QC新舊七大手法對比(共27頁)

1、精選優(yōu)質文檔-傾情為你奉上QC七大手法項次手法優(yōu)點缺點注意事項1檢核表查核表1. 簡單廣泛有效2. 可事先防止細密度不夠項目考慮要周詳2柏拉圖1. 重點把握清楚2. 通俗易懂單元化無法表現(xiàn)可行性1. 比例要正確2. 表示基準要把握正確3特性要因圖1. 分類清楚2. 制作簡便1. 無法顯示重點2. 復雜問題應用困難1. 歸類要正確2. 盡量細分化4層別法有比較的作用數據收集難注意性質的分類5散布圖相關因素一目了然1. 制作費時2. 不易觀查判斷注意縱橫坐標與主題之相關性6控制圖1. 發(fā)現(xiàn)問題明確2. 趨勢明朗上下界限較難訂定異常要隨時加以注意7直方圖品質特性分配易于顯出1. 真正原因無法顯現(xiàn)2.

2、 收集數據費時3. 多種少量生產方式不適用縱坐標以”0”為準寬度相同(棒寬)8KJ法1. 制造輕松氣氛2. 組員互不熟悉仍可應用3. 多樣的看法中找出互相關聯(lián)性4. 化繁為簡5. 集體創(chuàng)作1. 制作費時2. 整體水準要一致1. 歸屬要得體2. 掌握時間9系統(tǒng)圖1. 層次分明2. 可以補充聯(lián)想3. 原因追查徹底4. 因果架構明確1. 復雜問題應用困難2. 對策太多無法找出重點因果關系要分明10關連圖法1. 使用容易2. 關系明了3. 因果架構明確4. 花費時間短1. 不適用于廣泛性的問題1. 文句要簡短2. 提出的原因要把握重點11箭形圖法1. 前后關系明確2. 進度易于掌握1. 要全盤了解才能

3、制作2. 前工程變更全盤計劃均須要修改1. 預定時間不可離譜2. 注意關鍵路徑12矩陣圖法1. 適多元性思考2. 簡單明了1. 用數據表示困難1. 資料評價要正確13PDPC法1. 方式廣泛2. 事先預防1. 不易使用1. 盡量引用經驗2. 考慮要周全14矩陣數據法1. 計算出各總成份的特征值、貢獻率及主成份得分1. 計算復雜常需要計算機輔助分析特性要因與關連圖的差別特性要因圖關連圖法(1)對單向關連的事項(1)對復雜纏繞的關聯(lián)(2)視野較受限制(2)視野廣闊(3)有形式上的拘束(3)不受圖形限制(4)主觀的(4)打破先入為主的觀念KJ法與關連圖的差別KJ法關連圖法(1)感性的、可親性的、總合

4、行性的、非語言性的(1)知性的、理性的、分析性的、語言性的(2)用于未知模糊事項(2)用于已知事項(3)用于混沌事項(3)用于復雜纏繞的事項(4)親和性、感性的(4)演繹法、關連箭形圖與甘特圖的差別箭形圖甘特圖(1)工程前后關系明確(1)繪制較為容易(2)進度易于掌握(2)無法掌握進度(3)可了解關鍵路徑(3)工程前后關系不明確(4)繪制較為復雜且需了解全盤方可制作(4)無法了解關鍵路徑為何QC七大手法之使用情形，可歸納如下：1.) 根據事實、數據發(fā)言、查檢表、散布圖。2.) 整理原因與結果之關系，以探討潛伏性之問題特性要因圖。3.) 凡事物不能完全單用平均值來考慮，應了解事物均有變異存在，須

5、從平均值與變異性來考慮直方圖、控制圖。4.) 所有數據不可僅止于平均，須根據數據之來龍去脈、考慮適當分層層別法。5.) 并非對所有原因采取處置，而事先從影響較大的23向采取措施，即所謂管理重點柏拉圖。數據：數據=事實數據的分類：一、依特性可分：1.定性數據2.定量數據a.計量數據b.計數數據。二、依來源可分：1.原物料及制品市場數據2.制程數據3.檢驗數據。三、依時間先后可分：1.過去數據2.日常數據3.新數據。應用數據須注意重點：1. 搜集正確可用的數據。2. 避免個人主觀判斷。3. 掌握事實真相。整理數據的方法：1. 機器整理法。2. 人工整理法：a.卡片法b.畫計法。3. 實例說明。整理

6、數據的原則：1. 發(fā)生問題而要采取改善對策前，必須有數據為依據。2. 對于數據使用目的應清楚了解。3. 當數據收集完成后，應立即使用它。4. 數據的整理與運用，改善前、改善后所具備的條件應一致。5. 數據不可造假，否則問題將永遠無法解決。圖表：圖表的運用可以將繁雜的數字性情報轉化，以最簡單的方式表達出來，易看易懂，一目了然?，F(xiàn)場的數據或情報，用點、線、面、體表示大概情勢及鉅細變動于紙上的圖形，稱為圖表。其目的是：1.) 方便人的視覺，使能獲取更多的情報，并使之能傳達更迅速，更易被人了解，更快看出情報內容。2.) 自一組數據，把握到更多的情報，而采取必要的對策。圖表的種類：1.)解析用圖表：將過

7、去的數據或狀況，作成圖表加以解析，從中發(fā)現(xiàn)問題點來加以改善。適于工廠作業(yè)分析或研究之用。如推移圖、柏拉圖、工程分析圖。2.)管理用圖表：加上目標或管理之處置界限，再進行管理時所使用，如年度計劃表。3.)計劃用圖表：于擬定計劃時使用，如甘特圖（Gantt Chart）或稱進度圖。4.)統(tǒng)計用圖表：如柱形圖（棒形圖）、折線圖。5.)計算用圖表：反復同一計算時，最好能將此計算作成圖表，如此可節(jié)省計算時間，并減少計算錯誤。如常態(tài)機率紙。6.)說明用圖表：用以描述事務之組織與流程之圖表。其優(yōu)點為易理解，適合表示復雜的相互關系。如組織圖、制成流程圖。圖表之功用：1.)利于多種復雜現(xiàn)象的相互比較，可供分析研

8、究之用。2.)費甚少時間，可得明確的概念。3.)對于專門知識不足的人，亦可得到了解。4.)表示事務間的關系時，圖表較文章可以使閱者印入腦海。5.)利用于演講、宣傳或廣告時，予閱者深刻印象。6.)有時可用于內插法求近似值。7.)可供預測用。圖表必備條件：1.)能把握全體：應一看即能完全了解全體的狀況。2.)簡單明了：繪制力求簡單明了。3.)迅速了解：不必任何言辭說明，月讀者一看即能判斷出來。4.)正確的判斷：不論刻度標法、現(xiàn)的大小或實虛、點的大小，都應刻意講求，俾使正確判斷。5.)浮現(xiàn)對策：最高明的圖表，是能夠從圖上看出解決問題的對策。圖表制作的原則：1.)確定目的何在？2.)要掌握的資料為何？

9、3.)有哪些可用的情報數據？4.)制作圖表及閱讀的對象是誰？5.)以后用起來是否方便？是否經久可用？6.)實用性及時間性如何？使用起來方便？7.)符合正確、簡潔、清楚的原則？一、查檢表定義：查檢表示使用簡單易于了解的標準化表格或圖形，作業(yè)時僅需填入規(guī)定之查檢記號，再加以統(tǒng)計匯整其數據，即可提供量化分析或比對檢查用者謂之，亦稱為點檢表或查核表。查檢表的分類：1.) 點檢用查檢表。在設計時已定義，只做事非或選擇的注記，其主要的功用在于確認作業(yè)執(zhí)行、設備儀器保養(yǎng)維護的實施狀況或為預防事故發(fā)生，以防制作業(yè)疏忽或遺漏。2.) 記錄用查檢表。此類查檢表是用來搜集計畫資料，應用于不良原因和不良項目的紀錄，作

10、法是將數據分類為數個項目別，以符號、劃記或數字記錄的表格或圖形。常用于作業(yè)缺失、品質良莠等記錄，亦稱為改善用查檢表。查檢表制作應注意的事項：1.)明了制作查檢表的目的。2.)決定查檢的項目。3.)決定查檢的頻率。4.)決定查檢的人員及方法。5.)相關條件之記錄方式，如作業(yè)場所、日期、工程.等。6.)決定查檢表格式。(圖形或表格)7.)決定查檢記錄的方式。如正、+、或簡單數據1.2.3等。查檢表記載的項目：(5W1H)1.)標題：目的何在？(What)2.)對象、項目：為什幺？(Why)3.)人員：由誰作？(Who)4.)方法：何種方法？(How)5.)時間：什幺時間？期間間隔多久？(When)

11、6.)制程別、檢查站：在什幺地方？什幺場所？(Where)7.)結果之整理：合計、平均、統(tǒng)計分析。8.)傳遞途徑：誰需要了解，要報告給誰。查檢表制作要點：查檢表的制作，可任意配合需求目的而作更改，并沒有特定之型式，但仍有幾項重點是制作時應特別留意的：1.)并非一開始，即要求完美。2.)愈簡單愈好。3.)一目了然，檢查的事項應清楚陳述，始作業(yè)者在記錄問題的同時，即能明了所登記的內容。4.)以Team work的方式，大家集思廣益，切記不可遺漏重要項目。5.)設計不會使作業(yè)者記錄錯誤的查檢表，以免影響日后統(tǒng)計分析的真實性。查檢表的應用：查檢表制作完成后，要讓工作場所中的人員(使用者)了解，并且作在

12、職訓練，而再使用查檢表時應注意下列事項并適時反映。1.)搜集完成之數據應立即使用，并觀察整體數據是否代表某些事實？2.)是具是否集中在某些項目，而各項目間差異為何？3.)某些事項是否因時間的經過而有所變化？4.)如有異常，應馬上追究原因，并采取必要措施。5.)查檢的項目應隨著作業(yè)的改善而改變。6.)是實現(xiàn)物的觀察要細心、客觀。7.)由使用的記錄即能迅速判斷、采取行動。8.)查檢責任者，明確指定誰做，并使其了解收集的目的及方法。9.)搜集的數據應能獲得層別的情報。10.)搜集數據后，若發(fā)現(xiàn)并非當初所設想的，應重新檢討在搜集之。11.)查檢之項目、期間、計算單位等基準應一致，方能進行統(tǒng)計分析。12

13、.)盡快將結果呈報要報告的人，并使相關人員亦能知曉。13.)數據的搜集應注意樣本取得之隨機性與代表性。14.)對于過去、現(xiàn)在及未來的查檢記錄，應適當保管，并比較其差異性。15.)查檢表完成后可利用柏拉圖加以整理，以便掌握問題重心。二、散布圖：功用：1.)能大概掌握原因與結果之間是否有相關及相關的程度如何。2.)能檢視離島現(xiàn)象是否存在。3.)原因與結果相關性高時，二者可互為替代變量。對于制程參數或產品特性的掌握，可從原因或結果中則一較經濟性的變量予以監(jiān)測。并可藉觀察一變量之變化而之另一變量的變化。定義：特性要因圖(魚骨圖)大概可以了解工程上的要因會影響產品的品質特性。散布圖也是以這種因果關系的方

14、式來表示其關連性。并將因果關系所對應變化的數據分別點繪在軸坐標的象限上，以觀察其中的相關性是否存在。注意事項：1.)是否有異常點：有異常點時，不可任意刪除該異常點，除非異常原因以確實掌握。2.)是否需層別：數據的獲得常常因為作業(yè)人員、方法、材料、設備或時間等的不同，而使數據的相關性受到扭曲。三、層別法：實務工作中，經?？梢园l(fā)現(xiàn)產品品質因人、時、料、機臺等不同時即會有差別性存在。為區(qū)分吾人所搜集之數據中，因各種不同之特征而對結果產生之影響而以個別特征加以分類、統(tǒng)計；此類統(tǒng)計分析的方法稱為層別法(或分層法)。層別法之最主要功能-透過各種分層收集數據以尋求不良原因之所在或最佳條件，作為改善品質之有力

15、手法。層別的分類：1.) 部門別、單位別：生產部門、維修部門2.) 制成區(qū)層別：下料區(qū)、裁減區(qū)、折彎曲、加工區(qū)、焊接區(qū)3.) 作業(yè)員層別：班別、線別、組別、熟練度別、年齡別、性別、教育程度別4.) 機械、設備層別：機臺別、場所別、機型別、年份別、制造廠別、機種別5.) 作業(yè)條件層別：溫度別、濕度別、壓力別、天氣別、作業(yè)時間別、作業(yè)方法別6.) 時間之層別：小時別、日期別、周、月別、上下午別7.) 原材料層別：供貨商別、群體批別、材質別、產地別8.) 測量層別：測量人員別、測量方法別、測量設備別、測量方法別9.) 檢查之別：檢查人員別、檢查方法別、檢查場所別10.) 環(huán)境、天候層別：氣溫別、濕度

16、別、晴或雨別、照明別11.) 地區(qū)之層別：海岸與內陸別、國內外別、東區(qū)或西區(qū)別12.) 制品的層別：新舊品別、標準別或特殊品別、制造別13.) 其它：量品與不良品別、包裝別、搬運辦法別等層別法實施的步驟：1.)先行選定欲調查之原因對象。2.)設計收集資料所使用之窗體。3.)設定資料之收集點并訓練員工填制窗體。4.)記錄及觀察所得之數值。5.)整理資料、分類繪制圖表。6.)比較分析與最終推論。層別法使用注意事項：1.)實施前，首先注意層別的目的-不良率分析？效率提升？作業(yè)條件確認？.2.)查檢表之設計應針對所懷疑之對象設計之。3.)數據之性質分類應清晰詳細載明之。4.)依各種可能原因加以層別，至

17、循出真因所在。5.)層別所得之情報應予對策相連接，并付諸實際行動。四、直方圖：為容易的看出如長度、重量、硬度、時間等劑量值的數據分配情形，所用來表示的圖形。直方圖標將所收集的測定值，分為幾個相等的區(qū)間作為橫軸，并將各區(qū)間內所測定值依所出現(xiàn)的次數累積而成的面積，用柱子排起來的圖形。因此也叫做柱形圖。通常在生產現(xiàn)場最常利用的圖表即為直方圖。使用直方圖的目的：1.)了解分配形態(tài)。2.)研究制程能力或測知制程能力。3.)工程解析與管制。4.)測知數據之真?zhèn)巍?.)計算產品之不良率。6.)求分配之平均值與標準差。7.)藉已訂定規(guī)格界限。8.)與規(guī)格或標準值比較。9.)調查是否混入兩個以上的不同群體。10

18、.)了解、設計、管制是否合乎制程管制。直方圖的制作：1.)搜集數據并記錄。搜集數據時，對于抽樣分布必須特別注意，不可取部分樣品，應就全部均勻的加以隨機抽樣。所搜集的數據數量應大于50以上。2.)找出數據中之最大值與最小值。3.)求全距(R)4.)決定組數-史特吉斯公式5.)求組距(h)：全距/組數()6.)求各組上組界、下組界。例：第一組下組界=最小值-最小測定單位/2。最小值應再最小一組內，最大值應在最大組一內，若有數字小于最小一組內或大于最大一組內實應自動加一組。7.)求組中點。組中點=8.)作次數分配表。(1)將所有數據，依其數值大小畫記于各組之組界內，并計算其次數。(2)將次數相加，并

19、與測定值之各數相比較；表中之次數總合應與測定值之個數相同。9.)制作直方圖。(1)將次數分配表圖表化，以橫軸表示數值之變化，以縱軸表示次數。(2)橫軸與縱軸各取適當的單位長度。再將各組之組界分別標在橫軸上，各組界應為等距離。(3)以各組內之次數為高，組距為底；在每一組上畫成矩形，則完成直方圖。(4)在圖之右上角記入相關數據履歷（數據總數n，平均值，標準差），并畫出規(guī)格之上、下限。(5)記入必要事項：制品名、工程名、期間、制作日期、制作者。常見的直方圖型態(tài)(1) 正常型說明：中間高，兩邊低，有集中趨勢。結論：左右對秤分配(常態(tài)分配)，顯示至程在正常運轉下。(2)缺齒型(凹凸不平型)說明：高低不一

20、，有缺齒情形。不正常的分配，系因測定值或換算方法有偏差，次數分配不妥當所形成。結論：稽查員對測定值有偏好現(xiàn)象，如對5，10之數字偏好;或是假造數據。測量儀器不精密或組數的寬度不是倍數時，亦有此情況。(3)切邊型(斷裂型)說明：有一端被切斷。結論：原因為數據經過全檢，或制程本身有經過全檢，而出現(xiàn)的形狀。若剔除某規(guī)格以上時，則切邊在靠近右邊型成。(4)離島型說明：在右端或左端形成小島。結論：測定有錯誤，工程調節(jié)錯誤或使用不同原料所引起。一定有異常原因存在，只要去除，即可合乎制程要求，至出和規(guī)格的制品。(5)高原型說明：形狀似高原狀。結論：不同平均值的分配混在一起，應層別之后再做直方圖比較。(6)雙

21、峰型說明：有兩個高峰出現(xiàn)。結論：有兩種分配相混和，例如兩部機器或兩不同供貨商，有差異時，會出現(xiàn)此種形狀，因測定值受不同的原因影響，應與層別后再做直方圖。(7)偏態(tài)型(偏態(tài)分配)說明：高處偏向一邊，另一邊低，托長尾巴?？煞钟移?、左偏型。右偏型：例如，微量成分的含有率等，不能取到某值以下的值時，所出現(xiàn)的形狀。左偏型：例如，成分含有高純度的含有率等，不能取到某值以上的值時，就會出現(xiàn)的形狀。結論：尾巴托長時，應檢討是否在技術上能夠接受，工具磨損或松動，亦有此現(xiàn)象發(fā)生。直方圖之使用注意事項：(1) 異常直應去除后再分組。(2) 對于從樣本測定直推測群體型態(tài)，直方圖是最簡單有效的方法。(3) 應取得詳細

22、之數據資料(例如：時間、原料、測定者、設備、環(huán)境條件等)。(4) 進行制程管理及分析改善時，可利用層別方法，將更容易找出問題的癥結點，對于品質的改善，有事半功倍的效果。直方圖的應用：1. 測知制程能力，作為改善制程的依據。2. 計算產品不良率。3. 測知分配型態(tài)。4. 藉以訂定規(guī)格界限。5. 與規(guī)格或標準值比較。(1)合乎規(guī)格a) 理想型b) 一側于余裕c) 兩側無余裕d) 余裕太多(2)不合乎規(guī)格a) 平均值偏左(或偏右)b) 分散度過大c) 完全在規(guī)格外6. 調查是否混入兩個以上不同群體。7. 研判設計時的管制界限可否用于制程管制。制程能力1. 制程精密度Cp(Capability of

23、Precision)之求法：a) 兩側規(guī)格b) 單側規(guī)格1)上限規(guī)格2)下限規(guī)格No.Cp制程能力判斷處置1太佳制程能力太好，可酌情縮小規(guī)格，或考慮簡化管理與降低成本。2合格理想狀態(tài)，繼續(xù)維持。3警告使制程保持于管制狀態(tài)，否則產品隨時有發(fā)生不良品的危險，需注意。4不足產品有不良品產生，需做全數選別，制程有妥善管理及改善之必要。5非常不足應采取緊急措施，改善品質并追究原因，必要時檢討規(guī)格。2.制程精密度(Cp值)與不良率之關系Cp值規(guī)格公差（T）不良率（規(guī)格以外比率）單邊規(guī)格雙邊規(guī)格0.332（±）15.831.740.674（±2）2.274.541.006（±3

24、）0.140.271.338（±4）31.5 PPM63 PPM1.609.6（±4.8）0.81 PPM1.62 PPM1.7610.4（±5.2）0.06 PPM0.12 PPM2.0012（±6）1.0 PPB2.0 PPB注：1.Ca值等于0時Cp=Cpk2. PPMParts per Million3. PPBParts per Billion五、柏拉圖1. 前言由生產現(xiàn)場所收集到的數據，必須有效的加以分析、運用才能成為有價值的數據。而將此數據加以分類、整理，并做成圖表，充分的掌握問題點極重要原因，則是時下不可或缺的管理工具。而最為現(xiàn)場人員廣泛

25、使用于數據管理的圖表為柏拉圖。2. 柏拉圖的由來意大利經濟學家V.Pareto(1848-1923)于1897年分析社會經濟結構時，赫然發(fā)現(xiàn)國民所得的大部分均集中魚少數人身上；于是將所得大小與擁有所得的關系加以整理，發(fā)現(xiàn)有一定的方程式可以表現(xiàn)，稱為柏拉法則。1907年美國經濟學者M.O.Lorenz使用累積分配曲線來描繪柏拉圖法則，也就是經濟學所構的勞倫茲（Lorenz）曲線。美國品管學專家J.M.Juran（朱蘭博士）將勞倫茲曲線應用于品管上，同時創(chuàng)出Vital Few, Trivial Many（重要的少數，瑣細的多數）的見解，并借用Parto的名字，將此現(xiàn)象定為柏拉圖原理。柏拉圖方法，由

26、品管圈（QCC）創(chuàng)始人日本石川馨博士介紹用到品管圈活動中，而成為品管七大手法之一。3. 柏拉圖的定義1.) 根據所搜集的數據，按不良原因、不良狀況、不良項目、不良發(fā)生的位置等不同區(qū)分標準而加以整理、分類，藉以尋求戰(zhàn)最大比率之原因、狀況或位置，按其大小順序排列，再加上累積值的圖形。2.) 從柏拉圖可看出哪一項目有問題，其影響如何，以判斷問題之癥結所在，并針對問題點采取改善措施，故又稱ABC圖。（所謂ABC分析的重點是強調對于一切事物，依其價值的大小而付出不同的努力，以獲取效果；亦即柏拉圖分析前2-3項重要項目之控制）。3.) 因為圖的排列系一大小順序為之，故又可稱為排列圖。4. 柏拉圖的制作說明

27、1. 柏拉圖的制作方法步驟1：決定數據的分類項目。分類的方式有：（1）結果的分類包括不良項目、場所別、時間別工程別。（2）原因的分類包括材料別（廠商、成分等）。方式別（作業(yè)條件、程序、方法、環(huán)境等）、人（年齡、熟練杜、經驗等）、設備別（機械、工具等）。分類的項目必須合乎問題的癥結，一般的分類先從結果分類上著手，以便洞悉問題之所在；然后再進行原因分類，分析出問題產生之原因，以便采取有效的對策。將此分析的結果，依其結果與原因分別繪制柏拉圖。步驟2：決定收集數據的期間；并按分類項目，在期間內收集數據?？紤]發(fā)生問題的狀況，從中選擇恰當的期限（如一天、一周、一月、一季或一年）來收集數據。步驟3：依分類項

28、目別，做數據整理，并做成統(tǒng)計表。（1） 各項目按出現(xiàn)數據之大小順序排列，其它項目排在最后一項，并求其累積數。（其它項不可大于前三項，若大于時應在細分）。（2） 求各項目數據所占比率及累積數之影響度。（3） 其它項排在最后，若太大時，需檢討是否有其它重要要因需提出。不良率（）各項不良數÷總檢查數×100影響度（）各項不良數÷總不良數×100步驟4：記入圖表只并依數據大小排列畫成柱狀圖。（1） 于圖表用紙記入縱軸及橫軸?？v軸左側填入不良數、不良率，或損失金額，縱軸右側刻度表示累計影響度（比率）；在最上方刻100，左方則依收集數據大小做事當刻度。其它項則記載最

29、右邊。（2） 橫軸與縱軸應做適度比例，橫軸不宜長于縱軸。步驟5：繪累積曲線。（1） 點上累積不良數（或累積不良率）。（2） 用折線連結。步驟6：繪累積比率。（1） 縱軸右邊繪折線終點為100。（2） 將0100間分成10等分，把的分度記上（即累積影響度）。（3） 標出前三項（或四項）之累計影響度是否80或接近80。步驟7：記入必要的事項。（1） 標題（目的）。（2） 數據搜集期間。（3） 數據合計（總檢查數、不良數、不良率等）。（4） 工程別。（5） 做成者（包括記錄者、繪圖者）。2. 繪制柏拉圖應注意事項：（1） 柏拉圖之橫軸是按項目別，一大小順序由高而低排列，其它向排在最后一位。（2） 柏

30、拉圖之柱行圖寬度要一致，縱軸與橫軸比例為3：2。（3） 縱軸最高點為總不良數，且所表示之間距應一致。（4） 次數少的項目太多時，可考慮將后幾項歸納成其它項；其它項不應大于前幾項，若大于時應再分析。有時，改變層別或分類的方法，亦可使分類項目減少。通常，項目別包括其它項在內，以不超過46像為原則。（5） 縱軸與橫軸可表示下列內容：a. 縱軸：(a) 品質-不良數、退貨數、不良率。(b) 時間-維修時間、作業(yè)時間、運轉時間。(c) 金額-銷貨金額、損失金額、人事費用。(d) 安全-災害件數、故障件數。(e) 其它-缺席率、提案件數。b. 橫軸：(a) 現(xiàn)象-不良項目別、位置別、區(qū)域別等。(b) 時間

31、-月、周、季、年別等。(c) 設備-機械別、治具別等。(d) 作業(yè)者-人別、年齡別、男女別、國別等。(e) 其它-廠商、作業(yè)方法等。(6) 每一不良項目所引起的損失金額不同時，縱軸應以損失金額來表示。(7) 改甚前后之比較時：a. 改善后，橫軸項目別依照出現(xiàn)大小順序由高而低排列。b. 前后比較基準應一致，且刻度應相同。c. 各項目別以顏色來區(qū)分，則更易于比較。(8) 柏拉途中，連結各項目與結軸對應點之線，各為”柏拉曲線”外，但因各項次之數據分配并非連續(xù)分配；所以，席連結線為折線而非曲線。(9) 一般而言，前三項不良項目往往累計影響度之7080強；如能針對前三項做改善，便可得到70以上的成效。(

32、10) 柏拉圖適用于計數值統(tǒng)計，而計量值則使用直方圖。5.柏拉圖之應用1.) 作為降低不良的依據：a.) 全體的不良有多少？b.) 各種不良占多少？c.) 降低哪些不良，可將全體不良降低7080以上？真正影響不量的大原因只23項而已，只要對23項主要原因把握住，整個不良原因就檢調大半了。2.) 決定改善目標，找出問題點：柏拉圖分析并不限于”不合規(guī)格”的不良，任何工廠的問題都可應用柏拉圖分析，例如：a.) 修理件數、費用、時間。b.) 客訴件數、處理時間及費用。c.) 不良品數及所損失金額。d.) 效率損失。3.) 確認改善效果（改善前、后之比較）：采取改善對策后，為確認其成效，需重繪一次柏拉圖

33、，如采取之對策有效，柱型圖高度會降低，且橫軸之不良項目及順序會變動。a.) 把改善前、后之柏拉圖排列在一起，即可評估其改善成效。b.) 確認改善效果時，應注意下列三點：a. 柏拉圖搜集數據的時間及對象要一致。b. 對季節(jié)性的變動應列入考慮。c. 對于對策外之要因，也應加以注意，以免疏失。4.）應用于發(fā)覺現(xiàn)場的重要問題點。一般數據可分為兩大類：依結果的分類將結果的數據加以分類繪制柏拉圖，可掌握住少數而重要的結果諸如：不良項目、工程別等。依要因的分類將主要的結果找出后，再依特性要因圖中之要因，搜集要因子據，做成柏拉圖，即可找尋或掌握住重要的要因。如此，先從結果分類，再從各類中找其要因，進而再對此要

34、因尋求對策，則大部分的問題可獲解決。5.) 用于整理報告或記錄。若只用數據來寫報告或記錄，比較不容易了解問題點，若采用柏拉圖來整理報告或記錄時，則可使看者一目了然。6.) 可作不同條件的評價。對同一制程前后不同時間之表現(xiàn)，用柏拉圖來加以分析、評價。7.) 驗證或調整特性要因圖。對于憑經驗或直覺所繪制之特性要因圖，可用柏拉圖來加以驗證或調整。8.) 配合特性要因圖使用。柏拉圖上之項目當作品質特性加以要因分析，再用柏拉圖整理重新分類，可找出改善的方案。6.柏拉圖應用應注意事項1.) 柏拉圖乃按所選取之項目來分析；因此，只能針對所選項目比較，對于項目以外之分析無能為力。例如：某產品部良數中A項目戰(zhàn)8

35、5，減低A項不良數只能降低該產品之不良率，并不代表此舉最合乎經濟效益原則。2.) 做成的柏拉圖若發(fā)現(xiàn)各項目分配比例相差不多時，則不符合柏拉圖原則，應以其它角度作項目別，再重新搜集資料來分析。3.) 據以作圖（柏拉圖）之數據應正確無誤，方不致蒙蔽事實真相。4.) 柏拉圖僅是管理改善之手段而非目的；因此，對于數據項別重點以清楚明確者，則無必要再浪費時間作柏拉圖分析。5.) 做成柏拉圖后，仍決前面12項不夠具體，無法據此下答對測分析時，可用進一步之柏拉圖，藉以把握具體重點。6.) 柏拉圖分析主要目的是從分析途中獲得情報，進而設法取得對策。如果得到之情報顯示第一位次之不良項目并非本身工作崗位所能解決時

36、，可以先避開第一位次，而從第二位次著手。7.) 先前著手改善第一位次的項目，采取對策將不良率降低；但過不久問題再現(xiàn)時，則考慮將要因予以重新整理分析，另作柏拉圖分析。8.) 其它項若大于最大向的前面幾項，則必須加以層別；檢討其中是否含有大的原因。（以不超過前面三項為原則）。9.) 必要時，可作層別的柏拉圖。對有問題的項目，再進行層別做出柏拉圖，直到原因別的柏拉圖為止。若想將各項目加以細分化，且表示內容時，可化積層柏拉圖（或二層柏拉圖）。重復層別展開柏拉圖時，雖易尋找真正不良原因所在，但須注意其對整體不良的貢獻率（影響度）卻變小。六、特性要因圖(Characteristic Diagram)1.

37、前言所謂特性要因圖就是當一個問題的套特性（結果）受到一些要因（原因）的影響時，無人就將這些要因予以整理，成唯有相互關系且有系統(tǒng)的圖形。檢言之就是將造成某項結果（特性）的諸多原因（要因），已有系統(tǒng)的方式（圖表）來表達結果與原因之間的關系，某項結果的形成必定有其原因；設法使用圖解法找出這些原因來這概念是由日本品管大師石川馨博士首先提出的，特性要因圖是石川馨博士于1952年所發(fā)明，又稱石川圖。其主要目的在闡明因果關系，亦稱因果圖，因其形狀與魚骨相似，故又常被稱為魚骨圖。2. 特性要因圖之分類1.) 原因追求型：以列出可能會影響制程（或流程）的相關因子，以便進一步由其中找出主要原因，以此圖形表示結果與原因之間的關系。2.) 對策追求型：此類型式將魚骨圖反轉成魚頭向左的圖形，目的在于追尋問題點應該如何防止，目標結果應如何達成的對策，故以特性要因圖表示期望效果（特性）與對策（要因）間的關系。3.如何繪制特性要因圖1. 確定特性：在未繪制之前，首先需決定問題或品質的特性為何？一般來說，特性可以用零件規(guī)格、帳款回收率、制品不良率、客戶抱怨、設備停機率、報廢率等與品質有關或是成本有關的人事費、行政費、材料費等予以展現(xiàn)。2. 繪制骨架：首先紙張或其它用具（如白版）右方畫一”填入決定的特性，然后自左而右畫出一條較粗的干線，并在線的右端與”接合處畫一箭頭。