我國企業(yè)推廣精益六西格瑪應注意的關(guān)鍵問題

1、第28卷第2期2007年6月大連理工大學學報（社會科學版）Journal of Dalian University of Technology （Social Sciences ）Vol. 28，No. 2Jun. 2007我國企業(yè)推廣精益六西格瑪應注意的關(guān)鍵問題王穎l ，2，何 偵l，劉曰波2（l. 天津大學管理學院，天津3000722. 天津理工大學管理學院，天津300384）摘 要：精益生產(chǎn)與六西格瑪管理都是有效的質(zhì)量改進方法，二者的結(jié)合對企業(yè)提高質(zhì)量管理水平、增強競爭優(yōu)勢具有重要作用。通過深入探討精益與六西格瑪?shù)谋举|(zhì)，剖析二者整合的優(yōu)勢，結(jié)合我國企業(yè)精益六西瑪應用的實際，指出了在我國企

2、業(yè)實施精益六西格瑪應注意的一些關(guān)鍵問題。 關(guān)鍵詞：精益；六西格瑪；精益六西格瑪；持續(xù)改進；質(zhì)量管理 中圖分類號：C93l. 2文獻標識碼：A文章編號：l008-407X （2007）02-0055-05Key issues on Lean Six Sigma implementation in corporations of ChinaWANG Ying l ，2， HE Zhen l ， LlU Yue-bo 2（1. Department of lndustrial Engineering ，School of Management ，Tianjin University ，Tianjin

3、 300072，China ；2. Department of lndustrial Engineering ，School of Management ，Tianjin University of Technology ，Tianjin 300384，China ）Abstract ：Lean manufacturing and Six Sigma are two effective methodoIogies in guaIity improvement ，and their combi-nation wiII make significant effect on improving th

4、e IeveI of guaIity management and enhancing enterprise s competitive predominance. According to the expIoration of the essence of Lean and Six Sigma ，the paper iIIustrates the advantages of their combination. Based on the appIication of Lean Six Sigma in China ，it points out the key issues during im

5、pIementa-tion.Key words ：Lean ；Six Sigma ；Lean Six Sigma ；continuous improvement ；guaIity management 收稿日期：2007-0l-07基金項目：國家自然科學基金資助項目（70372062、70572044）；教育部新世紀優(yōu)秀人才資助計劃（NCET -04-0240）作者簡介：王穎（l974-），女，天津人，天津大學博士研究生，主要從事質(zhì)量管理與質(zhì)量工程研究；何幀（l967-），男，河南滁陽人，教授，博士生導師，博士，主要從事質(zhì)量管理與質(zhì)量工程研究；劉日波（l982-），男，山東濰坊人，碩士研究生，

6、研究方向為人力資源管理與ERP 。美國質(zhì)量管理專家朱蘭（J. M. Juran ）博士將2l 世紀稱作“質(zhì)量的世紀”，這一定義充分體現(xiàn)出人們對產(chǎn)品/服務質(zhì)量的要求與重視程度。源于日本豐田的精益生產(chǎn)與來自美國的六西格瑪管理雖然各有歷史背景和不同的管理哲理前者側(cè)重于快速提升流程速度、降低成本，后者則通過統(tǒng)計方法管理和控制流程并進行持續(xù)的質(zhì)量改進，但是這兩種管理方法都給成功實施的企業(yè)帶來了巨大的變化。精益六西格瑪這種新的管理方法將二者融合并發(fā)揮其各自優(yōu)勢，使企業(yè)同時擁有“精益的速度”與“六西格瑪?shù)馁|(zhì)量”，增強了企業(yè)競爭優(yōu)勢，這一點是以往任何一種管理方法都不能做到的。一、精益生產(chǎn)與六西格瑪管理1. 精

7、益生產(chǎn)（LM ，Lean Manufacturing ）精益生產(chǎn)的理念由日本早期的持續(xù)改進（Kaizen ）哲學演化而來，這種持續(xù)改進的哲學使日本產(chǎn)品成功占領國際市場，也使二戰(zhàn)后的日本經(jīng)濟成功崛起。自20世紀40年代開始，日本的豐田汽車公司逐漸將其發(fā)展為帶有自身特色的“豐田生產(chǎn)方式”（TPS Toyota Production System ），其核心是通過庫存與原料的及時化（JIT ，Just In Time ）管理減少過程中一切非增值的活動和浪費，不斷降低成本、縮短運轉(zhuǎn)周期。精益追求盡善盡美的“七個零”的終極目標即零轉(zhuǎn)產(chǎn)工時浪費、零庫存、零浪費、零不良品、零故障、零停滯、零災害1。采用精益

8、生產(chǎn)方式可減少等待時間，加快流程速度，消除倉儲、運輸、廢品、返工、加班等隱性工廠的費用，避免浪費時間和資源?？傊?，精益生產(chǎn)可以使企業(yè)對市場變化做出快速反應，變的更加敏捷。精益生產(chǎn)實施過程中會用到許多技術(shù)與方法，下面僅就常用的幾個方法加以介紹：“5S ”法。這種方法的名稱是由五個日語單詞的首字母組成的，即Seiri （整理）、Seiton （整頓）、Seiso （清掃）、Seiketsu （清潔）和Shitsuke （素養(yǎng)），此種方法有利于企業(yè)在短時期內(nèi)提高現(xiàn)場管理水平?！癙oka Yoke ”。這是一種預防工具，用于防止設計、制造等過程中差錯的產(chǎn)生。“拉式生產(chǎn)（Pull ）”。加工者只有在接到

9、“看板”系統(tǒng)發(fā)出的加工信號后才開始加工，做到“按單生產(chǎn)”即只生產(chǎn)顧客需要的產(chǎn)品，避免生產(chǎn)多余的產(chǎn)品，同時大大減少了在制品的庫存量。“拉式生產(chǎn)”彌補了美國福特大批量生產(chǎn)方式的不足，使企業(yè)可以高效率地進行小批量、多品種的生產(chǎn)，增加生產(chǎn)柔性。在我國，精益生產(chǎn)的理念最早運用于一些外資企業(yè)，特別是與汽車制造相關(guān)的企業(yè)，有的企業(yè)只采用了其中的一部分（如5S 或拉動系統(tǒng)）。目前，精益生產(chǎn)方式已不局限于生產(chǎn)制造系統(tǒng)，同樣也用于產(chǎn)品開發(fā)、營銷等各個方面，豐田汽車公司還將其成功地擴展到整個供應鏈。2. 六西格瑪（Six Sigma ）管理六西格瑪?shù)某霈F(xiàn)較精益晚，于20世紀80年代中期由美國摩托羅拉公司的Mikel

10、 J. Harry 、Bill Smith 等人提出。此項質(zhì)量計劃的成功實施使該公司質(zhì)量水平在19871991年間提高了100借，收益增加達22億美元，并于1988年獲得了首屆美國國家質(zhì)量獎馬爾可姆鮑德里奇獎（MBNOA ，Malcolm Baldrige Na-tional Ouality Award ），成為制造業(yè)中第一個獲此大獎的企業(yè)。繼摩托羅拉之后，美國各大公司如GE 、KO-DAK 、Allied Signal 等知名企業(yè)也開始實施六西格瑪質(zhì)量計劃，并相繼取得了顯著成果234?！? ”是希臘字母，讀音為“西格瑪”，在統(tǒng)計學中表示質(zhì)量特征值偏離正態(tài)分布均值的大小。從統(tǒng)計學角度解釋，6!

11、 含義如下：對于計量型工序，若工序只受隨機性因素影響即處于穩(wěn)定狀態(tài)時，工序的質(zhì)量特征值通常服從N （" ，! 2）的正態(tài)分布。當均值分布中心與總體分布中心重合時（理想狀態(tài)下），落在公差上限USL 與公差下限LSL 之間即" 16! 內(nèi)的質(zhì)量特征值均符合要求，而超出此范圍時將會產(chǎn)生不合格品。傳統(tǒng)模式下，工序的質(zhì)量特征值一般在" 13! 范圍內(nèi)波動，其過程能力指數(shù)C p 約為1. 0，而在6! 質(zhì)量水準下，過程能力指數(shù)C p 可達到2. 0。在實際生產(chǎn)過程中，由于現(xiàn)有生產(chǎn)條件的限制，均值分布中心與總體分布中心不可能恰好重合，此時會發(fā)生分布漂移的現(xiàn)象，通常認為偏移量約為

12、1. 5! 5，此時分布中心距離公差較近一側(cè)的距離為4. 5! 。由正態(tài)分布定義可得超出公差限的概率即缺陷率為3. 4X 10-6，此時的C pk =1. 5。6! 幾何解釋見圖1 。圖1 計量值的六西格瑪統(tǒng)計表示在生產(chǎn)過程中，有些過程的輸出不能用計量值數(shù)據(jù)來衡量，只能根據(jù)是否存在缺陷以及缺陷的多少即屬性值的質(zhì)量特征值來判定過程能力的高低，常用單位產(chǎn)品缺陷數(shù)（DPU ，Defect Per Unit ）表示過程質(zhì)量水平：DPU =樣本中缺陷個數(shù)樣本中單位產(chǎn)品個數(shù)（1）DPU 雖然能反映出過程質(zhì)量的高低，但它不能表示過程相對質(zhì)量的高低，為了橫向比較過程間的相對質(zhì)量，常使用每百萬出錯機會中的缺陷數(shù)

13、（DPMO ，De-fect Per Million Opportunities ，有時也稱PPM ）表示過程質(zhì)量水平：DMPO =DPU X 106單位產(chǎn)品上出現(xiàn)缺陷的機會數(shù)（2）當DPMO S 3. 4時，表明當前過程達到了6! 的質(zhì)量水準。6! 質(zhì)量水準的統(tǒng)計含義可用圖2表示。65大連理工大學學報（社會科學版）第28卷 圖2 六西格瑪水準的指標要求六西格瑪質(zhì)量改進是通過黑帶（BB ，Black Belt ）帶領跨職能項目團隊運用DMAIC 方法定義（De-fine ）、測量（Measure ）、分析（Analyze ）、改進（Im-prOve ）、控制（COntrOl ）來進行持續(xù)改進的

14、。黑帶是從那些有可能成為公司未來領導層的優(yōu)秀人員中選拔出來的，他們是六西格瑪改進項目的中堅力量，必須是全職成員；綠帶由黑帶進行培訓并在黑帶的帶領下參與改進項目，通常是兼職成員；資深黑帶做為全職的培訓人員對黑帶進行培訓與指導。六西格瑪?shù)馁|(zhì)量改進是通過實施一系列的六西格瑪項目來完成的，圖3是項目改進過程示意圖 。圖3 六西格瑪項目改進過程二、精益六西格瑪（Lean Six Sigma ）1. 精益與六西格瑪?shù)恼匣A源于日本豐田的精益生產(chǎn)與來自美國的六西格瑪管理歷史背景和管理哲理不同，但其知識集是交叉且互補的，因此精益生產(chǎn)與六西格瑪管理的整合對企業(yè)具有重要的現(xiàn)實意義。表l 是精益生產(chǎn)與六西格瑪管理

15、的異同點。表1 精益生產(chǎn)與六西格瑪管理的異同點對比表項目精益生產(chǎn)六西格瑪管理不同點側(cè)重點營造了一種“從我做起”的全公司消除浪費的氛圍，運用“價值流”識別增值與非增值的流程，消除各種浪費、降低成本、創(chuàng)造價值、提升速度貫穿一種統(tǒng)計的思想（Statistical Thinking ），可用于解決復雜的問題，重點是通過識別并消除變異（實際也是降低成本）提高產(chǎn)品/服務質(zhì)量，持續(xù)改進周期由生產(chǎn)工程師帶領跨職能團隊從日常工作入手，消除浪費、提高速度、增加利潤，短期內(nèi)即可見效以“項目”為中心，由黑帶帶領項目小組運用DAMIC 流程進行過程改進、減少變異、提高質(zhì)量、增加收益，通常需要36個月的時間才能取得成效優(yōu)

16、勢快速提升流程速度、降低成本功能強大的工具包可以用統(tǒng)計方法管理、控制流程不足不擅長運用統(tǒng)計方法來管理流程，又因為缺乏六西格瑪文化基礎，公司整體改進較慢不直接關(guān)注流程速度，無法在短期內(nèi)顯著地提高流程速度或減少資本投入相同點領導層作用兩種理念都需要高層領導者的大力支持與積極參與最終目標兩種管理方法都是以持續(xù)的業(yè)務流程改進為目標，識別并消除現(xiàn)有流程中的問題，防止同樣的問題再次出現(xiàn)關(guān)注焦點兩種方法都強調(diào)顧客需求的重要性實施基礎兩種方法都需要培訓、溝通、全員參與，通過跨職能團隊尋找并解決流程中的問題領域兩種方法的應用都是從制造業(yè)開始的，后來又擴展到其他領域，如服務業(yè)等顯然，精益生產(chǎn)與六西格瑪管理都可以獨

17、立地使企業(yè)產(chǎn)生較大的改進、增加收益，只是各自的側(cè)重點不同：精益生產(chǎn)通過“價值流”識別減少一切非增值的活動和浪費來加快流程速度、降低成本，六西格瑪管理則通過各種技術(shù)與方法減少變異、提高質(zhì)量、取得卓越的績效6；應用精益生產(chǎn)技術(shù)加快了流程速度、增加了流程的柔性，應用六西格瑪管理則可以保證質(zhì)量改進的持續(xù)性。實施精益六西格瑪，可以使企業(yè)從精益生產(chǎn)和六西格瑪兩個角度來審視質(zhì)量改進項目，既可以關(guān)注顯見的問題，又可以使用功能強大的工具包發(fā)現(xiàn)潛在的問題。2. 精益與六西格瑪?shù)恼涎芯浚╨ ）精益與六西格瑪?shù)奈幕瘺_突與融合東方與西方的文化差異使文化的融合成為精益生75 第2期王穎，何幀，劉日波：我國企業(yè)推廣精益六

18、西格瑪應注意的關(guān)鍵問題產(chǎn)與六西格瑪管理整合過程中的重點和難點，也是一些企業(yè)沒能取得預期的效果、甚至以失敗告終的誘因。筆者認為，雖然兩種文化的沖突在所難免，但這種沖突是可以融合的。首先，精益生產(chǎn)與六西格瑪管理都強調(diào)顧客需求的重要性、都要提高顧客滿意度，因此二者的關(guān)注焦點不存在沖突、是一致的，企業(yè)中的所有員工都是為了共同的目標在努力，這種共同的企業(yè)文化內(nèi)容恰恰削弱了兩種方法的文化沖突；其次，精益生產(chǎn)與六西格瑪管理都對業(yè)務流程進行持續(xù)改進，最終目標是識別并消除現(xiàn)有流程中的問題，提高產(chǎn)品/服務的質(zhì)量，這種一致的質(zhì)量文化也促進了兩種文化的融合；最后，精益六西格瑪?shù)膶嵤┎粌H需要全體員工的參與，還需要精益團

19、隊與六西格瑪黑帶團隊之間的互相協(xié)作與配合，這樣才能實現(xiàn)最終的質(zhì)量目標、才能提高顧客滿意度，這種團隊間的協(xié)作也同樣削弱了文化的沖突。（2）精益與六西格瑪?shù)恼喜呗詮木嫔a(chǎn)與六西格瑪管理之間的聯(lián)系看，兩種方法都致力于消除浪費、持續(xù)改進和追求完美；二者的關(guān)注焦點都是顧客的需求；兩種方法都需要領導層的大力支持與積極參與，且將跨職能團隊作為實施的基礎。因此，這些就為我們在企業(yè)中整合精益生產(chǎn)與六西格瑪管理提供了切入點?？偟膩碇v，精益生產(chǎn)與六西格瑪管理的整合可以考慮從以下幾個方面著手。戰(zhàn)略到戰(zhàn)術(shù)的整合。在精益生產(chǎn)與六西格瑪管理的整合過程中，應運用系統(tǒng)的方法使二者完成戰(zhàn)略到戰(zhàn)術(shù)的全面融合。精益生產(chǎn)從價值流分

20、析入手、調(diào)整企業(yè)整體布局、減少不必要的浪費，便于及時發(fā)現(xiàn)存在的問題、加快流程速度、縮短供貨周期，這些促使企業(yè)從戰(zhàn)略層次上做出整體規(guī)劃，也為六西格瑪管理的實施指明了具體改進目標；六西格瑪管理則以項目為依托，可以從局部的、基本的問題入手，消除或減小變異，達到提高質(zhì)量的目的，實施范圍可以由小變大并逐步擴展到企業(yè)的其他領域。過程方法的整合。精益生產(chǎn)首先需要繪制流程圖，通過價值流分析找出所有不增值的環(huán)節(jié)并去除不必要的浪費；六西格瑪管理則在確定關(guān)鍵質(zhì)量特性的基礎上，通過DAMIC 方法對流程分析、改進。因此，二者的整合模式可以是：首先，推行精益生產(chǎn)，識別并消除不必要的浪費；在此基礎上，對保留的過程運用DA

21、MIC 方法進行分析并實施改進。具體工具的整合。精益生產(chǎn)的推行使企業(yè)井然有序、有利于及時發(fā)現(xiàn)存在的問題，六西格瑪管理則運用統(tǒng)計方法與技術(shù)對數(shù)據(jù)進行分析、從深層次查找問題產(chǎn)生的原因，因此這兩種方法可以有機地結(jié)合、優(yōu)勢互補。具體的整合方法為：通常應先考慮推行精益生產(chǎn)，運用5S 法、拉式生產(chǎn)、看板管理等方法簡化流程，消除不必要的浪費、加快流程速度；在具體的改進過程中，通過黑帶帶領項目小組運用六西格瑪管理中的各種統(tǒng)計方法與技術(shù)查找產(chǎn)生問題的深層原因并予以解決。三、精益六西格瑪應用分析!" 成勸案例精益六西格瑪將精益生產(chǎn)與六西格瑪管理融合在一起，進行優(yōu)勢互補，互相促進，使企業(yè)同時得到“魚”與“

22、熊掌”。如果企業(yè)已經(jīng)實施了其中的一種管理方法，為了保有持久的競爭優(yōu)勢7，就應盡快采用另一種方法，因為二者的融合將使企業(yè)收益更多，下面以上海寶鋼股份有限公司的成功實施為例。2002年，上海寶鋼股份有限公司率先在熱軋廠進行精益生產(chǎn)試點。2003年，該公司將六西格瑪與精益運營有機融合，并在公司各生產(chǎn)廠全面推進。2004年，在全國六西格瑪大會上，上海寶鋼股份有限公司獲得2004年度全國六西格瑪推廣先進企業(yè)稱號，三個項目被評為2004年度全國六西格瑪優(yōu)秀項目，成為此次獲全國優(yōu)秀項目獎最多的企業(yè)之一。同時，該公司還獲得2004年度上海市六西格瑪管理優(yōu)秀組織獎，七個項目被評為2004年度上海市優(yōu)秀六西格瑪成

23、果獎。截至2004年底，該公司已實施精益六西格瑪改進項目165項，解決了大量生產(chǎn)經(jīng)營方面的難題，取得了7億余元財務效益，并在社會上產(chǎn)生了良好反響。2005年，該公司共確定了六西格瑪精益運營項目150余項，這些項目的實施將使公司在產(chǎn)能、質(zhì)量、成本以及交貨周期等業(yè)績指標上獲得突破性改善，預計可為公司帶來近4億元的財務收益。#"實施精益六西格瑪?shù)那疤釛l件企業(yè)要保持一定的競爭優(yōu)勢不僅要有好的戰(zhàn)略，還要有好的實施。麥肯錫公司一項統(tǒng)計結(jié)果顯示：15%的企業(yè)在精益六西格瑪試點結(jié)束后難以為繼，以失敗告終；50%的企業(yè)維持試點成果；只有35%的企業(yè)在試點基礎上不斷進步。通過研究總結(jié)國內(nèi)外企業(yè)的成功經(jīng)驗

24、，筆者認為企業(yè)實施精益六西格瑪時需具備以下條件：（1）高層領導強有力的支持和參與。精益六西格瑪?shù)膶嵤┬枰度氪罅繒r間和資源（包括人力、物力與財力），因此領導層的支持和參與是成功的首要因素。（2）明確的戰(zhàn)略目標。高層管理者應明確本企業(yè)的戰(zhàn)略方向，要讓全體員工都理解并參與到實際工作中，全員參與是精益六西格瑪成功實施的必要條件。（3）完善的基礎管理。精益六西格瑪是“用數(shù)據(jù)說話”的，因此需要健全的質(zhì)量管理體系與良好的數(shù)據(jù)管理基礎來保證企業(yè)運用真實、有效的數(shù)據(jù)實施變革。（4）適宜的項目與有效的團隊。精益六西格瑪項目需要黑帶帶領團隊成員經(jīng)過幾個月的努力才能完成，因此應根據(jù)價值流選擇切實可行、急需解決的項目

25、。好的項目是成功的一半，還需要有效的團隊。在選定了六西格瑪?shù)某珜撕瓦^程的負責人后，應選擇有責任心、有實力的六西格瑪黑帶作為團隊負責人至少保證員工中有1%的人員成為黑帶；選擇那些有熱情、有培養(yǎng)前途的綠帶人員作為團隊成員。（5）高水平的培訓與咨詢。精益六西格瑪工具中有一系列解決問題的質(zhì)量工具和方法，一般企業(yè)很少具備培訓與項目咨詢的條件，大部分還需依靠企業(yè)之外的咨詢機構(gòu)完成一系列的培訓與項目咨詢工作。!" 實施精益六西格瑪?shù)淖⒁馐马椘髽I(yè)要保持一定的競爭優(yōu)勢不僅要有好的戰(zhàn)略，還要有好的實施。任何一項變革都會對舊的事物產(chǎn)生沖擊，都會受到這樣或那樣的阻力，而每個企業(yè)又各有特點，因此對企業(yè)高層管

26、理者來說，擺在他們面前的首要問題是針對本企業(yè)的實際情況，采取有效、可行的措施來保障精益六西格瑪?shù)某晒嵤?。我國企業(yè)有的已經(jīng)實施了精益或六西格瑪，正準備實施另一種管理方法；有的企業(yè)此前沒有實施過精益或六西格瑪，現(xiàn)正準備實施精益六西格瑪。無論哪種情況，企業(yè)在實施精益六西格瑪時要注意下面幾個問題8：（1）著眼點應放在本企業(yè)。世上沒有包治百病的靈丹妙藥，也沒有適合所有企業(yè)的通用管理模式，因此簡單模仿、照搬照抄別人的經(jīng)驗或機械地將精益與六西格瑪組合在一起是不會成功的。企業(yè)應立足自身特點，走出一條帶有自己特色的變革之路。（2）堅持“顧客驅(qū)動”的原則。要讓每個員工明白“誰是顧客”、“顧客的需求與期望是什么”

27、，這里的顧客包括企業(yè)內(nèi)部的顧客（企業(yè)內(nèi)部的過程合作者）與企業(yè)外部的顧客（產(chǎn)品/服務的最終用戶）。（3）真正的全員參與：高層領導的支持與參與讓員工看到了領導層的決心，但只有這些還是不夠的，要想成功實施變革，還必須得到基層工作人員的支持。只有對企業(yè)有熱情和信心的員工才會投身于企業(yè)的持續(xù)改進活動，那些情緒低落、消極的員工是不會有熱情去進行有可能長達幾個月的變革活動的。（4）質(zhì)量文化的形成。企業(yè)要想在競爭中保持優(yōu)勢，就不能將持續(xù)改進當成一種短期的活動，而是要堅持持續(xù)改進并建立持續(xù)改進的質(zhì)量文化。（5）定期測定顧客滿意度。顧客滿意度是衡量一個企業(yè)是否健康發(fā)展的最終指標，因此企業(yè)應當定期測量顧客滿意度，并

28、與同行業(yè)進行對比，及時發(fā)現(xiàn)差距并盡快采取措施縮小差距。四、結(jié)論精益六西格瑪正逐漸成為世界領先企業(yè)成功的基石，采用精益六西格瑪可以使企業(yè)更加貼近顧客、更好地理解顧客的關(guān)鍵需求，讓企業(yè)更準確地集中在過程改進的關(guān)鍵方面，提升質(zhì)量水平的底線，為企業(yè)帶來更多的收益。精益六西格瑪還可以用于企業(yè)改進的其他方面，如人力資源、采購等，也可在制造業(yè)之外的其他領域推廣應用。當然，精益六西格瑪?shù)膶嵤┻^程是很復雜的，還需要進一步的研究與探討，還要在實踐中不斷地摸索與總結(jié)。參考文獻：1POJASEK R B. Lean ，six sigma ，and the systems approach ：management in

29、itiatives for process improvement J . Environ-mentai Ouaiity Management ，2003，13（2）：85-92.2何幀. 黑帶計劃與連續(xù)質(zhì)量改進J . 中國質(zhì)量，1999，（9）：21-24.3何幀，施亮星，生靜. 6! 計劃與連續(xù)質(zhì)量改進J . 工業(yè)工程，2001，4（4）：13-17. 4BREYFOGLEIII F W ，CUPELLO J M. Managing Six SigmaM . New York ：John Wiiey and Sons ，2001.5HARRY M J. Six sigma ：a break

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31、問題 作者： 作者單位： 王穎， 何楨， 劉曰波， WANG Ying， HE Zhen， LIU Yue-bo 王穎,WANG Ying(天津大學,管理學院,天津,300072;天津理工大學,管理學院,天津,300384， 何楨,HE Zhen(天津大學,管理學院,天津,300072， 劉曰波,LIU Yue-bo(天津理工大學,管理學 院,天津,300384 大連理工大學學報（社會科學版） JOURNAL OF DALIAN UNIVERSITY OF TECHNOLOGY(SOCIAL SCIENCES 2007,28(2 1次 刊名： 英文刊名： 年，卷(期： 被引用次數(shù)： 參考文獻(8條 1.POJASEK R B Lean,six sigma,and the systems ap