石膏板項(xiàng)目薪酬管理分析范文

1、石膏板項(xiàng)目薪酬管理分析xx投資管理公司目錄第一章 項(xiàng)目背景分析5第二章 項(xiàng)目簡(jiǎn)介8一、 項(xiàng)目單位8二、 項(xiàng)目建設(shè)地點(diǎn)8三、 建設(shè)規(guī)模8四、 項(xiàng)目建設(shè)進(jìn)度8五、 建設(shè)投資估算8六、 項(xiàng)目主要技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)9第三章 平衡計(jì)分卡11一、 平衡計(jì)分卡的提出11二、 平衡計(jì)分卡在應(yīng)用過程中應(yīng)注意的問題13第四章 標(biāo)桿管理17一、 標(biāo)桿管理的含義17二、 標(biāo)桿管理的作用18第五章 績(jī)效溝通22一、 績(jī)效溝通的原則22二、 績(jī)效溝通的意義23第六章 績(jī)效信息的收集27一、 績(jī)效信息收集的流程與方法27二、 績(jī)效信息的來源28第七章 績(jī)效評(píng)價(jià)的內(nèi)容32一、 工作潛力評(píng)價(jià)32二、 工作業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)33第八章 績(jī)效評(píng)價(jià)

2、的流程34一、 績(jī)效評(píng)價(jià)的過程34二、 績(jī)效評(píng)價(jià)的目標(biāo)36第九章 績(jī)效診斷與改進(jìn)38一、 績(jī)效改進(jìn)38二、 績(jī)效診斷的過程39第十章 績(jī)效反饋面談42一、 績(jī)效反饋面談的目的與意義42二、 績(jī)效反饋面談的步驟及過程43第十一章 戰(zhàn)略性薪酬管理50一、 戰(zhàn)略性薪酬管理的基本步驟50二、 戰(zhàn)略性薪酬管理的原則及內(nèi)容51第十二章 薪酬戰(zhàn)略概述56一、 薪酬戰(zhàn)略的含義56二、 薪酬戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略的匹配60第十三章 薪酬水平?jīng)Q策的影響因素67一、 勞動(dòng)力市場(chǎng)因素67二、 法律法規(guī)因素73第十四章 薪酬水平及其外部競(jìng)爭(zhēng)性76一、 薪酬水平及其外部競(jìng)爭(zhēng)性的含義76二、 薪酬水平及其外部競(jìng)爭(zhēng)性的策略選擇79第

3、十五章 薪酬結(jié)構(gòu)概述84一、 薪酬結(jié)構(gòu)的概念及其構(gòu)成84二、 薪酬等級(jí)86第十六章 寬帶薪酬89一、 寬帶薪酬的局限性以及實(shí)施條件89二、 寬帶薪酬的內(nèi)涵94第十七章 員工福利概述98一、 員工福利的作用98二、 員工福利的特點(diǎn)100第十八章 員工福利設(shè)計(jì)與管理102一、 法定福利102二、 員工福利設(shè)計(jì)的流程107第一章 項(xiàng)目背景分析石膏板是一種重量輕、強(qiáng)度較高、厚度較薄、加工方便、隔音絕熱和防火等性能良好的建筑材料，也是當(dāng)前國(guó)家著重發(fā)展的新型輕質(zhì)板材之一。近年來，隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)的持續(xù)穩(wěn)步發(fā)展，石膏板已經(jīng)被廣泛應(yīng)用于住宅、辦公樓、商店、旅館和工業(yè)廠房等多個(gè)建筑領(lǐng)域，市場(chǎng)需求增長(zhǎng)空間巨大。從原材

4、料來看，石膏板的生產(chǎn)原材料主要包括護(hù)面紙、石膏這兩大類，占據(jù)著整個(gè)石膏板生產(chǎn)成本的60%以上，因此原材料的市場(chǎng)供應(yīng)在很大程度上會(huì)影響到石膏板行業(yè)的發(fā)展。在石膏產(chǎn)業(yè)，近年來隨著國(guó)家一系列利好政策相繼出臺(tái)，以及國(guó)內(nèi)市場(chǎng)強(qiáng)勁需求的推動(dòng)下，國(guó)內(nèi)石膏及其制品產(chǎn)業(yè)整體保持平穩(wěn)較快增長(zhǎng)，但由于石膏開采受到國(guó)家環(huán)保政策的限制，作為天然石膏的替代品，脫硫石膏成為國(guó)內(nèi)石膏板的主要生產(chǎn)原材料。另外，在護(hù)面紙產(chǎn)業(yè)，我國(guó)護(hù)面紙行業(yè)市場(chǎng)供應(yīng)相對(duì)充足，博匯紙業(yè)、華潤(rùn)紙業(yè)、強(qiáng)偉紙業(yè)、泰和紙業(yè)這四大供應(yīng)商為石膏板行業(yè)提供了大量原材料，有助于整個(gè)石膏板行業(yè)的發(fā)展。從產(chǎn)品類型來看，目前我國(guó)市面上的石膏板種類主要包括紙面石膏板、無紙

5、面石膏板、裝飾石膏板、石膏空心條板、纖維石膏板、石膏吸音板、定位點(diǎn)石膏板這幾大類。而隨著產(chǎn)品應(yīng)用領(lǐng)域的不斷拓寬，我國(guó)的石膏板產(chǎn)品類型仍在不斷增加，例如石膏吸音板、石膏耐火板、石膏絕熱板以及石膏復(fù)合板等，產(chǎn)品規(guī)格也逐漸向高厚度、大尺寸方向發(fā)展。但截止到目前，紙面石膏板仍是我國(guó)石膏板市場(chǎng)中的主流產(chǎn)品，每年的企業(yè)供應(yīng)量占比超過八成以上。從市場(chǎng)格局來看，近年來，隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)的持續(xù)快速增長(zhǎng)，住宅、辦公樓、商店、旅館和工業(yè)廠房等建筑領(lǐng)域的穩(wěn)步發(fā)展，石膏板的應(yīng)用需求也隨之?dāng)U大，進(jìn)而刺激到多家企業(yè)加快布局產(chǎn)業(yè)生產(chǎn)。而在國(guó)家環(huán)保政策的影響下，一部分實(shí)力較弱的中小型企業(yè)逐漸被淘汰，而龍頭企業(yè)進(jìn)一步擴(kuò)大市場(chǎng)占有率，

6、具體包括北新建材、圣戈班、優(yōu)時(shí)吉博羅、可耐福等，競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)較為突出。石膏板作為一種常見的家裝材料，被廣泛應(yīng)用于住宅、辦公樓、商店、旅館和工業(yè)廠房等建筑領(lǐng)域，市場(chǎng)應(yīng)用需求增長(zhǎng)空間巨大，而生產(chǎn)原材料的供應(yīng)充足，也為石膏板生產(chǎn)規(guī)模的增加提供了強(qiáng)大動(dòng)力。就目前來看，我國(guó)石膏板行業(yè)市場(chǎng)集中度相對(duì)較高，龍頭企業(yè)占據(jù)著優(yōu)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)地位。蘇州位于長(zhǎng)江三角洲中部、江蘇省東南部，地處東經(jīng)119°55121°20，北緯30°4732°02之間，東傍上海，南接浙江，西抱太湖，北依長(zhǎng)江，總面積8657.32平方公里。全市地勢(shì)低平，境內(nèi)河流縱橫，湖泊眾多，太湖水面絕大部分在蘇州境內(nèi)，河流

7、、湖泊、灘涂面積占全市土地面積的36.6%，是著名的江南水鄉(xiāng)。蘇州屬亞熱帶季風(fēng)海洋性氣候，2019年平均氣溫17.5，降水量1216.2毫米。四季分明，氣候溫和，雨量充沛，土地肥沃，物產(chǎn)豐富，自然條件優(yōu)越。主要種植水稻、麥子、油菜、林果等。低洼塘田較多，出產(chǎn)蓮藕、芡實(shí)、茭白等水生作物。特產(chǎn)有鴨血糯、白蒜、柑橘、枇杷、板栗、梅子、桂花、碧螺春茶等。長(zhǎng)江刀魚、陽澄湖大閘蟹和太湖白魚、銀魚、白蝦等為著名水產(chǎn)品。第二章 項(xiàng)目簡(jiǎn)介一、 項(xiàng)目單位項(xiàng)目單位：xx投資管理公司二、 項(xiàng)目建設(shè)地點(diǎn)本期項(xiàng)目選址位于xxx（以最終選址方案為準(zhǔn)），占地面積約13.00畝。項(xiàng)目擬定建設(shè)區(qū)域地理位置優(yōu)越，交通便利，規(guī)劃電力

8、、給排水、通訊等公用設(shè)施條件完備，非常適宜本期項(xiàng)目建設(shè)。三、 建設(shè)規(guī)模該項(xiàng)目總占地面積8667.00（折合約13.00畝），預(yù)計(jì)場(chǎng)區(qū)規(guī)劃總建筑面積15146.38。其中：主體工程8503.06，倉儲(chǔ)工程3238.78，行政辦公及生活服務(wù)設(shè)施1846.40，公共工程1558.14。四、 項(xiàng)目建設(shè)進(jìn)度結(jié)合該項(xiàng)目建設(shè)的實(shí)際工作情況，xx投資管理公司將項(xiàng)目工程的建設(shè)周期確定為12個(gè)月，其工作內(nèi)容包括：項(xiàng)目前期準(zhǔn)備、工程勘察與設(shè)計(jì)、土建工程施工、設(shè)備采購、設(shè)備安裝調(diào)試、試車投產(chǎn)等。五、 建設(shè)投資估算（一）項(xiàng)目總投資構(gòu)成分析本期項(xiàng)目總投資包括建設(shè)投資、建設(shè)期利息和流動(dòng)資金。根據(jù)謹(jǐn)慎財(cái)務(wù)估算，項(xiàng)目總投資58

9、56.66萬元，其中：建設(shè)投資4831.52萬元，占項(xiàng)目總投資的82.50%；建設(shè)期利息56.17萬元，占項(xiàng)目總投資的0.96%；流動(dòng)資金968.97萬元，占項(xiàng)目總投資的16.54%。（二）建設(shè)投資構(gòu)成本期項(xiàng)目建設(shè)投資4831.52萬元，包括工程費(fèi)用、工程建設(shè)其他費(fèi)用和預(yù)備費(fèi)，其中：工程費(fèi)用4185.33萬元，工程建設(shè)其他費(fèi)用533.07萬元，預(yù)備費(fèi)113.12萬元。六、 項(xiàng)目主要技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)（一）財(cái)務(wù)效益分析根據(jù)謹(jǐn)慎財(cái)務(wù)測(cè)算，項(xiàng)目達(dá)產(chǎn)后每年?duì)I業(yè)收入11300.00萬元，綜合總成本費(fèi)用9547.15萬元，納稅總額882.33萬元，凈利潤(rùn)1277.97萬元，財(cái)務(wù)內(nèi)部收益率15.26%，財(cái)務(wù)凈現(xiàn)值

10、58.39萬元，全部投資回收期6.31年。（二）主要數(shù)據(jù)及技術(shù)指標(biāo)表主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)一覽表序號(hào)項(xiàng)目單位指標(biāo)備注1占地面積8667.00約13.00畝1.1總建筑面積15146.38容積率1.751.2基底面積4940.19建筑系數(shù)57.00%1.3投資強(qiáng)度萬元/畝352.432總投資萬元5856.662.1建設(shè)投資萬元4831.522.1.1工程費(fèi)用萬元4185.332.1.2工程建設(shè)其他費(fèi)用萬元533.072.1.3預(yù)備費(fèi)萬元113.122.2建設(shè)期利息萬元56.172.3流動(dòng)資金萬元968.973資金籌措萬元5856.663.1自籌資金萬元3563.903.2銀行貸款萬元2292.764營(yíng)業(yè)收

11、入萬元11300.00正常運(yùn)營(yíng)年份5總成本費(fèi)用萬元9547.15""6利潤(rùn)總額萬元1703.96""7凈利潤(rùn)萬元1277.97""8所得稅萬元425.99""9增值稅萬元407.45""10稅金及附加萬元48.89""11納稅總額萬元882.33""12工業(yè)增加值萬元3097.06""13盈虧平衡點(diǎn)萬元5171.12產(chǎn)值14回收期年6.31含建設(shè)期12個(gè)月15財(cái)務(wù)內(nèi)部收益率15.26%所得稅后16財(cái)務(wù)凈現(xiàn)值萬元58.39所得稅后第三章

12、平衡計(jì)分卡一、 平衡計(jì)分卡的提出20世紀(jì)90年代初，哈佛大學(xué)會(huì)計(jì)學(xué)教授羅伯特.S.卡普蘭和復(fù)興全球戰(zhàn)略集團(tuán)的創(chuàng)始人兼總裁戴維.P.諾頓兩人共同主持一項(xiàng)對(duì)12家公司進(jìn)行的研究計(jì)劃，以尋求新的績(jī)效評(píng)價(jià)方法，這項(xiàng)研究的起因是人們?cè)絹碓较嘈趴?jī)效評(píng)價(jià)的財(cái)務(wù)指標(biāo)對(duì)于現(xiàn)代企業(yè)組織而言是無效的。經(jīng)過多次研究和討論，并在總結(jié)了蘋果電腦、杜邦等12家大型企業(yè)經(jīng)銷管理系統(tǒng)成功經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，卡普蘭和諾頓于1992年在哈佛商業(yè)評(píng)論上發(fā)表了“平衡計(jì)分卡驅(qū)動(dòng)績(jī)效的衡量體系”一文，提出了一套綜合平衡企業(yè)財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)的評(píng)價(jià)體系平衡計(jì)分卡，第一次把平衡計(jì)分卡引入了績(jī)效評(píng)價(jià)領(lǐng)域，并于1996年又出版了專著平衡計(jì)分卡化戰(zhàn)略為

13、行動(dòng)，代表著平衡計(jì)分卡已經(jīng)從作為績(jī)效考核的理念和工具轉(zhuǎn)化為戰(zhàn)略管理的重要工具。平衡計(jì)分卡的提出與當(dāng)時(shí)組織對(duì)知識(shí)資本和無形資產(chǎn)的重視和關(guān)注不無關(guān)系。20世紀(jì)90年代以來，知識(shí)資本的地位日益凸顯，企業(yè)無形資產(chǎn)的開發(fā)與利用能力已經(jīng)成為企業(yè)塑造核心能力和創(chuàng)造持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的決定因素?？ㄆ仗m和諾頓總結(jié)了無形資產(chǎn)與有形資產(chǎn)的區(qū)別：無形資產(chǎn)的價(jià)值創(chuàng)造是間接的。像知識(shí)、技術(shù)這樣的無形資產(chǎn)很少能直接影響財(cái)務(wù)結(jié)果，而是通過因果關(guān)系鏈來影響財(cái)務(wù)成果的。無形資產(chǎn)的價(jià)值是潛在的。無形資產(chǎn)與戰(zhàn)略環(huán)境有關(guān)，其價(jià)值取決于它與戰(zhàn)略的協(xié)調(diào)程度。資產(chǎn)是相互配套的。無形資產(chǎn)與有形資產(chǎn)及企業(yè)戰(zhàn)略協(xié)調(diào)一致，價(jià)值最大化才能被創(chuàng)造出來。在這種

14、背景下，平衡計(jì)分卡的出現(xiàn)適應(yīng)了管理實(shí)踐的要求，彌補(bǔ)了傳統(tǒng)財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)系統(tǒng)的不足，它有效地反映了無形資產(chǎn)如何轉(zhuǎn)化為企業(yè)價(jià)值，迫使組織思考戰(zhàn)略并描述無形資產(chǎn)將如何影響內(nèi)部業(yè)務(wù)流程和客戶，從而最終為財(cái)務(wù)目標(biāo)作出貢獻(xiàn)。平衡計(jì)分卡是以信息為基礎(chǔ)，系統(tǒng)考慮組織績(jī)效驅(qū)動(dòng)因素，多維度平衡評(píng)價(jià)的一種新型的組織績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)，平衡計(jì)分卡同時(shí)也是一種將組織戰(zhàn)略目標(biāo)與組織績(jī)效驅(qū)動(dòng)因素相結(jié)合，動(dòng)態(tài)實(shí)施組織戰(zhàn)略的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。平衡計(jì)分卡的基本原理是根據(jù)組織戰(zhàn)略從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)角度定義組織績(jī)效目標(biāo)，每個(gè)角度包括戰(zhàn)略目標(biāo)、績(jī)效指標(biāo)測(cè)量指標(biāo)以及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需的行動(dòng)方案，從而大大改進(jìn)了以往績(jī)效管理中由于只關(guān)注財(cái)務(wù)指

15、標(biāo)造成的局限性。平衡計(jì)分卡的四個(gè)評(píng)價(jià)維度（財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)）。平衡計(jì)分卡作為突破財(cái)務(wù)指標(biāo)評(píng)價(jià)局限性的績(jī)效評(píng)價(jià)工具被提出后，受到了企業(yè)界的廣泛關(guān)注。早期的平衡計(jì)分卡被視為一個(gè)高效、清晰、全面的績(jī)效管理工具，但后來人們發(fā)現(xiàn)它可以作為新的戰(zhàn)略管理體系的基石。平衡計(jì)分卡也因此在隨后的實(shí)踐中逐步演化為涉及戰(zhàn)略制定、描述、協(xié)同、評(píng)價(jià)、管理以及與運(yùn)營(yíng)相連接等諸多環(huán)節(jié)的戰(zhàn)略工具。二、 平衡計(jì)分卡在應(yīng)用過程中應(yīng)注意的問題平衡計(jì)分卡是20世紀(jì)90年代以來企業(yè)管理理論發(fā)展歷程中重要的里程碑之一。既可以作為衡量組織績(jī)效的工具，又可以作為戰(zhàn)略管理工具，使得平衡計(jì)分卡對(duì)各類組織無疑具有很強(qiáng)的吸引力。因此，

16、很多國(guó)內(nèi)外企業(yè)近年來都在管理中引入了平衡計(jì)分卡，但在應(yīng)用過程中，由于對(duì)平衡計(jì)分卡的真正內(nèi)涵和使用條件理解不深，在執(zhí)行過程中出現(xiàn)偏差，嚴(yán)重影響了平衡計(jì)分卡的實(shí)施效果，甚至適得其反，對(duì)企業(yè)的正常運(yùn)轉(zhuǎn)產(chǎn)生消極影響。面對(duì)企業(yè)界的質(zhì)疑，平衡計(jì)分卡的創(chuàng)始人卡普蘭教授于2003年對(duì)平衡計(jì)分卡的得失做了詮釋。他指出，沒有一種工具是完美的，平衡計(jì)分卡也不例外，這正是許多企業(yè)在使用平衡計(jì)分卡后對(duì)這個(gè)工具產(chǎn)生的質(zhì)疑。問題并非出在工具上，而是出在實(shí)施和執(zhí)行方面，導(dǎo)致平衡計(jì)分卡應(yīng)用失敗或者沒有達(dá)到應(yīng)有效果的主要原因往往是由于企業(yè)內(nèi)部流程的不科學(xué)造成的，而并不是平衡計(jì)分卡本身的設(shè)計(jì)不科學(xué)?？ㄆ仗m教授總結(jié)了企業(yè)運(yùn)用平衡計(jì)分

17、卡不夠成功的主要因素有六大類型：高層管理人員對(duì)平衡計(jì)分卡作為一種戰(zhàn)略管理工具缺乏認(rèn)可：在平衡計(jì)分卡的實(shí)施過程中，組織成員的參與度不夠高：平衡計(jì)分卡只在高層推行；流程開發(fā)耗費(fèi)時(shí)間太長(zhǎng)，將平衡計(jì)分卡視為一次性測(cè)評(píng)項(xiàng)目；將平衡計(jì)分卡視為一個(gè)系統(tǒng)工具而不是管理工具；對(duì)平衡計(jì)分卡的詮釋僅僅限于補(bǔ)償作用?；谠趹?yīng)用過程中存在的上述問題和誤區(qū)，我們?cè)诮M織管理中應(yīng)用平衡計(jì)分卡應(yīng)注意把握好以下幾個(gè)方面：（1）樹立管理工具隨環(huán)境變化而變化的觀點(diǎn)?，F(xiàn)代企業(yè)和組織處在一個(gè)多變、動(dòng)態(tài)、復(fù)雜的外部環(huán)境中，當(dāng)組織內(nèi)外環(huán)境發(fā)生變化時(shí)，一些管理工具的應(yīng)用基礎(chǔ)就會(huì)發(fā)生改變。作為管理者應(yīng)當(dāng)適時(shí)地調(diào)整和完善由于環(huán)境變化給管理工具帶來

18、的影響，平衡計(jì)分卡也不例外。因此，當(dāng)環(huán)境發(fā)生變化時(shí)，就需要對(duì)運(yùn)用平衡計(jì)分卡建立起來的績(jī)效評(píng)價(jià)體系加以重新審視，檢查它是否依然符合客觀環(huán)境、符合我們提高組織管理的要求。（2）平衡計(jì)分卡的運(yùn)用必須獲得高層管理者的支持。平衡計(jì)分卡是一套戰(zhàn)略管理工具，它的構(gòu)建是自上而下的。所以，要想成功實(shí)施平衡計(jì)分卡，必須得到高層主管們的重視和全力支持，高層管理者的支持是成功實(shí)施平衡計(jì)分卡的必要條件。另外，通過面對(duì)面的溝通，高層的決心可以大大提高企業(yè)全體員工的積極性，使他們?cè)诿鎸?duì)實(shí)施的困難時(shí)勇于迎難而上，以堅(jiān)定的決心來推動(dòng)平衡計(jì)分卡的實(shí)施。（3）平衡計(jì)分卡的實(shí)施結(jié)果要與企業(yè)激勵(lì)制度相結(jié)合。平衡計(jì)分卡會(huì)使分工不同的每個(gè)

19、人都清楚企業(yè)的戰(zhàn)略方向，幫助大家群策群力，也可以使每個(gè)人的工作更具方向性，從而增強(qiáng)每個(gè)人的工作能力和效率。為使平衡計(jì)分卡達(dá)到完滿的效果，將其實(shí)施結(jié)果與激勵(lì)制度掛鉤是必需的，這樣可以促使組織成員將全部精力和注意力放在平衡計(jì)分卡的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)上，同時(shí)強(qiáng)化企業(yè)戰(zhàn)略的協(xié)調(diào)一致以及員工的責(zé)任歸屬感。另外，要注意對(duì)員工的短期激勵(lì)，不要只注重企業(yè)的長(zhǎng)期利益。（4）要加強(qiáng)組織內(nèi)部的交流與溝通。平衡計(jì)分卡的設(shè)計(jì)與實(shí)施需要全體員工的參與和支持，必須始終不斷地與員工交流和溝通，讓每個(gè)員工都了解自己的工作內(nèi)容和中心。一個(gè)不能讓指標(biāo)承擔(dān)者理解的平衡計(jì)分卡，無論多么科學(xué)合理也沒有任何實(shí)用價(jià)值。企業(yè)可以通過諸如談話、宣傳材料、

20、會(huì)議、培訓(xùn)等形式加強(qiáng)交流，讓企業(yè)內(nèi)部有充分的交流與溝通，以此促進(jìn)平衡計(jì)分卡的實(shí)施。（5）提高對(duì)企業(yè)管理信息質(zhì)量的要求。績(jī)效信息反饋是績(jī)效管理能否取得成效的關(guān)鍵一步，但恰恰這一步是不少企業(yè)最薄弱的環(huán)節(jié)?？?jī)效信息的反饋不僅局限于信息的傳遞，更重要的是企業(yè)的績(jī)效管理可以為員工進(jìn)一步改善和維持組織所期望的行為提供有益的指導(dǎo)和支持。信息的精細(xì)度與質(zhì)量的要求度不夠，會(huì)嚴(yán)重影響企業(yè)實(shí)施平衡計(jì)分卡的效果，如導(dǎo)致所設(shè)計(jì)與推行的評(píng)價(jià)指標(biāo)過于粗糙，或不真實(shí)準(zhǔn)確，無法有效衡量組織績(jī)效。此外，由于無法正常發(fā)揮平衡計(jì)分卡應(yīng)有的作用，還可能會(huì)挫傷企業(yè)對(duì)其應(yīng)用的積極性。總之，平衡計(jì)分卡是對(duì)傳統(tǒng)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系的改進(jìn)與發(fā)展，是以戰(zhàn)

21、略為目標(biāo)、因果鏈為工具、價(jià)值鏈為主線的一種綜合業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系，也是一種充滿活力的、有效的戰(zhàn)略管理體系。它反映的是一種由傳統(tǒng)的利潤(rùn)最大化導(dǎo)向向塑造企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力轉(zhuǎn)變的管理思想。正確理解平衡計(jì)分卡的基本理念是正確使用它的前提。只有澄清使用中的誤區(qū)，才能正確識(shí)別平衡計(jì)分卡設(shè)計(jì)上的缺陷，探索適合自身發(fā)展的績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)和戰(zhàn)略管理系統(tǒng)，更好地實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。第四章 標(biāo)桿管理一、 標(biāo)桿管理的含義標(biāo)桿管理（benchmarking），又叫基準(zhǔn)管理，起源于20世紀(jì)70年代末80年代初。首先開辟標(biāo)桿管理先河的是施樂（Xerox）公司，后經(jīng)美國(guó)生產(chǎn)力與質(zhì)量中心系統(tǒng)化和規(guī)范化。1976年以后，一直保持著世界復(fù)印機(jī)市

22、場(chǎng)實(shí)際壟斷地位的施樂公司遇到了來自國(guó)內(nèi)外，特別是日本競(jìng)爭(zhēng)者的全方位挑戰(zhàn)：佳能、NEC等公司以施樂的成本價(jià)出售產(chǎn)品且能夠獲利，并且產(chǎn)品開發(fā)周期比施樂短50%，一時(shí)間施樂公司的市場(chǎng)份額從82%下降至35%。施樂公司面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)者的威脅，開始向日本企業(yè)學(xué)習(xí)，開展了廣泛而深入的標(biāo)桿管理。施樂公司通過對(duì)比分析、尋找差距、調(diào)整戰(zhàn)略、改變策略、重組流程，取得了非常好的成效，把失去的市場(chǎng)份額重新奪了回來。成功之后，施樂公司開始大規(guī)模地推廣標(biāo)桿管理，并選擇了14個(gè)經(jīng)營(yíng)同類產(chǎn)品的公司逐一考察，找出了問題的癥結(jié)并采取措施。隨后，摩托羅拉、IBM、杜邦、通用等公司紛紛效仿，實(shí)施標(biāo)桿管理，在全球范圍內(nèi)尋找業(yè)內(nèi)經(jīng)營(yíng)實(shí)踐最好的

23、公司進(jìn)行標(biāo)桿比較和超越，成功地獲取了競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。施樂公司曾把標(biāo)桿管理定義為一個(gè)將產(chǎn)品、服務(wù)與實(shí)踐與最強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手或者行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者相比較的持續(xù)流程。而美國(guó)生產(chǎn)力與質(zhì)量中心則把標(biāo)桿管理定義為一個(gè)系統(tǒng)的、持續(xù)性的評(píng)估過程，通過不斷地將企業(yè)流程與世界上居領(lǐng)先地位的企業(yè)相比較，獲得幫助企業(yè)改善經(jīng)營(yíng)績(jī)效的信息。事實(shí)上，標(biāo)桿管理不僅是一個(gè)獲取信息和評(píng)估的過程，而且涉及規(guī)劃和組織實(shí)施過程。綜合上述觀點(diǎn)，我們可以將標(biāo)桿管理概括為不斷尋找和研究同行一流公司的最佳實(shí)踐，并以此為基準(zhǔn)與本企業(yè)進(jìn)行比較、分析、判斷，從而使自己企業(yè)得到不斷改進(jìn)，進(jìn)入或趕超一流公司，創(chuàng)造優(yōu)秀業(yè)績(jī)的良性循環(huán)過程。標(biāo)桿管理實(shí)際上是一個(gè)模仿創(chuàng)新的過

24、程，其核心是向業(yè)內(nèi)或業(yè)外最優(yōu)秀的企業(yè)學(xué)習(xí)。古人云：以銅為鏡，可正衣冠；以史為鏡，可知興替；以人為鏡，可明得失。對(duì)于一個(gè)組織而言，以同行業(yè)的領(lǐng)先組織為“鏡”，則可以發(fā)現(xiàn)自己的不足，找到改進(jìn)的方向和明確的追趕目標(biāo)，進(jìn)而改善自己的實(shí)踐。二、 標(biāo)桿管理的作用標(biāo)桿管理方法體現(xiàn)了現(xiàn)代知識(shí)管理中追求競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的本質(zhì)特性，對(duì)于組織認(rèn)清自我、找出差距，提升組織競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，促進(jìn)組織持續(xù)成長(zhǎng)與發(fā)展具有重要的作用，具體表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面。（1）標(biāo)桿管理使組織認(rèn)清自我，找到差距，從而改進(jìn)和提高了組織績(jī)效。標(biāo)桿管理不是簡(jiǎn)單的抄襲其他組織的做法，而是一個(gè)甄別最佳實(shí)踐，對(duì)其進(jìn)行調(diào)整并實(shí)行，以提高組織整體績(jī)效的過程。標(biāo)桿管理更能從

25、系統(tǒng)的角度出發(fā)，對(duì)組織整體績(jī)效的改進(jìn)加以評(píng)判，避免出現(xiàn)片面的增長(zhǎng)影響整體績(jī)效的情況。通過實(shí)施標(biāo)桿管理，一方面可以使一個(gè)組織能夠?qū)ψ陨淼陌l(fā)展?fàn)顩r有個(gè)清醒地認(rèn)識(shí)，知道自身的發(fā)展程度、優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)以及在同行業(yè)中的位置，從而更好地制定出正確的短期乃至長(zhǎng)期的發(fā)展規(guī)劃，避免在發(fā)展的道路上走錯(cuò)方向。另一方面，可以幫助組織辨識(shí)行業(yè)內(nèi)外最佳組織的績(jī)效及其實(shí)踐途徑，找到自身與最佳實(shí)踐之間存在的差距大小和造成差距的原因，并據(jù)此引進(jìn)最佳實(shí)踐，設(shè)定可的目標(biāo)，制定相應(yīng)的績(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，并對(duì)其績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià)，以此改進(jìn)和提高組織績(jī)效，縮小與最佳實(shí)踐者之間的差距。（2）標(biāo)桿管理能夠采納各種已被實(shí)踐證實(shí)的正確做法和措施.從而有效地節(jié)約

26、了資源。當(dāng)今社會(huì)，每個(gè)組織本身或多或少都會(huì)存在一些問題，而這些問題又不乏共性。當(dāng)我們需要解決此類共同問題時(shí)，可以通過引進(jìn)其他組織所采用的且已經(jīng)被實(shí)踐所證明的正確的方法和措施，迅速高效地解決問題。而如果閉門造車，對(duì)外部形勢(shì)知之甚少，即使最終取得創(chuàng)新成果，也有可能是在同類優(yōu)秀組織中早已存在或出現(xiàn)過的成果，既浪費(fèi)了人力物力，又未能產(chǎn)生預(yù)期的效益。由此可見，通過向標(biāo)桿組織學(xué)習(xí)，采用他們已經(jīng)被實(shí)踐所證明的正確的最佳做法和措施，不僅提高了實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)和完成組織任務(wù)的工作進(jìn)度，又節(jié)約了大量組織資源。（3）標(biāo)桿管理有助于組織建立學(xué)習(xí)型組織。標(biāo)桿管理是一種辨識(shí)最佳組織實(shí)踐并進(jìn)行學(xué)習(xí)的過程。在當(dāng)今知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，組

27、織的學(xué)習(xí)能力對(duì)于組織的成長(zhǎng)與發(fā)展至關(guān)重要，如何把自己轉(zhuǎn)變?yōu)閷W(xué)習(xí)型組織是每一個(gè)現(xiàn)代組織必須面對(duì)的挑戰(zhàn)和任務(wù)。學(xué)習(xí)型組織是一個(gè)能熟練地創(chuàng)造、獲取和傳遞知識(shí)的組織，同時(shí)也要善于修正自身的行為，以適應(yīng)新的知識(shí)和見解。學(xué)習(xí)型組織強(qiáng)調(diào)要跳出組織內(nèi)部的狹隘圈子，到外界學(xué)習(xí)新事物，并且將新觀念帶進(jìn)組織內(nèi)來促進(jìn)組織的變革。這與標(biāo)桿管理的觀念不謀而合，所以標(biāo)桿管理對(duì)推動(dòng)組織向?qū)W習(xí)型組織轉(zhuǎn)變發(fā)揮著重要作用。同時(shí)，標(biāo)桿管理所提倡的持續(xù)不斷的改善的觀點(diǎn)，可以促使組織不斷地學(xué)習(xí)外界先進(jìn)的管理方法和理念，更進(jìn)一步促進(jìn)組織的蛻變。（4）標(biāo)桿管理有助于組織戰(zhàn)略定位，塑造組織核心競(jìng)爭(zhēng)力，促進(jìn)組織長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。組織的戰(zhàn)略定位需要根據(jù)充

28、分的信息資訊做好競(jìng)爭(zhēng)分析，弄清競(jìng)爭(zhēng)情勢(shì)，而標(biāo)桿管理本身即是一種收集資料的過程，不論是世界巨頭的還是競(jìng)爭(zhēng)者的資料都是標(biāo)桿管理數(shù)據(jù)庫的重要組成部分。透過標(biāo)桿管理，組織可以更明了自己在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中所處的地位，明確自己的戰(zhàn)略定位。標(biāo)桿管理還有助于組織核心競(jìng)爭(zhēng)力的塑造，通過標(biāo)桿管理，組織不僅可以知道優(yōu)秀的組織為顧客創(chuàng)造怎樣的卓越價(jià)值，而且可以明確這些價(jià)值是如何被提供的。優(yōu)秀組織將這些最佳實(shí)踐經(jīng)過消化、吸收，成功地應(yīng)用到自己的組織內(nèi)，就可開發(fā)出一套卓越的做法與技術(shù)，從而使自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力得以提升，促進(jìn)組織的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。第五章 績(jī)效溝通一、 績(jī)效溝通的原則在績(jī)效溝通過程中，需要重點(diǎn)把握好兩個(gè)原則，一個(gè)是有效原則

29、，另一個(gè)是雙向溝通原則。1、有效原則有效原則是指通過傳接雙方的溝通行動(dòng)取得預(yù)期效果的原則。這一原則主要包括溝通的效度和效率兩個(gè)方面。所謂溝通的效度，是指信息發(fā)送者對(duì)信息接收者態(tài)度變化的影響程度，這里的態(tài)度包括正向狀態(tài)和逆向狀態(tài)。通常對(duì)態(tài)度變化的影響程度越大，溝通就越有效。在組織績(jī)效溝通過程中，發(fā)送者都希望接收者的態(tài)度能夠得到正向強(qiáng)化。溝通的效率主要是指溝通有效的信息數(shù)與溝通信息總數(shù)之比。通過貫徹溝通的有效原則，可以不失時(shí)機(jī)地充分利用信息。信息是一個(gè)社會(huì)組織發(fā)展的源泉，但信息的時(shí)效性很強(qiáng)且易過時(shí)，信息一旦過時(shí)，就失去或減弱了它的價(jià)值。因此，在溝通中貫徹有效原則，就是為了不失時(shí)機(jī)地充分利用信息，使

30、信息更迅速、更廣泛、更有效地發(fā)揮其作用。另外，堅(jiān)持有效原則也有助于達(dá)到最佳的溝通效果，使接收者和發(fā)送者在溝通的互動(dòng)過程中擁有良好的“正向狀態(tài)”。2、雙向溝通原則雙向溝通原則是指溝通雙方互相傳遞、互相理解的信息互動(dòng)原則。雙向溝通原則包含三層含義，首先，溝通雙方的角色可以互換。在績(jī)效溝通過程中，發(fā)送者和接收者的角色是相對(duì)的，他們會(huì)不斷更換自己的角色位置。其次，溝通不僅僅是一種信息的交流，更是人的認(rèn)識(shí)活動(dòng)的一種反映。參與溝通的雙方都是具有主觀能動(dòng)性的人，在整個(gè)溝通過程中，雙方的認(rèn)知總是在不斷地?cái)U(kuò)大和深化，因此，溝通不是在原有水平上的重復(fù)，而是一個(gè)螺旋上升的認(rèn)識(shí)過程。最后，溝通過程是一個(gè)沒有終點(diǎn)的循環(huán)

31、活動(dòng)。溝通過程由傳遞和反饋兩個(gè)基本階段構(gòu)成，如果反饋成功，那么就意味著一次溝通過程的完成和下一次溝通過程的開始溝通始終是一個(gè)沒有終點(diǎn)的循環(huán)活動(dòng)。雙向溝通原則提高了信息互動(dòng)的質(zhì)量，傳遞的信息比單向溝通更為準(zhǔn)確、完備，同時(shí)也大大加速了信息流量和信息的內(nèi)容。另外，利用雙向溝通原則可最大限度地消除溝通障礙比如信息對(duì)方?jīng)]有全部收到或者傳出的信息沒有被對(duì)方理解，通過雙向互動(dòng)和信息反饋?zhàn)罱K都能得到圓滿解決。二、 績(jī)效溝通的意義績(jī)效溝通就是指管理者與員工在共同工作的過程中分享各類與績(jī)效有關(guān)的信息的過程?？?jī)效溝通主要是以績(jī)效作為主要的溝通內(nèi)容，是溝通的一種特殊形式?？?jī)效溝通貫穿于績(jī)效管理的全過程，對(duì)績(jī)效管理的成

32、敗起著決定性作用，缺乏溝通或溝通不暢，績(jī)效管理就會(huì)流于走過場(chǎng)，形式主義，做表面文章?？?jī)效管理本身就是管理者與員工之間就績(jī)效目標(biāo)的設(shè)定及實(shí)現(xiàn)而進(jìn)行的一個(gè)持續(xù)不斷的雙向溝通過程，在這一過程中，管理者與員工從績(jī)效目標(biāo)的設(shè)定開始，一直到最后的績(jī)效評(píng)價(jià)與反饋，都必須保持持續(xù)不斷的溝通，任何單方面的決定都將影響績(jī)效管理的有效開展，降低績(jī)效管理系統(tǒng)效用的發(fā)揮?？?jī)效溝通的重要意義表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：（1）績(jī)效溝通有助于制定管理者和員工共同認(rèn)可的績(jī)效目標(biāo)?？?jī)效管理是否有效首先在于能否制定出合理的績(jī)效目標(biāo)。績(jī)效目標(biāo)的制定過程就是組織、管理者和員工溝通的過程。真正有效的目標(biāo)是被執(zhí)行者和參與者接受的目標(biāo)，制定的績(jī)效目

33、標(biāo)要想讓大家接受，就必須事先進(jìn)行充分的溝通交流。通過績(jī)效溝通，雙方的利益都能在績(jī)效目標(biāo)中得到體現(xiàn)，各自的權(quán)責(zé)利得到進(jìn)一步明晰，績(jī)效目標(biāo)的接受度進(jìn)一步提高，這使績(jī)效管理的后續(xù)環(huán)節(jié)工作的開展有了廣泛的群眾基礎(chǔ)，同時(shí)減少了績(jī)效執(zhí)行的阻力。（2）通過績(jī)效溝通能夠在績(jī)效管理過程中不斷勘誤，提高效率。管理者與員工就工作目標(biāo)和任務(wù)完成情況，以及工作中存在的問題進(jìn)行溝通，對(duì)及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題、解決問題、減少工作中的失誤具有重要作用。就員工而言，通過績(jī)效溝通，可從管理者那里得到必要的支持和幫助，改進(jìn)工作方法，提高工作效率；對(duì)管理者而言，需要及時(shí)了解員工的工作進(jìn)展情況，了解員工所遇到的障礙，只有通過了解，才能幫助員工清

34、除工作中的障礙，提供有效的領(lǐng)導(dǎo)支持和智力幫助，進(jìn)而提高管理效率。（3）績(jī)效溝通有助于在管理者和員工之間建立良好的績(jī)效伙伴關(guān)系。管理者與員工進(jìn)行持續(xù)的交流和溝通，如討論大家的期望、分享任務(wù)的價(jià)值和目標(biāo)的信息，及時(shí)了解員工的工作狀況，并針對(duì)員工出現(xiàn)的問題進(jìn)行相應(yīng)的輔導(dǎo)支持。而員工又能及時(shí)得到自己工作的反饋信息和主管的幫助，不斷改進(jìn)不足。管理者與員工之間的這種真誠(chéng)合作對(duì)雙方都有利有助于在他們之間建立良好的績(jī)效伙伴關(guān)系，從而使管理者的工作變得更加輕松，員工績(jī)效也會(huì)大幅度提高。（4）績(jī)效溝通有助于員工接受績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果，及時(shí)得到績(jī)效反饋。通過績(jī)效溝通，能夠使績(jī)效管理思想深入人心，績(jī)效管理工具的使用和評(píng)價(jià)結(jié)

35、果才能得到認(rèn)可。通過績(jī)效溝通要讓員工認(rèn)識(shí)到績(jī)效管理不是管理者對(duì)員工濫用手中職權(quán)的“撒手锏”，也不應(yīng)成為無原則的走過場(chǎng)、走形式。要管理者和員工都意識(shí)到，績(jī)效評(píng)價(jià)不是為了制造員工之間的差距，而是要實(shí)事求是地挖掘員工工作的長(zhǎng)處，發(fā)現(xiàn)其短處，以揚(yáng)長(zhǎng)避短，以史為鑒，有所為有所不為，有所改進(jìn)有所提高。另外，員工都希望在工作過程中能及時(shí)得到關(guān)于自己績(jī)效的反饋信息，以便不斷地改進(jìn)自己的績(jī)效和提高自己的能力。通過績(jī)效溝通，員工可以及時(shí)了解到自1281己的長(zhǎng)處和不足，了解到哪些方面沒有達(dá)到組織的期望和要求。這種反饋既是對(duì)員工出色工作的肯定，其本身對(duì)員工也會(huì)產(chǎn)生極大的激勵(lì)作用，同時(shí)又能使績(jī)效不佳的員工及時(shí)了解和發(fā)現(xiàn)

36、自己工作中存在的缺點(diǎn)和不足，以便及時(shí)采取改進(jìn)措施。（5）績(jī)效溝通過程也是一個(gè)發(fā)現(xiàn)人才、開發(fā)人才的過程。通過績(jī)效溝通，管理者可以對(duì)員工在工作中表現(xiàn)出來的能力、態(tài)度、性格特點(diǎn)等進(jìn)行較為全面的審視和判斷，從而識(shí)別和發(fā)現(xiàn)人才。同時(shí)，管理者還可根據(jù)員工已經(jīng)表現(xiàn)出來的優(yōu)點(diǎn)和弱點(diǎn)，有針對(duì)性地制訂員工的培訓(xùn)、開發(fā)計(jì)劃和個(gè)人職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃。第六章 績(jī)效信息的收集一、 績(jī)效信息收集的流程與方法對(duì)績(jī)效信息的收集，通常由人力資源部門于每個(gè)月或季度初給有關(guān)職能部門或下一級(jí)單位的人力資源部門下達(dá)書面通知，對(duì)績(jī)效信息和數(shù)據(jù)的收集提出具體要求，于每個(gè)月或季度末將員工績(jī)效計(jì)劃完成情況的數(shù)據(jù)資料報(bào)送有關(guān)業(yè)務(wù)管理部門審核，然后再

37、報(bào)回人力資源部門。人力資源部門負(fù)責(zé)組織數(shù)據(jù)收集并匯總。職能部門或相關(guān)業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)指標(biāo)的審計(jì)確認(rèn)，保證數(shù)據(jù)的真實(shí)可靠，最后將審定后的數(shù)據(jù)信息報(bào)送人力資源部門。績(jī)效信息的收集是一項(xiàng)重要的工作，要耗費(fèi)一定的時(shí)間和精力，只有掌握一定的方法和技術(shù)，才能做到事半功倍?？?jī)效信息的收集方法主要有觀察法、工作記錄法、抽查法、他人反饋法、特別事例法等。觀察法是指管理人員直接觀察員工在工作中的表現(xiàn)并將其記錄下來。工作記錄法是指通過日志或工作記錄的方式將員工的工作表現(xiàn)和工作結(jié)果記錄下來。抽查法是指定期或不定期地對(duì)員工的工作情況進(jìn)行抽查，并將抽查情況記錄下來。他人反饋法是指管理者通過其他員工的匯報(bào)、反映來了解某些員

38、工的工作績(jī)效情況。比如通過調(diào)查顧客的滿意度來了解售后服務(wù)人員的服務(wù)質(zhì)量等。特別事例法則是指記錄特別優(yōu)秀的行為或結(jié)果以及特別不好的行為或結(jié)果，這些行為和結(jié)果往往都是反映員工績(jī)效的關(guān)鍵信息。在選擇績(jī)效信息的收集方法時(shí)，我們提倡各種方法的綜合運(yùn)用。因?yàn)閱我坏姆椒赡苤涣私獾絾T工績(jī)效的一個(gè)或幾個(gè)方面而不能做到全面系統(tǒng)。比如，有些員工的態(tài)度并不能從每次的檢查或表面觀察中得知，這時(shí)候就需要通過他的共識(shí)、服務(wù)對(duì)象或者客戶的反饋獲取相關(guān)信息這種情況下，通過他人反饋法得到的結(jié)果往往比直接觀察法得到得更真實(shí)可信。所以說，方法選擇和運(yùn)用的正確與否直接關(guān)系到信息質(zhì)量的好壞，最終也會(huì)影響到績(jī)效管理的有效性。3i在今天，

39、我們信息的提取已經(jīng)不是問題。二、 績(jī)效信息的來源績(jī)效信息既有來源于組織內(nèi)部成員的，也有來自于組織外部利益相關(guān)者的。但主要的績(jī)效信息來源還是組織內(nèi)部的相關(guān)成員。這些來源中，有員工自身的匯報(bào)和總結(jié)，有同事的共識(shí)和觀察，有上級(jí)的檢查和記錄，也有下級(jí)的反映與評(píng)價(jià)。如果一個(gè)組織中所有成員都具備了績(jī)效信息反饋的意識(shí)，那么，獲取績(jī)效信息的渠道就會(huì)暢通無阻，這就會(huì)給績(jī)效管理帶來極大的幫助與支持。目前，從績(jī)效管理實(shí)踐來看，績(jī)效信息的來源主要有以下幾個(gè)渠道：（1）員工本人。員工本人收集并提交有關(guān)績(jī)效信息是最重要的信息收集渠道，僅僅依靠主管自己去收集有關(guān)的績(jī)效信息是不現(xiàn)實(shí)的，因?yàn)檫@需要耗費(fèi)大量的時(shí)間和精力，而且在信

40、息的準(zhǔn)確性方面也常常會(huì)發(fā)生分歧。員工可通過提交工作報(bào)告和自評(píng)報(bào)告，提供自己有關(guān)工作的主要信息，這樣一方面可以節(jié)省主管的時(shí)間，另一方面也利于員工充分地展示自己的工作業(yè)績(jī)。當(dāng)然，這些信息一般會(huì)傾向于報(bào)告已經(jīng)達(dá)到進(jìn)度或?qū)崿F(xiàn)目標(biāo)的內(nèi)容。對(duì)于那些沒有實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)和沒有完成的內(nèi)容，員工可能會(huì)回避或者過多地強(qiáng)調(diào)外在因素的影響，這方面的信息可通過格式化的報(bào)告要求員工提供。通過員工本人提供的績(jī)效信息只是信息來源的一部分，還需要來自其他方面的信息來補(bǔ)充和佐證。（2）管理人員。績(jī)效管理從績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效執(zhí)行、績(jī)效評(píng)價(jià)到績(jī)效反饋，整個(gè)過程都離不管理人員的參與，員工的工作活動(dòng)也離不開管理人員的支持和指導(dǎo)。管理人員一般對(duì)自己

41、管理的員工還是比較了解的，他們通過直接觀察、檢查記錄等途徑也能得到員工工作的些績(jī)效信息。（3）財(cái)務(wù)部門。財(cái)務(wù)部門是確認(rèn)員工業(yè)績(jī)的主要信息渠道，主要通過客觀的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)和財(cái)務(wù)報(bào)表來反映。財(cái)務(wù)部門一般只為那些產(chǎn)出能夠形成財(cái)務(wù)結(jié)果的員工提供信息支持對(duì)于基層的員工，主管往往不能從財(cái)務(wù)部門獲取有效的信息。為了保證財(cái)務(wù)部門提供信息的準(zhǔn)確性，一些組織和企業(yè)將財(cái)務(wù)部門直接劃歸組織一把手領(lǐng)導(dǎo)，一些大型組織和企業(yè)集團(tuán)則建立了垂直管理的財(cái)務(wù)管理體系，使之忠于最高管理層，以便高層管理者能夠及時(shí)準(zhǔn)確地掌握組織的真實(shí)信息。（4）客戶及外部市場(chǎng)。客戶及外部市場(chǎng)的反應(yīng)也是一條重要的信息渠道；在倡導(dǎo)客戶利益至上的今天，通過了解客

42、戶的評(píng)價(jià)可以比較真實(shí)、客觀地反映員工的績(jī)效狀況。在很多組織中，對(duì)支持部門都要進(jìn)行內(nèi)部客戶滿意度的調(diào)查，征求內(nèi)部客戶對(duì)支持部門的工作產(chǎn)出的滿意程度，對(duì)于對(duì)外部門和業(yè)務(wù)部門則采用對(duì)外部客戶進(jìn)行問卷調(diào)查、訪談或召開專場(chǎng)座談會(huì)的方式獲取相關(guān)的績(jī)效信息。（5）其他員工。員工的同事和下屬也是提供其績(jī)效信息的一個(gè)重要渠道，能夠提供一些真實(shí)的信息。在工作過程中，員工總要和自己的同事或下屬一起共事，他們也能從各自的角度提供一些員工覺察不到或難以發(fā)現(xiàn)的信息，這些信息對(duì)于判斷一個(gè)人實(shí)現(xiàn)績(jī)效目標(biāo)過136程中的價(jià)值觀和行為表現(xiàn)是十分重要的。不過，同事和下屬提供的信息有時(shí)會(huì)受到人際關(guān)系的影響，一般要采用匿名的方式來獲取有

43、關(guān)信息。在績(jī)效信息的收集過程中，為了準(zhǔn)確、全面地掌握員工的績(jī)效信息，一些組織對(duì)于某些關(guān)鍵崗位或部門采用360度考評(píng)的方式，多角度和多層次獲取客戶、同事、下屬等對(duì)員工工作業(yè)績(jī)、態(tài)度以及行為表現(xiàn)等方面的評(píng)價(jià)信息，提供給主管人員作為績(jī)效評(píng)價(jià)和決策的參考依據(jù)。還有一些組織為了保證績(jī)效信息的真實(shí)性和準(zhǔn)確性，還要求審計(jì)或控制部門對(duì)績(jī)效信息進(jìn)行審核和核對(duì)，以確保用于決策和評(píng)價(jià)的績(jī)效信息是真實(shí)、可信的。第七章 績(jī)效評(píng)價(jià)的內(nèi)容一、 工作潛力評(píng)價(jià)潛力，即潛在能力，是指員工所具有的但在工作中并沒有發(fā)揮出來的能力，它是相對(duì)于在工作中發(fā)揮出來的能力而言的。潛力評(píng)價(jià)是指通過各種手段了解員工的潛力，找出阻礙員工潛力發(fā)揮的原

44、因，更好地將員工的工作潛力激發(fā)出來，將潛力轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實(shí)的工作能力。在績(jī)效評(píng)價(jià)實(shí)踐中，通常有三方面的信息可用于對(duì)員工的潛力進(jìn)行評(píng)價(jià)，這三方面的信息分別來源于能力評(píng)價(jià)的結(jié)果、相關(guān)工作的年限以及相關(guān)工作的資格認(rèn)證等，這方面的信息通常都是比較客觀和相對(duì)穩(wěn)定的。由于潛力評(píng)價(jià)針對(duì)的是員工在現(xiàn)任工作中沒有機(jī)會(huì)發(fā)揮出來的能力，因此，這種評(píng)價(jià)可以很好地為工作輪換、職位升遷等人事決策提供有價(jià)值的決策依據(jù)。在現(xiàn)實(shí)中，對(duì)于潛力的評(píng)價(jià)是很難和能力評(píng)價(jià)相脫離的，通過能力評(píng)價(jià)對(duì)員工潛力進(jìn)行推斷是最為常見的做法。日本學(xué)者提出的“能力開發(fā)卡”的概念，實(shí)際上就是把能力評(píng)價(jià)和潛力評(píng)價(jià)相結(jié)合的一種方式。其基本思路是：將員工的工作年限、

45、學(xué)歷、資格證書等資料與日常的能力評(píng)價(jià)結(jié)果綜合記錄下來，并進(jìn)行動(dòng)態(tài)修正；結(jié)合員工工作中的薄弱環(huán)節(jié)和個(gè)人職業(yè)生涯設(shè)計(jì)的需要，提出員工個(gè)人的能力開發(fā)目標(biāo)，有針對(duì)性地提出階段性的努力目標(biāo)；通過個(gè)人與直接上級(jí)、人力資源管理專家的溝通，不斷交換意見，對(duì)個(gè)人的能力發(fā)展目標(biāo)進(jìn)行動(dòng)態(tài)修正；結(jié)合能力評(píng)價(jià)的結(jié)果和績(jī)效反饋中各方面的意見與建議，對(duì)能力開發(fā)的狀況進(jìn)行評(píng)價(jià)并進(jìn)一步提出新的目標(biāo)。二、 工作業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)工作業(yè)績(jī)是指員工通過工作行為取得的階段性產(chǎn)出和直接結(jié)果，它反映了員工的工作效率及效果。業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的過程不僅要說明各級(jí)員工的工作完成情況，更重要的是通過這些評(píng)價(jià)指導(dǎo)員工有計(jì)劃地改進(jìn)工作，達(dá)到組織發(fā)展的要求。業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)對(duì)于

46、管理者和員工都是非常必要的，管理者希望員工能夠通過工作行為促進(jìn)組織完成既定的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，對(duì)員工的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)能夠直接反映實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的過程，并對(duì)這一過程進(jìn)行控制。員工則希望通過業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)使自己的工作付出和貢獻(xiàn)能夠得到承認(rèn)和反映。業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)是相對(duì)于評(píng)價(jià)對(duì)象的工作而言的，是對(duì)員工擔(dān)當(dāng)工作的結(jié)果或履行職務(wù)的結(jié)果進(jìn)行的評(píng)價(jià)。事實(shí)上，一個(gè)人對(duì)組織的貢獻(xiàn)程度并不單純?nèi)Q于業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的結(jié)果，同時(shí)還要取決于工作本身對(duì)于組織的貢獻(xiàn)程度。在實(shí)踐當(dāng)中，我們應(yīng)當(dāng)把對(duì)員工的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)和對(duì)工作本身的評(píng)價(jià)區(qū)分開來，以免影響員工業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的準(zhǔn)確性。員工的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)通常從數(shù)量、質(zhì)量、時(shí)間和成本等方面進(jìn)行，不過，由于業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)主要關(guān)注的是員工的工作

47、結(jié)果，要對(duì)員工的績(jī)效進(jìn)行綜合反映，還需要對(duì)員工的工作能力和工作態(tài)度進(jìn)行評(píng)價(jià)。第八章 績(jī)效評(píng)價(jià)的流程一、 績(jī)效評(píng)價(jià)的過程績(jī)效評(píng)價(jià)是評(píng)價(jià)主體對(duì)照工作目標(biāo)和績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，采用科學(xué)的評(píng)價(jià)方法評(píng)定員工的工作任務(wù)完成情況、員工的工作職責(zé)履行程度和員工的發(fā)展情況，并且將評(píng)定結(jié)果反饋給員工的過程。它是一個(gè)對(duì)客觀績(jī)效進(jìn)行主觀評(píng)定和估價(jià)的過程，因此，組織和員工的績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果除了與績(jī)效本身有關(guān)外，還與績(jī)效評(píng)價(jià)的過程模式密切相關(guān)。績(jī)效評(píng)價(jià)的一般過程模式主要包括：確立目標(biāo)、建立績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)、收集整理數(shù)據(jù)、分析判斷和輸出結(jié)果。確定目標(biāo)建立績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)收集整理數(shù)據(jù)分析判斷輸出結(jié)果績(jī)效評(píng)價(jià)的一般過程模式1、確立目標(biāo)績(jī)效評(píng)價(jià)的核心

48、目標(biāo)是要通過評(píng)價(jià)的選擇、預(yù)測(cè)和導(dǎo)向作用實(shí)現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)，不論是組織的績(jī)效評(píng)價(jià)，還是員工的績(jī)效評(píng)價(jià)，都是基于這個(gè)共同目標(biāo)的?？?jī)效評(píng)價(jià)的對(duì)象不同，其評(píng)價(jià)工作也會(huì)有所不同。不同評(píng)價(jià)對(duì)象的選擇取決于不同的評(píng)價(jià)目的，評(píng)價(jià)的結(jié)果對(duì)于不同的評(píng)價(jià)對(duì)象產(chǎn)生的影響各不相同，比如對(duì)于員工或高層管理者的績(jī)效評(píng)價(jià)關(guān)系到他們的獎(jiǎng)懲、升降等人力資源管理的決策問題，而對(duì)于組織績(jī)效的評(píng)價(jià)則關(guān)系到組織的發(fā)展、業(yè)務(wù)的擴(kuò)展與收縮、組織間的兼并重組等經(jīng)營(yíng)決策問題。2、建立績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)作為績(jī)效管理系統(tǒng)的重要組成部分，主要由評(píng)價(jià)內(nèi)容、評(píng)價(jià)周期、評(píng)價(jià)主體、評(píng)價(jià)方法以及評(píng)價(jià)用途等要素構(gòu)成，這些要素相互影響、相互作用，共同構(gòu)成了一

49、個(gè)有機(jī)的評(píng)價(jià)系統(tǒng)。關(guān)于績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)的構(gòu)建上文已做了介紹，這里不再贅述。3、收集整理數(shù)據(jù)可靠準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)是績(jī)效評(píng)價(jià)公正、有效的重要保障。在績(jī)效執(zhí)行階段收集到的績(jī)效信息往往都是零散的，績(jī)效評(píng)價(jià)階段需要對(duì)收集到的各類績(jī)效信息進(jìn)行分析、界定、歸類、整理等，必須把這些零散的數(shù)據(jù)和資料整理成系統(tǒng)的體系。在數(shù)據(jù)整理過程中，還需要評(píng)價(jià)者具有較高的職業(yè)素養(yǎng)和豐富的經(jīng)驗(yàn)，評(píng)價(jià)者對(duì)數(shù)據(jù)和資料的主觀判斷必須是科學(xué)的、反映客觀事實(shí)的。4、分析判斷分析判斷就是指針對(duì)評(píng)價(jià)對(duì)象，應(yīng)用具體的評(píng)價(jià)方法來確定其評(píng)價(jià)結(jié)果的過程。分析判斷要結(jié)合組織的特點(diǎn)、評(píng)價(jià)對(duì)象的崗位特征以及評(píng)價(jià)內(nèi)容和目的，選擇合適的評(píng)價(jià)方法和形式進(jìn)行。5、輸出結(jié)果通

50、過選擇適當(dāng)?shù)脑u(píng)價(jià)方法對(duì)評(píng)價(jià)對(duì)象進(jìn)行評(píng)價(jià)后，就會(huì)得出一個(gè)具體的評(píng)價(jià)結(jié)果。評(píng)價(jià)結(jié)果不僅僅是一個(gè)績(jī)效高低的簡(jiǎn)單排序，更重要的是要指出績(jī)效優(yōu)秀或績(jī)效低下的具體原因。通過輸出結(jié)果，鼓勵(lì)取得優(yōu)秀業(yè)績(jī)的員工，百尺竿頭，更進(jìn)一步；鞭策業(yè)績(jī)不佳的員工，意識(shí)到自身的問題所在，找出差距，主動(dòng)改進(jìn)，迎頭趕上。總之，只有詳盡的績(jī)效評(píng)價(jià)輸出結(jié)果，才能為進(jìn)一步的績(jī)效反饋和績(jī)效結(jié)果的應(yīng)用提供依據(jù)。二、 績(jī)效評(píng)價(jià)的目標(biāo)評(píng)價(jià)是對(duì)人或事物的價(jià)值做出判斷的一種觀念性活動(dòng)?？?jī)效評(píng)價(jià)是指在績(jī)效周期結(jié)束時(shí)，選擇有效的評(píng)價(jià)方法，由不同的評(píng)價(jià)主體對(duì)組織、群體及個(gè)人績(jī)效作出判斷的過程。績(jī)效評(píng)價(jià)是績(jī)效管理的基礎(chǔ)，沒有績(jī)效評(píng)價(jià)，就無法對(duì)部門和員工過

51、去的績(jī)效表現(xiàn)進(jìn)行總結(jié)，績(jī)效反饋將失去依據(jù)，績(jī)效管理的目標(biāo)也將無法實(shí)現(xiàn)。績(jī)效評(píng)價(jià)包含兩個(gè)層次，一是對(duì)于組織績(jī)效的評(píng)價(jià)；二是對(duì)于員工績(jī)效的評(píng)價(jià)。在績(jī)效管理實(shí)踐中，組織績(jī)效往往和組織高層管理者的績(jī)效狀況息息相關(guān)，因此，對(duì)組織績(jī)效的評(píng)價(jià)，在某種意義上就是對(duì)組織高層管理團(tuán)隊(duì)和組織“一把手”的考核評(píng)價(jià)。評(píng)價(jià)除了可以做出基本的價(jià)值判斷外，還可以用于選擇和預(yù)測(cè)，并發(fā)揮導(dǎo)向作用?？?jī)效評(píng)價(jià)作為績(jī)效管理系統(tǒng)中的關(guān)鍵子系統(tǒng)，其核心目標(biāo)是為了改善員工的組織行為，充分發(fā)揮員工的潛能和積極性，以求更好地達(dá)到組織目標(biāo)。通過績(jī)效評(píng)價(jià)，既要有利于員工的成長(zhǎng)和發(fā)展，如確定如何激勵(lì)員工，使其有更好的績(jī)效表現(xiàn)，評(píng)價(jià)員工所存在的、具有改

52、進(jìn)空間的缺點(diǎn)和短處，幫助員工形成適合自身的職業(yè)發(fā)展目標(biāo)；又要有助于實(shí)現(xiàn)組織的管理和決策目標(biāo)，如為薪酬支付、人員晉升等方面的人力資源管理決策提供依據(jù)?？己诵栽u(píng)價(jià)將著眼點(diǎn)放在對(duì)評(píng)價(jià)對(duì)象做出判斷上。在進(jìn)行考核性評(píng)價(jià)時(shí)，評(píng)價(jià)者首先對(duì)評(píng)價(jià)對(duì)象在一段時(shí)間內(nèi)的績(jī)效表現(xiàn)進(jìn)行歷史性的回顧和分析，然后將其與預(yù)先確定的績(jī)效目標(biāo)或標(biāo)準(zhǔn)比較，做出最后的評(píng)價(jià)，這種評(píng)價(jià)往往與薪酬掛鉤。發(fā)展性評(píng)價(jià)在系統(tǒng)分析評(píng)價(jià)對(duì)象的發(fā)展需要之后，主要關(guān)注的是如何對(duì)評(píng)價(jià)對(duì)象將來的績(jī)效表現(xiàn)作出預(yù)測(cè)。因此，發(fā)展性評(píng)價(jià)更加注重如何確定評(píng)價(jià)對(duì)象可以改進(jìn)的知識(shí)和技能，從而達(dá)到開發(fā)其潛力的目的，這種類型的評(píng)價(jià)通常會(huì)與員工的職業(yè)生涯規(guī)劃相聯(lián)系。第九章 績(jī)效

53、診斷與改進(jìn)一、 績(jī)效改進(jìn)績(jī)效改進(jìn)是績(jī)效管理的后續(xù)應(yīng)用階段，是連接績(jī)效管理和下一循環(huán)計(jì)劃目標(biāo)制訂的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。在績(jī)效管理過程中，績(jī)效評(píng)價(jià)只是從反光鏡中往后看，而績(jī)效改進(jìn)則是往前看，以便在不久的將來能獲得更好的績(jī)效，而不是關(guān)注那些過去的、無法改變的績(jī)效。事實(shí)上，績(jī)效管理的目的不僅僅是作為確定員工薪酬、獎(jiǎng)懲、晉升或降級(jí)的標(biāo)準(zhǔn)，員工能力的不斷提高以及績(jī)效的持續(xù)改進(jìn)才是其根本目的，而實(shí)現(xiàn)這一目的的途徑就是績(jī)效改進(jìn)?？?jī)效改進(jìn)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)形式多種多樣，通常都是通過制訂并實(shí)施績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃來實(shí)現(xiàn)（一）績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃地制訂績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃的制訂通常有以下幾個(gè)步驟：1、確定績(jī)效改進(jìn)要點(diǎn)通過績(jī)效診斷可以找出員工績(jī)效方面存在的問

54、題以及需要改進(jìn)的地方，由于員工績(jī)效204！需要改進(jìn)的地方往往比較多，需要找出主要的改進(jìn)要點(diǎn)。選擇績(jī)效改進(jìn)要點(diǎn)時(shí)要綜合考慮每個(gè)擬選定項(xiàng)目所需的時(shí)間、精力和成本因素，通常會(huì)選擇用時(shí)較短、精力花費(fèi)少以及成本低的項(xiàng)目最先執(zhí)行。2、選擇解決問題的途徑和方法確定了績(jī)效改進(jìn)要點(diǎn)之后，就需要考慮選擇什么樣的途徑和方法解決問題，可采用三因素法從員工、主管和環(huán)境三個(gè)方面采取行動(dòng)。員工方面可采取的措施和行動(dòng)包括：向主管和有經(jīng)驗(yàn)的同事學(xué)習(xí)，觀摩他人的做法.參加組織內(nèi)外的有關(guān)培訓(xùn)，參加相關(guān)領(lǐng)域的研討會(huì)，閱讀相關(guān)的書籍，參與某一實(shí)際工作項(xiàng)目，在主管的指導(dǎo)下訓(xùn)練等。主管方面可采取的措施和行動(dòng)包括：參加組織內(nèi)外有關(guān)績(jī)效管理、

55、員工管理方面的培訓(xùn)，向組織中有經(jīng)驗(yàn)的管理人員學(xué)習(xí)，向人力資源管理專家咨詢等。環(huán)境方面可采取的措施和行動(dòng)包括：管理者適當(dāng)調(diào)整部門內(nèi)的人員分工或進(jìn)行部門間的人員交流，以改善部門內(nèi)的人際關(guān)系氛圍：在企業(yè)資源允許的條件下，盡量改善工作環(huán)境和工作條件等。二、 績(jī)效診斷的過程1、確立初始目標(biāo)確立初始目標(biāo)就是要明確績(jī)效診斷的目標(biāo)，把績(jī)效問題轉(zhuǎn)化為與組織績(jī)效類型、績(jī)效層次相吻合的績(jī)效診斷目標(biāo)。要確立初始目標(biāo)，首先要確定績(jī)效問題的初始征候?？?jī)效問題的最初征候往往來源于某組織的負(fù)責(zé)人，也就是這個(gè)問題的發(fā)起人。這些初始績(jī)效征候的形成最典型的是圍繞著某個(gè)關(guān)鍵事件、某個(gè)人或某種外部條件的變化。其次，確定績(jī)效問題的類型。

56、績(jī)效問題的類型可以劃分為三種：0當(dāng)前的績(jī)效問題；對(duì)當(dāng)前績(jī)效問題的改進(jìn)；將來的績(jī)效需求。將績(jī)效問題歸納為上述三種類型中的某一種，有助于分解多維的績(jī)效問題，并且有助于使組織診斷的目的變得更加清晰。再次，確定績(jī)效目標(biāo)的層面。明確績(jī)效診斷的目標(biāo)所需要考慮的另一個(gè)問題就是績(jī)效目標(biāo)的層面，績(jī)效層面一般分為組織層面、流程層面、團(tuán)隊(duì)層面和個(gè)人層面。最后，在確定組織績(jī)效類型和績(jī)效層次的基礎(chǔ)上，明確績(jī)效診斷的目標(biāo)。2、考量績(jī)效變量所謂績(jī)效變量，就是一種能從根本上作用于系統(tǒng)績(jī)效的因素。績(jī)效問題通?？赡苡梢韵?個(gè)績(jī)效變量中的一個(gè)或多個(gè)引起，它們是：使命/目標(biāo)、系統(tǒng)設(shè)計(jì)、產(chǎn)能、激勵(lì)和專業(yè)技能（Swanson，1999）

57、，考量績(jī)效變量，首先就是要通過掃描各個(gè)績(jī)效變量的現(xiàn)有數(shù)據(jù)，來了解目前各個(gè)績(jī)效變量在所診斷的組織中的運(yùn)作狀況。這就要求分析人員運(yùn)用有關(guān)績(jī)效的層面、績(jī)效需求以及績(jī)效衡量的所有相關(guān)知識(shí)，來探尋這些數(shù)據(jù)與5個(gè)績(jī)效變量之間可能的關(guān)聯(lián)。3、細(xì)化績(jī)效考評(píng)在績(jī)效診斷中，具體的績(jī)效考評(píng)包括三個(gè)步驟：首先，要確定組織相關(guān)層面的績(jī)效系統(tǒng)產(chǎn)出：其次，選擇適當(dāng)?shù)目珊饬康目?jī)效考評(píng)單位，一般可選擇“時(shí)間”、“數(shù)量”、“質(zhì)量”和“成本”指標(biāo)作為績(jī)效單位；最后，對(duì)這些績(jī)效單位的適合性給出確認(rèn)。4、確定績(jī)效需求對(duì)績(jī)效需求的確定，首先要根據(jù)績(jī)效層面和類型進(jìn)行績(jī)效需求的分類。查理德.A.斯旺森（RichardA.Swanson，2007）根據(jù)系統(tǒng)理論把績(jī)效分為5個(gè)層次：理解、操作、排疑解難、改進(jìn)、創(chuàng)新，這種分類通常被劃為兩個(gè)系統(tǒng)：維持系統(tǒng)和變革系統(tǒng)?？?jī)改要么表現(xiàn)為維持組織系統(tǒng)的運(yùn)作，要么表現(xiàn)為變革組織系統(tǒng)。其次，確認(rèn)績(jī)效層面和類型的劃分，形成關(guān)鍵問題矩陣。最后，根據(jù)績(jī)效層面和類型細(xì)化績(jī)效需求，找出績(jī)效差距。5、擬訂績(jī)效改進(jìn)方案前四個(gè)績(jī)效診斷步驟提供了績(jī)效改進(jìn)方案所需的診斷信息。擬定績(jī)效改進(jìn)方案的流程主要包括草案擬定、預(yù)測(cè)績(jī)效收益和提交方案并待批。一份完整的績(jī)效改進(jìn)方案至少應(yīng)包括績(jī)效差距、績(jī)效診斷、措施推薦和收益預(yù)測(cè)4個(gè)要素。第十章 績(jī)效反饋面談一