如何從零開始推行精益管理

1、如何從零開始推行精益管理終極目標：日常業(yè)務(wù)與項目團隊的改善提升相結(jié)合，在各個職能系統(tǒng)全面展開，持續(xù)改善。日常業(yè)務(wù)的KPI 和改善提升的KPI 相結(jié)合，配套的流程、制度和績效管理完善，既能最低成本高效完成日常業(yè)務(wù)，又能靈活組織團隊，解決日常問題，企業(yè)轉(zhuǎn)型，及指標提升等。 常見的幾種形式：1、 面向問題（最需要）專業(yè)的精益團隊立項，解決現(xiàn)實問題，修訂方法和流程，形成長期的做法和制度。持續(xù)不斷的解決來自生產(chǎn)，質(zhì)量，成本，交期，設(shè)備等方面的問題，不斷的完善業(yè)務(wù)流程和制度，盡可能的避免同類問題發(fā)生。問題：可能會因為單個問題，觸及上層龐大的管理體系，暫時無法改變，表現(xiàn)的無能為力，畢竟是從點的改善開始。2、

2、 模塊推進（最常見）先期進行現(xiàn)場5S 、目視化、作業(yè)標準化等基礎(chǔ)模塊推行，后面進行工作研究，作業(yè)分析，線平衡等推效率提升OEE ，同時還有VSM ，layout ，快速換模，TPM ，拉式生產(chǎn)，單件流等全面開花，從降庫存，減少周期，提高質(zhì)量，提高效率，降低成本等方面全面展開改善，這些基本圍繞生產(chǎn)過程進行改善。在現(xiàn)場改善時，會涉及到質(zhì)量，計劃，生產(chǎn)等職能模塊的流程的改進，以配合現(xiàn)場改善。問題：一邊按部就班的模塊推進，一邊內(nèi)部技術(shù)與管理問題不斷，即沒有很強的針對性。 容易出現(xiàn)改善的人專注改善，日常業(yè)務(wù)的人為了內(nèi)部問題焦頭爛額。3、 從成本入手（最直接）分析公司成本構(gòu)成，選擇改善對象，以節(jié)省成本為主

3、要目的進行改善。問題：制定降成本計劃時，仍然回歸到第二條，在不同的領(lǐng)域，用不同的精益工具降低成本；4、 職能推進（最全面）從現(xiàn)場管理，作業(yè)過程，設(shè)備，質(zhì)量，生產(chǎn)計劃，物流配送，采購供應(yīng)等模塊建立全價值鏈精益管理。從各個職能角度，完善管理體系，對應(yīng)的流程和制度，體現(xiàn)在現(xiàn)場。 此種方式涉及部門多，推動聲勢浩大。問題：工程浩大，難度高，容易失去目標性，針對性。沒有壓力時，很多人會問，我沒有問題，我還需要改善嗎？那么，到底應(yīng)該怎么推行，才是最合適的呢？一項改善，有的不需投入額外成本，有的需要投入；一部分只在一個工位或班組內(nèi)部，一部分要沖出多個層級，要變動一個管理體系；見效快的往往在于生產(chǎn)效率，現(xiàn)場管理

4、，貢獻大的往往在于體系和流程制度的完善。而最終，要去建立新的管理方式，健全、系統(tǒng)，避免掉大部分問題，甚至要去建立新的企業(yè)文化和全員價值觀。因此，優(yōu)化工作最終的落腳點一定是管理和文化。改善的一般內(nèi)容：1、 生產(chǎn)系統(tǒng)點的改善（如某工序產(chǎn)能提升，停線降低等）2、 生產(chǎn)系統(tǒng)點的改善引申的職能系統(tǒng)流程和規(guī)則的改善（計劃、庫存、周期、成本等）3、 生產(chǎn)系統(tǒng)模塊推進（layout ，快速換模，TPM ，拉式生產(chǎn)，單件流等）4、 各職能系統(tǒng)問題的解決（技術(shù)更改、BOM 、備件采購、送貨進度等。1-2-4可關(guān)聯(lián)）5、 各職能系統(tǒng)流程和規(guī)則的改善，管理體系的建立（設(shè)備管理模式，計劃管理模式等）6、 配套管理體系的

5、整合完善；（監(jiān)控機制、績效管理、權(quán)利分配、利益分配、項目機制、審批機制等）7、 企業(yè)文化的扭轉(zhuǎn)（管理風格，做事風格，語言與書面溝通，商業(yè)禮儀等）精益推進方案（嘗試總結(jié)精益推行的大體思路）：前言：改善需要動力常見一些公司，在內(nèi)部生產(chǎn)及其他職能并沒有給予足夠的指標壓力的情況下，去推行精益管理，倡導改善，這樣已經(jīng)失去了最基本的改善動力。再加上老板不重視的話，精益基本上算是形同虛設(shè)了。要想讓大家重視改善，需要改善，那么不妨先著手以下事情：1） 從公司的戰(zhàn)略計劃，層層分解任務(wù)，形成長期短期指標和當期任務(wù)。梳理這個過程是否具備，或者檢查是否在關(guān)鍵領(lǐng)域有明確的指標和要求，如小時產(chǎn)能、資金占用，在制品等方面；

6、同時，檢查職能部門的流程是否有明確的節(jié)點要求等。第一步要做的事完善公司的指標和要求，不留空白地帶，不能在任何一方面失控。不受管控的領(lǐng)域是無法產(chǎn)能動力的，這一步也是對基礎(chǔ)管理體系的完善。2） 對重點領(lǐng)域的指標開始加壓，提升指標，提高要求，之后不斷的根據(jù)實際情況擴大范圍。工廠內(nèi)部迫于壓力，開始著手改善，但因方法，視野等問題，效果可能不佳，會產(chǎn)能作假。3） 同時，統(tǒng)計生產(chǎn)系統(tǒng)各職能待解決的問題點。4） 抓典型，抓作假，用一次案例教育生產(chǎn)系統(tǒng)，傳達一個觀點：“你們現(xiàn)在做的很差，還有很多問題，還有很多東西要學”，宣布統(tǒng)計的問題點。這一步，讓生產(chǎn)系統(tǒng)的管理人員認識到，要直面問題，要承擔壓力，要擺正態(tài)度，虛

7、心學習。此時，引入精益的時機到來了。1、 選取樣板線，改善，宣傳，將精益引進門。選取一個點，改善后效果明顯的點，要立竿見影，可以是某一區(qū)域的5S ，可以是某瓶頸工序的生產(chǎn)能力，可以是頻發(fā)的質(zhì)量問題等。IE 或精益團隊全程負責，組建改善團隊，打好第一槍。結(jié)束后，借機宣傳IE 和精益思想，老板參與啟動，號召全院行動起來。接著完成以下事項：1） 改善部門制定公司精益推行長期戰(zhàn)略和年度推行計劃，高層領(lǐng)導審批。2） 建立生產(chǎn)系統(tǒng)項目管理組織，初期由專職改善部門擔當。制定生產(chǎn)系統(tǒng)項目制相關(guān)規(guī)則，明確項目負責人的任命，成員的抽調(diào)，項目過程管理規(guī)則，績效考核及利益分配等一系列項目管理規(guī)則。3） 專業(yè)改善團隊的

8、完善，劃分職責。前期主要分3個功能，1是設(shè)置項目推進人員，主要負責改善項目推進，和生產(chǎn)系統(tǒng)的改善。2是項目統(tǒng)籌管理。3是設(shè)置輔助小組，改善后前期進行宣傳，問題統(tǒng)計、數(shù)據(jù)管理，合理化建議批復(fù)等。此階段精益主要以項目推進為主。4） 建立合理化建議制度，前期可以先通過電子表格進行收集統(tǒng)計，后期可考慮開發(fā)信息系統(tǒng)。2、 以不同主題分階段的形式持續(xù)推進，以項目和全員改善輔助。精益管理開展初期，需要立竿見影的效果才能給予領(lǐng)導和員工足夠的信息。因此從生產(chǎn)系統(tǒng)開始，從見效快、問題多的點作為切入點。思路：主題模塊+配套項目+全員改善1） 按照推進計劃，分步推進。每一年或半年一個主題，推行期結(jié)束后常態(tài)化。如第一個

9、主題，現(xiàn)場5S ，為期半年，引導車間推行5S ，5S 和目視化管理同時進行。后續(xù)建立5S 等級評價和持續(xù)監(jiān)督機制。若現(xiàn)場問題不突出，先從問題最多、急待解決的領(lǐng)域入手，確定一個半年計劃，這個根據(jù)公司實際情況選擇。2） 啟動全員改善機制，建立提報流程、執(zhí)行配合流程和獎勵辦法。合理化建議但必須圍繞當期主題進行提報，初期引導數(shù)量，后續(xù)注重質(zhì)量。3） 在推行過程中，項目管理組織要建立問題檢討會議，之后形成項目計劃，用于改善當期突出的現(xiàn)場問題和其他牽連問題。僅限于對現(xiàn)場管理有影響的改善點，可引申至職能系統(tǒng)進行改進，不可偏離主題太多。4） 依此模式，可分別推行5S 與目視化管理、標準作業(yè)、現(xiàn)場布局，物流配送

10、、計劃、設(shè)備、質(zhì)量等。逐個按模塊制定計劃，推動現(xiàn)場和非現(xiàn)場的問題解決，流程完善，或改善提升。中間持續(xù)建立項目計劃和持續(xù)推動合理化建議，推動阻礙點的定點改善，解決現(xiàn)場問題。（合理化建議不宜多，但一定要真正有效）5） 每一期改善推動期結(jié)束后，需標準化，常態(tài)化，項目管理組織輔助項目團隊在推動期內(nèi)完成相關(guān)配套管理制度，監(jiān)督及考核制度，形成長期機制。6） 每一期時間不夠，可增加二期。項目管理組織需要建立評價制度，獎懲制度，設(shè)立內(nèi)部標桿，形成內(nèi)部對比。并且建立交流與分享會議。7） 每一期主題應(yīng)用對應(yīng)的精益思想和工具，或者自己創(chuàng)新的理論與方法，形成知識庫進行傳承。3、 各職能系統(tǒng)進入，以精益思想為指導，建立

11、XX 生產(chǎn)系統(tǒng)。職能部門改善可以與精益主題同時進行，也可以在生產(chǎn)系統(tǒng)的精益主題推行一段時間后，著手進行，主要依據(jù)公司的實際推進情況和老板的決心。前提：1）在職能部門推行的前，需要建立各職能系統(tǒng)項目管理組織，包括生產(chǎn)系統(tǒng)。負責該職能系統(tǒng)的項目統(tǒng)籌管理。2）部分精益人員轉(zhuǎn)變?yōu)楣緦用娴慕y(tǒng)管部門，逐步搭建公司層面的項目管理職能，主要功能見6。此時，精益管理人員有3項核心職能：1、項目推進。2、輔助管理。3、公司層面的改善項目統(tǒng)籌管理。生產(chǎn)系統(tǒng)的項目管理由生產(chǎn)系統(tǒng)專人擔當。前期工作就緒后，職能系統(tǒng)正式進入改善期。主要內(nèi)容為：1） 首先配合改善當期主題下，終端現(xiàn)場反應(yīng)的問題，優(yōu)化內(nèi)部流程，改善規(guī)則，可先

12、建立短期對策，一個主題結(jié)束時，對應(yīng)的職能必須完成完善長期的管理流程和制度。2） 其次，立項解決各職能系統(tǒng)存在的問題。通過跨部門檢討會議確定職能部門急待解決的問題，進行改善。3） 自評或者企業(yè)指令，建立新的職能管理模式，體現(xiàn)精益思想，配套精益生產(chǎn)的運行。主要是建立長期的對策和流程，來避免問題，進一步優(yōu)化自身。4） 建立信息化平臺，解決跨職能銜接問題。推行方法：1） 建立職能系統(tǒng)的項目管理組織，功能如上。2） 職能系統(tǒng)精益以項目形式推動，優(yōu)先配合生產(chǎn)系統(tǒng)精益當期主題，完成一個主題，完善一項管理。3） 在配合的同時，項目管理組織通過檢討會議，明確急待解決的其他問題，組織立項。4） 項目結(jié)束后，項目管

13、理組織要建立評價制度，獎懲制度，設(shè)立內(nèi)部標桿，形成內(nèi)部對比。并且建立職能系統(tǒng)交流與分享會議。5）推動期結(jié)束后，標準化，形成長期機制。項目管理組織要建立定期流程稽查機制，流程檢討會議等形式，持續(xù)挖掘改善點，持續(xù)改進。6）推動1-2年后，保證研發(fā)，采購，生產(chǎn)，質(zhì)量，設(shè)備等重要職能全部進入。在精益主題和職能改進推行一定時間后，如果效果不錯，此時提出建立PS 系統(tǒng)（xx 生產(chǎn)系統(tǒng)），規(guī)劃框架，符合精益產(chǎn)期戰(zhàn)略，但又將精益生產(chǎn)作為一個分支，進一步擴大推行范圍，為全價值鏈精益管理做好準備。設(shè)計宣傳資料，向高層表達新的戰(zhàn)略計劃。后續(xù)企業(yè)的所有改善提升活動均在此框架下推進。也可以直接以此種形式推行精益管理。4

14、、 配套管理體系整合完善（同時進行）（項目管理，監(jiān)控機制、績效管理、權(quán)利分配、利益分配、審批機制等）注意點：1） 各職能需要對所有業(yè)務(wù)和流程，進行全面的標準化，確保改善成績能夠被準確的衡量，同時也確保改善后持續(xù)監(jiān)督有據(jù)可依。2） 建立起改善與財務(wù)報表的關(guān)聯(lián)，統(tǒng)一效益計算方法，讓企業(yè)真正看到效益。3） 建立各職能的項目管理組織，用于組織協(xié)調(diào)眾多改善項目的實施，主要功能有：組織檢討會議進行立項，過程控制會議，評審會議，長期監(jiān)督。立項時查找重復(fù)，實施過程協(xié)調(diào)公共資源，協(xié)調(diào)沖突事項，統(tǒng)一內(nèi)部表單文件格式等。項目結(jié)束后組織評比，充當評委，設(shè)置標桿，做好利益分配等。最后建立長期監(jiān)督機制，流程稽查機制，流程

15、檢討會議等形式，后續(xù)由流程管理組織負責稽查監(jiān)督。最重要的是，該組織要時刻與職能系統(tǒng)高層保持溝通，明確戰(zhàn)略計劃方向，借助權(quán)利做決策，任命項目負責人，項目管理矛盾的協(xié)調(diào)處理等，目的就是要統(tǒng)籌好該系統(tǒng)內(nèi)的多項目順利實施。4）改善工作要與績效管理掛鉤，讓全員實現(xiàn)日常工作+改善提升雙重角色的常態(tài)化。并且能夠根據(jù)戰(zhàn)略計劃的側(cè)重點，來決定改善績效的構(gòu)成比例。5、 企業(yè)文化的扭轉(zhuǎn)（同時進行）在全公司范圍，制定企業(yè)文化糾正計劃，從管理風格，做事風格，語言與書面溝通，商業(yè)禮儀等方面，推動改善項目，形成細分計劃，實施評比。推動期結(jié)束后，形成持續(xù)的監(jiān)控機制，長期宣傳。本部分經(jīng)驗有限，可根據(jù)企業(yè)實際情況自己展開推進。6

16、、精益職能轉(zhuǎn)型精益職能經(jīng)歷了前期策劃，宣傳，培訓，樣板線改善，改善體系的搭建和逐步完善，并深入生產(chǎn)系統(tǒng)和其余職能系統(tǒng)，帶領(lǐng)改善實施。在經(jīng)歷N 年后，企業(yè)內(nèi)部全員改善氛圍形成，對精益思想和工具均已掌握熟練，能夠在指標和任務(wù)的壓力下自發(fā)的持續(xù)改善。在這個過程中，精益職能要持續(xù)保持轉(zhuǎn)型狀態(tài)，不能再強行一直以傳統(tǒng)的改善項目作為所有精益人員的主要工作職責，避免人員冗余，為了業(yè)績與職能部門爭搶項目，或直接成了職能部門的報告寫手。精益人員應(yīng)該在精益活動推行成熟后，逐步進行分流。根據(jù)個人意愿和公司需要，可以轉(zhuǎn)變?yōu)槟陈毮芄芾砣藛T，可轉(zhuǎn)進入企業(yè)的運營管理層，也可以轉(zhuǎn)變?yōu)楣靖邔泳婀芾斫M織或者項目管理組織成員，處

17、于各職能系統(tǒng)項目管理組織之上，以幕僚性質(zhì)直屬老板（該職能已經(jīng)在職能部門改善初期建設(shè)完成）?？傊?，歷經(jīng)企業(yè)長時間的優(yōu)化革新，精益推進人員積累了豐富的經(jīng)驗，具備一定的優(yōu)化與管理理論，是企業(yè)一筆寶貴財富。企業(yè)應(yīng)該最大限度根據(jù)個人意向做好安排，對專職改善、職能管理、項目管理這些通道始終保持通道暢通。高層項目管理組織主要職能如下：1） 根絕公司戰(zhàn)略計劃，制定或調(diào)整長短期精益推行計劃，確定當期精益主題，以及內(nèi)部改善側(cè)重點，與日常業(yè)務(wù)相輔相成，及時知會各職能項目管理組織；2） 管理各職能系統(tǒng)的項目管理組織，協(xié)調(diào)跨職能系統(tǒng)的公共資源等。3） 監(jiān)控企業(yè)內(nèi)部持續(xù)改善，參加各職能定期檢討會議，立項會議，解決問題；參

18、加各系統(tǒng)內(nèi)部評價審核，擔當評委，對評比過程進行監(jiān)控，通報。4） 建立年度等級評價，站在各職能頂層，從多個維度審核各職能改善工作的等級，建立更高層級的評比機制、標桿機制，5） 負責企業(yè)重大項目的實施，如信息化項目，跨職能攻關(guān)項目等；6） 參與運營系統(tǒng)戰(zhàn)略的制定，監(jiān)督分解與實施過程；7） 持續(xù)完善企業(yè)管理體系，實現(xiàn)日常業(yè)務(wù)和改善提升在管理體系上的緊密結(jié)合，跨職能行使權(quán)力，打通障礙，實現(xiàn)常態(tài)化，不斷補充完善X 生產(chǎn)系統(tǒng)。8） 與X 生產(chǎn)系統(tǒng)理念相結(jié)合，進行先進管理思想的傳播，先進管理工具的導入，輔導，先進管理模式的建立，帶領(lǐng)項目成員建設(shè)示范點，推廣。9） 改善項目、合理化建議的核準，批復(fù)；10） 老板交辦企業(yè)經(jīng)營或管理事項。7 、結(jié)束語最終，經(jīng)過企業(yè)N 年的推行，形成