué)習(xí)化”的氛圍和機(jī)制，提升員工的

17、思維層次，形成團(tuán)隊(duì)精神和系統(tǒng)思維。一是創(chuàng)建學(xué)習(xí)型領(lǐng)導(dǎo)班子，開(kāi)展每年讀 5 5 本書活動(dòng)；二是創(chuàng)建學(xué)習(xí)型干部隊(duì)伍，提出“8+18+1 行動(dòng)計(jì)劃”；三是創(chuàng)建學(xué)習(xí) 型團(tuán)隊(duì)，開(kāi)展“達(dá)標(biāo)創(chuàng)一流”、“有學(xué)習(xí)力單位和個(gè)人”評(píng)選表彰活動(dòng)。 在規(guī)范管理方面，企業(yè)編制了企業(yè)法典，包括基本制度、150150 多項(xiàng)規(guī)章制度、機(jī)組 運(yùn)行規(guī)程、機(jī)組檢修工藝規(guī)程和工作標(biāo)準(zhǔn)，堅(jiān)持目標(biāo)管理和過(guò)程管理的統(tǒng)一。企業(yè)還引入了末位管理機(jī)制，通過(guò)差距懸殊末位離崗學(xué)習(xí)制度、中層干部 ABCABC 附態(tài)考核方法和 三相線管理制度，真正形成了競(jìng)爭(zhēng)上崗的氛圍。 通過(guò)一系列的制度建設(shè)，元電人在制度的硬約束中不斷滲進(jìn)文化的軟管理，逐步培育企 業(yè)文化

18、，使文化管理成為“元電”發(fā)展的深層推動(dòng)力。 2 2、“三維立體”的“黃電”文化 黃臺(tái)電廠位于濟(jì)南東郊，始建于 19581958 年。經(jīng)過(guò)六期擴(kuò)建，總裝機(jī)容量達(dá)到 92.592.5 萬(wàn)千瓦,年發(fā)電量近 6060 億千瓦時(shí)，是山東電網(wǎng)的主力電廠之一，為國(guó)家大型一類企業(yè)。 伴隨著企業(yè)的改革和發(fā)展，黃電積極探索企業(yè)文化建設(shè)規(guī)律，努力在方式、方法、機(jī)制、 手段等方面進(jìn)行創(chuàng)新，提出了建設(shè)“黃電”管理文化的總體工作目標(biāo)，總結(jié)提煉出了“以管 理為核心的廠區(qū)文化、以和諧為核心的社區(qū)文化，以美學(xué)為核心的家庭文化”的“三維立體”黃電文化體系構(gòu)架。 企業(yè)在文化建設(shè)過(guò)程中，一體為主，兩翼為輔，重點(diǎn)突出，同時(shí)又注重相互融

19、合、互促共進(jìn)。 制度梳理要與文化對(duì)接 將近年底，企業(yè)都在忙著做各種盤點(diǎn)和規(guī)劃。很多企業(yè)也會(huì)趁此盤點(diǎn)、梳理企業(yè)的各種規(guī)章制度，根 據(jù)本年度制度執(zhí)行的實(shí)際情況加以修訂完善，于第二年度頒布實(shí)施。但在梳理過(guò)程中，大多數(shù)企業(yè)面對(duì)“浩 繁”的制度規(guī)定會(huì)感到無(wú)從下手，制度梳理也只是“這里改個(gè)細(xì)節(jié)，那里打個(gè)補(bǔ)丁” 與企業(yè)文化的關(guān)系，一味地“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”，起不到制度梳理應(yīng)有的功能與效果。為此，我們強(qiáng)調(diào), 要理順企業(yè)制度與企業(yè)文化的關(guān)系，制度梳理要與文化對(duì)接。 ,甚至脫離了企業(yè)制度 正確認(rèn)識(shí)企業(yè)文化與企業(yè)制度 企業(yè)文化作為企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要組成部分，越來(lái)越被企業(yè)所關(guān)注。但是提到企業(yè)文化與企業(yè)制度 的區(qū)別

20、與聯(lián)系，很多企業(yè)卻常常不清楚，甚至混淆。 企業(yè)文化是在一定的社會(huì)歷史條件下，企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和管理活動(dòng)中所創(chuàng)造的具有本企業(yè)特色的精神財(cái) 富和物質(zhì)形態(tài)。它包括文化觀念、價(jià)值觀念、企業(yè)精神、道德規(guī)范、行為準(zhǔn)則、歷史傳統(tǒng)、文化環(huán)境等。 其中核心價(jià)值觀是企業(yè)文化的核心。企業(yè)的核心價(jià)值觀不是一大堆華麗的詞藻，而是回答企業(yè)如何處理與 各方利益相關(guān)者（客戶、供應(yīng)商等）的關(guān)系，也就是企業(yè)在對(duì)待各利益相關(guān)者時(shí)會(huì)堅(jiān)持的基本原則。比如， 諾基亞的核心價(jià)值觀是“以人為本、客戶滿意、不斷創(chuàng)新”，這三條核心價(jià)值觀的本質(zhì)就是諾基亞對(duì)各利益 相關(guān)者的承諾，也是諾基亞對(duì)公司全體員工的要求。 企業(yè)制度，簡(jiǎn)而言之，就是節(jié)制企業(yè)行為規(guī)范

21、的尺度，是企業(yè)行為規(guī)范的總和。它包含的內(nèi)容很廣泛， 工藝操作規(guī)程、廠規(guī)廠紀(jì)、考核獎(jiǎng)懲等都是企業(yè)制度的內(nèi)容。它是一種來(lái)自員工自身以外的，帶有強(qiáng)制性的約束，規(guī)范著企業(yè)的每一個(gè)人。 一個(gè)企業(yè)處理與各利益相關(guān)者的方式、方法也可以用制度進(jìn)行規(guī)范，但是制度往往無(wú)法面面俱到，而 且制度和規(guī)范由于太具體，而各種情況和環(huán)境條件變化又太快，制度和規(guī)定很容易過(guò)時(shí)，與內(nèi)外部環(huán)境條 件脫節(jié)。比如舊M的核心價(jià)值觀是“精益求精、高品質(zhì)的客戶服務(wù)、尊重個(gè)人”，其創(chuàng)始人湯姆？沃森規(guī)定 公司員工必須“穿黑色正裝和白色襯衫”，這個(gè)規(guī)定的本質(zhì)是為了更好體現(xiàn)“高品質(zhì)客戶服務(wù)”這條核心價(jià)值觀，但是后來(lái)，隨著時(shí)間的流逝，客戶基本改變了他們

22、在工作時(shí)間的著裝，而且很少有技術(shù)型的買家在公司出現(xiàn)時(shí)會(huì)身穿白襯衫和黑色套裝。這個(gè)時(shí)候，舊M“高品質(zhì)的客戶服務(wù)”核心價(jià)值觀沒(méi)有過(guò)時(shí)，可是 穿正裝的制度規(guī)定卻與社會(huì)環(huán)境格格不入。 因此，企業(yè)文化不等同于企業(yè)制度，企業(yè)文化是核心、是理念，企業(yè)制度是企業(yè)文化的具體表現(xiàn)。企 業(yè)文化和企業(yè)制度對(duì)于一個(gè)企業(yè)的管理和發(fā)展都是非常重要的，是企業(yè)管理的“兩只手”，一只是硬的，一 只是軟的，可以同時(shí)并存，同時(shí)運(yùn)用。 企業(yè)制度與企業(yè)文化之間關(guān)系的表現(xiàn)形式 正確認(rèn)識(shí)和了解了企業(yè)文化和制度，企業(yè)在梳理制度過(guò)程中就會(huì)發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)有的制度和文化之間的關(guān)系可能會(huì)相互補(bǔ)充、協(xié)同，也有可能會(huì)相互沖突、削弱。因此，根據(jù)兩者一致程度的高低

23、，企業(yè)制度和文化之間的作用關(guān)系可以大致分為三種表現(xiàn)形式： 一致型：是指企業(yè)文化和企業(yè)制度正相關(guān)，協(xié)同比較好，兩者要求或提倡的行為方向是一致的。企業(yè) 制度和文化的這種一致型的關(guān)系會(huì)對(duì)企業(yè)管理起到同時(shí)作用、相互補(bǔ)充、相得益彰的作用，兩者一致性越高，對(duì)企業(yè)管理和企業(yè)發(fā)展促進(jìn)作用越大。比如，前面提到的舊M的例子，在沃森年代，“穿黑色西裝和白 襯衫”的著裝制度與“高品質(zhì)的客戶服務(wù)”的核心價(jià)值觀是高度一致的，兩者協(xié)同、補(bǔ)充、相得益彰，有力促進(jìn)了企業(yè)的發(fā)展。 離散型：是指企業(yè)制度與文化相關(guān)性比較低，甚至沒(méi)有相互作用，企業(yè)文化是一套東西，制度又是另一套東西，兩者各闡述各的事。 這種狀態(tài)下的企業(yè)制度與文化對(duì)企業(yè)

24、管理和發(fā)展都會(huì)起到一定的作用， 但是作用相對(duì)于“一致型”關(guān)系來(lái)說(shuō)要小得多。比如，有的餐飲企業(yè)認(rèn)為“服務(wù)”符合本企業(yè)業(yè)務(wù)特色，“服 務(wù)”是本企業(yè)的核心價(jià)值觀。但是實(shí)際上，當(dāng)顧客對(duì)員工服務(wù)不滿意，想要投訴時(shí)，卻不知道跟誰(shuí)投訴、如何投訴；而有的餐飲企業(yè)即使面對(duì)顧客投訴， 也沒(méi)有明確的制度來(lái)規(guī)定相應(yīng)的處理辦法， 只是馬馬虎虎敷衍顧客了事。 這些企業(yè)在員工服務(wù)行為規(guī)范、服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)、顧客投訴處理機(jī)制等制度上，與“服務(wù)”文化呈離散型。他們只把“服務(wù)”當(dāng)成了口號(hào)、標(biāo)語(yǔ)，卻沒(méi)有相應(yīng)的制度作支撐，公司對(duì)員工沒(méi)有明確的制度 規(guī)定，最終，“服務(wù)”也沒(méi)能有效提升公司的服務(wù)水平，員工還是按照以往的套路服務(wù)客戶。 離散型的文

25、化和制度往往由于沒(méi)有相互補(bǔ)充，使文化成為空的“口號(hào)”，制度成為“無(wú)源之水”，甚至 有些企業(yè)為了追求個(gè)性化、差異化，片面追求文化或制度的標(biāo)新立異，結(jié)果對(duì)企業(yè)管理的提升作用卻微乎其微。 沖突型：是指企業(yè)與文化呈負(fù)相關(guān)，兩者相互矛盾，相互沖突。企業(yè)文化倡導(dǎo)的內(nèi)容和企業(yè)制度要求的內(nèi)容互相矛盾，甚至完全相反。這時(shí)，兩者對(duì)企業(yè)管理的作用就會(huì)相互牽絆，使員工無(wú)所適從。比如，有的煤礦企業(yè)把“安全至上”作為核心價(jià)值觀，但是公司卻對(duì)帶病采煤、冒著生命危險(xiǎn)搶救設(shè)備的員工大加表?yè)P(yáng)和獎(jiǎng)勵(lì)。這種制度跟文化完全背離，使大家也無(wú)法明確公司是否真的倡導(dǎo)“安全”。 當(dāng)企業(yè)制度與文化對(duì)立時(shí)，企業(yè)員工就會(huì)因?yàn)樽袷刂贫龋坏貌黄茐墓?/p>

26、文化，結(jié)果導(dǎo)致公司文化成為空的“口號(hào)”，甚至被遺忘。 梳理制度與文化對(duì)接 為了讓企業(yè)文化和企業(yè)制度共同推動(dòng)企業(yè)管理提升，更好地促進(jìn)企業(yè)發(fā)展，企業(yè)在進(jìn)行制度梳理時(shí)，有必要理順兩者的關(guān)系，盡量讓制度與文化對(duì)接，使兩者關(guān)系呈現(xiàn)高度的一致性。 首先，企業(yè)必須對(duì)企業(yè)文化和與之相關(guān)的制度進(jìn)行系統(tǒng)的整理和分析，明確他們之間的關(guān)系，哪些是一致型關(guān)系，哪些是離散型關(guān)系，哪些是沖突型關(guān)系。 其次，企業(yè)要根據(jù)不同的關(guān)系表現(xiàn)采取不同的策略進(jìn)行改進(jìn)。 對(duì)于一致型關(guān)系的制度，有必要進(jìn)一步研究?jī)烧咭恢滦缘母叩统潭?，?duì)于一致性低的，進(jìn)一步加以完善制度，以保證執(zhí)行過(guò)程中文化得以強(qiáng)有力的制度支撐，員工更好的認(rèn)同企業(yè)文化。比如，著

27、名的牙膏品 牌高露潔，其核心價(jià)值觀有“溝通”這一條，他們的制度里規(guī)定，“管理層要不定期與員工溝通，保持信息 暢通”。后來(lái)，為了更好地支撐他們的“溝通”文化，高露潔出臺(tái)新的制度規(guī)定所有員工都必須佩帶姓名牌，目的是使高管們?cè)诟呗稘嵏鞯氐墓S和辦公室視察時(shí)也能更方便地稱呼員工，從而更迅速地與員工溝通。高露潔這一典型事例就充分地體現(xiàn)出持續(xù)完善優(yōu)化企業(yè)制度，讓制度與文化更加切合、一致。 對(duì)于離散型關(guān)系的部分，企業(yè)有必要對(duì)企業(yè)制度和文化系統(tǒng)地梳理完善。一方面要重新審視本企業(yè)的文化，分析文化結(jié)構(gòu)是否完整或冗余，對(duì)于不完整文化的要豐富內(nèi)涵，對(duì)于冗余的部分可以考慮刪除；另一方面，要仔細(xì)盤點(diǎn)企業(yè)現(xiàn)有制度規(guī)定，看是

28、否部分或全部支撐了企業(yè)文化，對(duì)于缺乏的制度，要在對(duì)接文化的基礎(chǔ)上建立健全；對(duì)于很多細(xì)化的制度卻沒(méi)有文化導(dǎo)向的地方，要看是否有必要設(shè)置如此多的制度， 是否因?yàn)闂l條框框多而束縛了員工，沒(méi)有發(fā)揮好制度應(yīng)有的作用。比如，“因您而變”的招商銀行，始終 把制度和文化當(dāng)作制勝法寶。 為強(qiáng)化支撐“優(yōu)質(zhì)服務(wù)”的核心價(jià)值觀， 招商引行在原有的“微笑服務(wù)、 禮貌待客”制度基礎(chǔ)之上，又增加了“人情味”服務(wù)要求。其實(shí)說(shuō)白了，“微笑服務(wù)、禮貌待客”的服務(wù)只是 體現(xiàn)在形式上，而“人情味”服務(wù)打起了“情感牌”，充分注入了“真情”在服務(wù)里，處處為“您”著想， 因“您”而變。招商銀行這一舉措，一方面拓展豐富了“優(yōu)質(zhì)服務(wù)”這一核心

29、價(jià)值觀的人性化內(nèi)涵，體現(xiàn)了時(shí)代特色；另一方面又梳理強(qiáng)化稍加“離散”的服務(wù)制度，從而更加貼合地支撐起服務(wù)文化。 對(duì)于沖突型，企業(yè)應(yīng)該著重分析制度和文化哪一方面符合企業(yè)實(shí)際，是否是制度背離了文化的導(dǎo)向，若是這樣，企業(yè)應(yīng)根據(jù)文化對(duì)制度加以刪除或調(diào)整，象前面文中提到的一些煤炭企業(yè)，如果認(rèn)真對(duì)接“安全“文化，就應(yīng)該調(diào)整制度對(duì)那些不注意安全生產(chǎn)的員工以示警戒。 總之，制度梳理過(guò)程中會(huì)同時(shí)涉及到兩個(gè)層面：制度層面和文化層面。企業(yè)在梳理制度的時(shí)候，除了要根據(jù)制度執(zhí)行的實(shí)際情況查漏補(bǔ)缺，還要對(duì)接企業(yè)文化，使制度符合文化的導(dǎo)向，使其真正作為文化的載體有力地支撐文化；同時(shí)，企業(yè)也會(huì)因制度梳理而重新審視企業(yè)的文化，豐富完善，最終讓兩者關(guān)系密切一致，補(bǔ)充協(xié)同，更好地提升企業(yè)管理，達(dá)到推動(dòng)企業(yè)發(fā)展的最終目的。 企業(yè)制度文化 企業(yè)制度文化是企業(yè)管理所達(dá)到的一種境界，它體現(xiàn)為宥法依，執(zhí)法嚴(yán)；言必行，行 必果，制度面前人