PSP問題分析與解決ppt課件VIP

1、問題分析與解決手法整合應(yīng)用問題分析與解決手法整合應(yīng)用 (PSP, Problem Solving Process)- 目錄(資料編碼) -第1章：改善的觀念-1第2章 : 何謂問題-7第3章：?jiǎn)栴}分析解決流程-22第4章：QC手法介紹-504-1：層別法-554-2：特性要因圖-59 4-3：柏拉圖-654-4：親和圖(KJ法)-72 4-5：關(guān)聯(lián)圖-794-6：系統(tǒng)圖-88 4-7：矩陣圖-974-8：箭形圖法-105第5章：PSP演練與整合運(yùn)用-1115-1 ：PSP演練-1115-2 ：PSP演練之查核點(diǎn)-1165-3 ：PSP題示解決問題方向-117 5-4 ：異常報(bào)告撰寫演練-124

2、13改善的觀念u解決問題的過程 (Problem Solving Process)u管理循環(huán)創(chuàng)新、維持、改善A PC DA SC D管理水準(zhǔn)時(shí)間2理論上的管理進(jìn)化歷程時(shí)間3實(shí)際上的管理進(jìn)化歷程時(shí)間應(yīng)有水準(zhǔn)實(shí)際水準(zhǔn)4管理的價(jià)值觀u加上維持、改善的創(chuàng)新歷程創(chuàng)新改善維持5改善重點(diǎn)的思考 緊急度重要度IIIIIIIV改善維持救火創(chuàng)新679問題是什麼？問題：?jiǎn)栴}： 當(dāng)實(shí)況與標(biāo)準(zhǔn)或期望發(fā)生了差距，即當(dāng)實(shí)況與標(biāo)準(zhǔn)或期望發(fā)生了差距，即遇到了問題。遇到了問題。 Deviation from shouldDeviation from should過去過去未來未來現(xiàn)在現(xiàn)在目標(biāo)目標(biāo)8問題的結(jié)構(gòu)問問題題結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)有有如如

3、冰冰山山現(xiàn)現(xiàn)象象（可可感感覺覺、可可衡衡量量）緊緊急急處處置置n n 次次因因（根根因因）治治本本一一次次因因（近近因因）治治標(biāo)標(biāo).910111213 解決問題的可能結(jié)果1.1.迴避：等待他人提出解決對(duì)策。迴避：等待他人提出解決對(duì)策。2.2.妥協(xié)：提出大家可接受的解決對(duì)策。妥協(xié)：提出大家可接受的解決對(duì)策。3.3.化解：變更目標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)或修正化解：變更目標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)或修正 期望以消除問題。期望以消除問題。4.4.面對(duì)：提出最好的解決對(duì)策。面對(duì)：提出最好的解決對(duì)策。141516對(duì)象必須明確避免否定之?dāng)⑹霾话结樆驅(qū)Σ卟荒芴橄?，表現(xiàn)必須具體化表現(xiàn)出“真正”的問題不包含品質(zhì)特性不是說明文，而是簡(jiǎn)潔的表現(xiàn)

4、 問題陳述基本原則171819202122242325提高目標(biāo)另一問題第一階段第二階段第三階段 第四階段第五階段問題定義第六階段第七階段 第八階段問題發(fā)掘原因分析對(duì)策擬定對(duì)策評(píng)估對(duì)策實(shí)施效果確認(rèn)再發(fā)防止24擴(kuò)張與收斂MIXED-SCANING DECISION MAKING擴(kuò)張與創(chuàng)意運(yùn)用資料與判斷來選擇結(jié)構(gòu)式創(chuàng)意:足夠的結(jié)構(gòu)以避免混亂足夠的自由以激發(fā)創(chuàng)意25 PSP 基本心法腦力激盪腦力激盪(BS , Brain Storming)(BS , Brain Storming) 禁禁 止止 批批 評(píng)評(píng) 自自 由由 奔奔 放放 愈愈 多多 愈愈 好好 搭搭 便便 車車26PSP之投入與產(chǎn)出(階段一、

5、二)階段 一、二障礙或問題主題清楚的問題描述未來的期望27 問題定義 問題敘述問題敘述(4W2H, WHAT 、 WHEN 、 WHERE 、 WHO 、 H0W 、HOW MANY/MUCH) What What：什麼事、物：什麼事、物 WhenWhen：何時(shí)發(fā)生、發(fā)生時(shí)機(jī)：何時(shí)發(fā)生、發(fā)生時(shí)機(jī) WhereWhere：在何處發(fā)生、地點(diǎn)與位置：在何處發(fā)生、地點(diǎn)與位置 WhoWho：與誰有關(guān)、對(duì)象與執(zhí)行者：與誰有關(guān)、對(duì)象與執(zhí)行者 HowHow：如何發(fā)生的、發(fā)生的形式：如何發(fā)生的、發(fā)生的形式 How many/muchHow many/much：發(fā)生的次數(shù)、數(shù)量或程度：發(fā)生的次數(shù)、數(shù)量或程度 28

6、問題定義 (續(xù))明確的問題陳述明確的問題陳述客觀的客觀的明確的明確的正確而簡(jiǎn)潔正確而簡(jiǎn)潔描述較不可接受的狀描述較不可接受的狀況、與標(biāo)準(zhǔn)或期望之差況、與標(biāo)準(zhǔn)或期望之差距距不明確的問題陳述不明確的問題陳述主觀的主觀的一般性的、概括的一般性的、概括的不明確或模糊不清不明確或模糊不清暗示解決對(duì)策、意指出暗示解決對(duì)策、意指出解決方法，將希望和問解決方法，將希望和問題混淆不清題混淆不清29 確認(rèn)問題 數(shù)據(jù)蒐集佐證數(shù)據(jù)蒐集佐證 ( (統(tǒng)計(jì)圖、查檢表統(tǒng)計(jì)圖、查檢表) ) 問題的影響類型控制問題的影響類型控制 問題選定的理由問題選定的理由 問題再描述問題再描述( (限定腦力激盪之範(fàn)圍限定腦力激盪之範(fàn)圍) ) 3

7、031主題:問題描述(4W2H)什麼事、物(What):何時(shí)發(fā)生、發(fā)生時(shí)機(jī)(When):在何處發(fā)生、地點(diǎn)與位置(Where):與誰有關(guān)、發(fā)現(xiàn)者/責(zé)任者 (Who):如何發(fā)生的、發(fā)生的形式(How): 發(fā)生的次數(shù)、數(shù)量或程度(How many/much): 數(shù)據(jù)蒐集佐證 (統(tǒng)計(jì)圖、查檢表)問題選定的理由(問題的影響):32表表 (1)問題定義表PSP之投入與產(chǎn)出(階段三)階段 三重要的原因清楚的問題描述33 原因分析 數(shù)據(jù)情報(bào)數(shù)據(jù)情報(bào) 語言情報(bào)語言情報(bào) 如何分析如何分析 ? ? 分析到何種程度分析到何種程度 ? ?34重要近因重要根因35表表 (2):階段 四、五重要的原因363738391.對(duì)

8、策:2.目標(biāo) A.定量目標(biāo): B.非定量目標(biāo)（定性目標(biāo)）:3.初步衡量計(jì)畫 A.衡量方式: B.資料蒐集方法:40表表 (3)1.要因:2.可能對(duì)策: A. B. C. D. E. F. G. H.41表表 (4): 要因與對(duì)策表: 對(duì)策評(píng)估表衡量標(biāo)準(zhǔn)對(duì)策備註考慮標(biāo)準(zhǔn):(H:9分 M:3分 L:1分 無:0分1.效益性 4.成本性2.可達(dá)成性 5.風(fēng)險(xiǎn)性3.時(shí)效性 註 : 注意是否需要加權(quán)重42表表 (5)絕對(duì)權(quán)重百分比權(quán)重PSP之投入與產(chǎn)出(階段六、七)階段 六、七效果確認(rèn)改善對(duì)策43解決對(duì)策方案執(zhí)行計(jì)畫衡量計(jì)畫管理承諾規(guī)劃執(zhí)行計(jì)畫44計(jì)畫名稱:計(jì)畫期間:計(jì)畫負(fù)責(zé)人:計(jì)畫審核人:預(yù)計(jì)進(jìn)度執(zhí)行

9、步驟負(fù)責(zé)人階段成果所需支援45表表 (6):計(jì)劃實(shí)施表46問題名稱衡量項(xiàng)目衡量方法衡量時(shí)間、頻率衡量場(chǎng)所負(fù)責(zé)人資料分發(fā)對(duì)象47有效嗎？(證據(jù))是否標(biāo)準(zhǔn)化執(zhí)行不力錯(cuò)誤對(duì)策重新分析或進(jìn)入適當(dāng)階段設(shè)定更高目標(biāo)（回到第三階段）回到新原因或新問題（階段一或新主題）4849第 4 章QC手法介紹層別法關(guān)聯(lián)圖特性要因圖系統(tǒng)圖柏拉圖矩陣圖親和圖箭形圖5052手法特色以圖表方式表達(dá)，容易學(xué)習(xí)與了解協(xié)助管理之創(chuàng)意激發(fā)各種手法靈活搭配可自成一套改善運(yùn)作模式建立團(tuán)隊(duì)運(yùn)作，形成共識(shí)並產(chǎn)生具體可行方案將問題分析與解決方案以有系統(tǒng)/邏輯的方式進(jìn)行企劃與執(zhí)行5153 新、舊新、舊 QC QC 七手法七手法共計(jì)有共計(jì)有 14

10、14 種品質(zhì)管理的手法，種品質(zhì)管理的手法，被企業(yè)廣泛應(yīng)用於品質(zhì)管理之規(guī)劃、執(zhí)行與改善等各被企業(yè)廣泛應(yīng)用於品質(zhì)管理之規(guī)劃、執(zhí)行與改善等各階段活動(dòng)。階段活動(dòng)。 這這 14 14 種品質(zhì)管理的手法如下種品質(zhì)管理的手法如下: : 舊舊 QC QC 七手法七手法 新新 QC QC 七手法七手法 查檢表查檢表 親和圖法親和圖法 柏拉圖柏拉圖 關(guān)連圖法關(guān)連圖法 特性要因圖特性要因圖 系統(tǒng)圖法系統(tǒng)圖法 散佈圖散佈圖 矩陣圖法矩陣圖法 直方圖直方圖 PDPCPDPC法法 管制圖管制圖 箭形圖法箭形圖法 層別法層別法 矩陣數(shù)據(jù)解析矩陣數(shù)據(jù)解析法法 常見QC手法 : 新、舊新、舊 QC QC 七手法七手法5254新

11、、舊新、舊 QC QC 七手法之對(duì)比七手法之對(duì)比(1)(1) 舊舊 QC QC 七手法七手法 新新 QC QC 七手法七手法 使使 收集的資料為數(shù)據(jù)型收集的資料為數(shù)據(jù)型 收集的資料為缺收集的資料為缺乏乏/ /沒有沒有 數(shù)據(jù)之情況數(shù)據(jù)之情況( (文字型文字型) ) 用用 需進(jìn)行工作需進(jìn)行工作/ /問題之分問題之分 問題模糊糾纏不清，問題模糊糾纏不清，需需 析與檢討時(shí)析與檢討時(shí) 理出理出頭緒時(shí)頭緒時(shí) 時(shí)時(shí) 問題問題/ /原因需進(jìn)行分類原因需進(jìn)行分類 需多元化考慮，找需多元化考慮，找出重點(diǎn)出重點(diǎn) 整理時(shí)整理時(shí) 機(jī)機(jī) 欲突顯問題以為現(xiàn)場(chǎng)欲突顯問題以為現(xiàn)場(chǎng)/ /目目 需擬定與掌控工作執(zhí)需擬定與掌控工作執(zhí)

12、行行 視管理之用視管理之用 進(jìn)度進(jìn)度與績(jī)效時(shí)與績(jī)效時(shí) 需工作執(zhí)行前之事先設(shè)需工作執(zhí)行前之事先設(shè) 防以免出差錯(cuò)防以免出差錯(cuò) 工作方案需進(jìn)行評(píng)估時(shí)工作方案需進(jìn)行評(píng)估時(shí) ( (決策分析與評(píng)估決策分析與評(píng)估) )5355 舊舊 QC QC 七手法七手法 新新 QC QC 七手法七手法 特特 以圖表方式表達(dá)，容易學(xué)習(xí)以圖表方式表達(dá)，容易學(xué)習(xí) 同左同左 與了解與了解 色色 協(xié)助管理之創(chuàng)意激發(fā)協(xié)助管理之創(chuàng)意激發(fā) 各種手法靈活搭配可自成一各種手法靈活搭配可自成一 套改善運(yùn)作模式套改善運(yùn)作模式 建立團(tuán)隊(duì)運(yùn)作，形成共識(shí)並建立團(tuán)隊(duì)運(yùn)作，形成共識(shí)並 產(chǎn)生具體可行方案產(chǎn)生具體可行方案 將問題分析與解決方案以有將問題分析

13、與解決方案以有 有系統(tǒng)有系統(tǒng)/ /邏輯的方式進(jìn)行企劃邏輯的方式進(jìn)行企劃 與執(zhí)行與執(zhí)行新、舊新、舊 QC QC 七手法之對(duì)比七手法之對(duì)比(2)(2)54564-1：層別法定義：依據(jù)目的對(duì)象(如部門、地點(diǎn)、作業(yè)方法，人物等)，按照它們共同的特徵加以分類、分層、統(tǒng)計(jì)資訊的一種分析方法。使用時(shí)機(jī)： 原因分析 系統(tǒng)展開5557使用步驟：決定分類主觀點(diǎn)：人員、設(shè)備、材料、 作業(yè)方式、環(huán)境、市場(chǎng)、財(cái)務(wù)、時(shí)間、 客訴等。依主觀點(diǎn)進(jìn)行腦力激盪，展開細(xì)項(xiàng)分 類。5658注意事項(xiàng)：首先考慮問題相關(guān)背景條件，先進(jìn)層別再蒐集資訊或數(shù)據(jù)。 層別後之資訊蒐集儘量以數(shù)據(jù)化表達(dá)。 層別不當(dāng)可能造成層別的項(xiàng)目之間產(chǎn)生交互作用，而

14、找不到問題的重心(可以n次元層別表達(dá))使用QC手法時(shí)，先考慮是否需層別。5759 層別法例層別法例1.有關(guān)人的層別。例如工廠第一線生產(chǎn)人員就可以分為班 別、組別、年齡別、男女別、教育程度別、健康條件別、資歷別等。2.機(jī)械設(shè)備的層別。在生產(chǎn)工廠可發(fā)現(xiàn)不同機(jī)械生產(chǎn)著相 同產(chǎn)品，這種情形下可以用機(jī)器別來作層別；還有放置 不同地點(diǎn)可分為場(chǎng)所別，因機(jī)器年代的深淺有年代別， 還有治工具別，生產(chǎn)速度別，新舊型別等。3.作業(yè)方法、條件的層別。在事務(wù)處理方式的不同有手法 別、順序別、作業(yè)方法別、人工機(jī)械別。作業(yè)條件方面 有溫度別、濕度別、壓力別、濃度別。4.時(shí)間的層別?？梢苑譃樾r(shí)別、日期別、週期別、月別 、上

15、下中旬別、季別、年別、如果是輪班還有上午班、 下午班或日班、夜班別。有時(shí)因機(jī)械調(diào)整的關(guān)係也有調(diào) 整前後別等。5.原材料零件別。雖然是同一廠商供應(yīng)的零件材料，但也 應(yīng)該依生產(chǎn)批次的不同而加以分類。其他還有因產(chǎn)地不 同而有產(chǎn)地別，以及材質(zhì)不同的材質(zhì)別、等級(jí)別、大小 別、重量別、製造工廠別、成分別、安全使用期間別。6.測(cè)量檢查的層別。測(cè)量所使用的儀器別、測(cè)量人員別、 測(cè)量方法別、檢查場(chǎng)所別。7.環(huán)境檢查的層別。有氣溫別、照明度別等。8.製品的層別。例如新舊品別、標(biāo)準(zhǔn)品和特殊品別、包裝 別，以及良品和不良品別等。58604-2：特性要因圖定義：當(dāng)一個(gè)問題的特性受到一些要因的影響時(shí)，我們將這些要因依層別

16、的方式加以整理，成為有相互關(guān)係而且有層次條理之魚骨圖形。使用時(shí)機(jī)： 問題整理 擬訂對(duì)策5961使用步驟：決定問題或品質(zhì)的主題特性：將主題特性框起來放在右端，再由左至右畫一條粗的箭頭主幹線。決定大要因：依層別法的原理先行分類大要因，各大要因標(biāo)示好以後就要用四方形框起來，加上箭頭分枝，以斜度約60度左右畫向幹線,這條線應(yīng)比幹線稍微細(xì)一點(diǎn)。決定中小要因以特性要因圖來說，當(dāng)然是先找出中要因，再來決定小要因。針對(duì)大要因的特性有影響的中要因加以探討出來，並用箭頭分枝插入大要因的分枝上，中要因的幹線應(yīng)比大要因的幹線要稍微細(xì)些，而且中要因約35個(gè)較為恰當(dāng)；運(yùn)用同樣的方法也可將小要因探討出來。6062決定影響問

17、題的主要原因：再次確認(rèn)是否各種要因都齊全？確認(rèn)的重點(diǎn)可分為三點(diǎn)：1.檢查是否有漏掉未探討的原因。2.檢查真正的原因是否寫在適當(dāng)?shù)奈恢蒙稀?.詞句的表現(xiàn)有否抽象式的字眼。對(duì)於特性有影響的主要因可以透過蒐集數(shù)據(jù)或自由討論的方式，將影響較大的要因圈上紅圈以便下對(duì)策填上製作目的，日期及製作者等資料。在特性要因圖要因探討完成之，要填上製作目的、日期、作者、討論成員等資料。6163小要因中要因大要因60度主題特性原因?qū)Σ咧匦砸驁D62注意事項(xiàng)： 主題特性不可抽象或含混不清。 把握腦力激法的原則。 列出之要因予以層別。 利用WHY？ WHY？ WHY？ 原則6365為何改機(jī)組不良率偏高案例說明: 某公司為

18、系統(tǒng)產(chǎn)品廠，前製程之半程品儲(chǔ)存於80庫房(半成品之標(biāo)準(zhǔn)品) 再依顧客需求，自取半成品之標(biāo)準(zhǔn)品進(jìn)行改機(jī)，以符合顧客需求。64特性要因圖例特性要因圖例人人員作業(yè)不熟練新人訓(xùn)練不足主管督導(dǎo)不嚴(yán)主管開會(huì)太多主管現(xiàn)場(chǎng)時(shí)間太少人員未遵守工作紀(jì)律未遵守搬運(yùn)防護(hù)手則未遵守ESD防護(hù)機(jī)測(cè)試設(shè)備不良測(cè)試設(shè)備缺保養(yǎng)測(cè)試設(shè)備與OQC不一致治工具缺失CPU治具使用次數(shù)過多電動(dòng)起子不適用治具公差太大零件不良率偏高料供應(yīng)商管控不當(dāng)法環(huán) 境生管下單無計(jì)劃生管排程變動(dòng)太快工單缺改機(jī)項(xiàng)目 Check List缺改機(jī)項(xiàng)目標(biāo)準(zhǔn)未區(qū)隔良品/不良品區(qū)工作現(xiàn)場(chǎng)噪音太大現(xiàn)場(chǎng)雜物堆放過多人員輪換頻繁IQC未攔下來80庫房半成品維護(hù)不當(dāng)ECN/

19、ECR管制流程漏失ECN/ECR發(fā)行單位多頭馬車4-3：柏拉圖定義：所謂柏拉圖是根據(jù)所蒐集的數(shù)據(jù)，以不良原因、不良狀況、不良發(fā)生位置或客戶抱怨的種類、安全事故等不同區(qū)分標(biāo)準(zhǔn)，找出比率最大的項(xiàng)目或原因，並且以所構(gòu)成的項(xiàng)目依照大小順序排列，再加上累積值的圖形。使用時(shí)機(jī)： 要因分析 效果確認(rèn) 突顯重點(diǎn)6567使用步驟： 決定不良分類項(xiàng)目 決定數(shù)據(jù)蒐集期間，並且按照分類項(xiàng) 目蒐集數(shù)據(jù)。 計(jì)算各項(xiàng)個(gè)別比率。 計(jì)算累計(jì)比率。 畫縱軸直線代表數(shù)量與比率，橫軸直 線代表決定項(xiàng)目，將各項(xiàng)目依比率大小 於橫軸畫出等間隔柱形。 點(diǎn)上累計(jì)值並用線連接。6668注意事項(xiàng)： 蒐集數(shù)據(jù)的期間和對(duì)象必須一樣。 對(duì)週期性變化應(yīng)

20、列入考慮。 注意各要因間交互作用。6769柏拉圖例柏拉圖例 : :某家庭統(tǒng)計(jì)1月份夫妻吵架原因記錄如下 吵 架 原 因 吵架次數(shù) 所佔(zhàn)比例 累計(jì)次數(shù) 累計(jì)比率老婆太嘮叨先生賺錢少小孩教育方式先生太懶花錢方式其他合21%16%8%5%10%1523293234383840%61%77%85%90%100%6870 其柏拉圖如下其柏拉圖如下:次數(shù)次數(shù)%40322416 840322416 8累計(jì)次數(shù)累計(jì)比率累計(jì)比率老婆太嘮叨先生賺錢少小孩教育方式先生太懶花錢方式其他6971 0 0次數(shù)%40322416 8累計(jì)次數(shù)累計(jì)比率老婆太嘮叨先生賺錢少小孩教育方式先生太懶花錢方式其

21、他累計(jì)比率次數(shù)%40322416 8老婆太嘮叨先生賺錢少小孩教育方式先生太懶花錢方式其他.1007710077合計(jì) : 38次2000年1月707240322416 8累計(jì)次數(shù)2416 8.次 數(shù)次 數(shù)%累計(jì)次數(shù)累計(jì)比率累計(jì)比率老婆太嘮叨先生賺錢少小孩教育方式先生太懶花錢方式其他老婆太嘮叨先生賺錢少先生太懶花錢方式其他小孩教育方式10077.100改善幅度改善前改善前改善後改善後71734-4：親和圖(KJ法)定義：所謂親和圖法，就是針對(duì)不很清楚的問題，從渾沌狀態(tài)中，將所蒐集到的語言資料，根據(jù)其間的類似性、親和性來分析，將問題明確化。使用時(shí)機(jī)： 問題整理與分析。 討論未來問題時(shí)。 討論未曾經(jīng)驗(yàn)

22、之問題時(shí)。 針對(duì)以往不太注意的問題，而從新的角度 來重新評(píng)估時(shí)。7274使用步驟： 決定主題。 針對(duì)主題來進(jìn)行語言資料的收集。 (分組/組員討論 條列敘述) 重新確認(rèn)，修正語言資料。 重複者刪除 否定敘述肯定 不含方針對(duì)策 唯一意思7375使用步驟(續(xù))： 語言資料卡片化。 卡片的彙集、分群。 (依涵意快速分類) 製作親和卡。 卡片的配置排列。 完成親和圖。7476注意事項(xiàng)： 把握腦力激盪原則。 親和圖不適用於簡(jiǎn)單易分析之問題。 依據(jù)各卡片真正涵意進(jìn)行分群。757776舉例：小白小黃小黑小咪小花小雞小鴨小牛小牛小羊小蛇小蟲小蚊小草小菊小梅小松小檜以文字涵意親近性建立親和卡 親和圖(KJ法)例7

23、877小雞小鴨家禽小黃小白小黑狗小咪小花貓寵 物小牛小羊家畜? ? ? ?7978小白小黃小黑小咪小花狗貓小雞小鴨小牛小羊?qū)櫸锛仪菁倚笮∩咝∠x小蚊小草小菊小梅小檜小松將資料結(jié)構(gòu)化804-5：關(guān)聯(lián)圖定義：以箭頭表達(dá)各問題與要因間的因果關(guān)係，將問題的層次予以系統(tǒng)化、結(jié)構(gòu)化。使用時(shí)機(jī)：?jiǎn)栴}或要因之分析與整理。7981使用步驟： 確認(rèn)主題。 問題探討(BS)。 製作關(guān)連圖。(1)製作原因卡。(2)排列卡。(3)決定一次原因。(4)訂出卡片之因果關(guān)係。(5)製作關(guān)連圖。(6)看關(guān)連圖。 修正圖形。 圈出重要項(xiàng)目。 重要項(xiàng)目的具體實(shí)施計(jì)劃。 關(guān)連圖的再修訂。8082注意事項(xiàng)： 掌握腦力激盪原則。 注意問題

24、型態(tài) 探索原因/對(duì)策手段展開/問題結(jié)構(gòu)818382關(guān)連圖型態(tài) 原因探索型: 分析問題之因果關(guān)係以求根因原 因原 因原 因結(jié)果原 因問題點(diǎn)結(jié)果原 因原 因結(jié)果結(jié)果結(jié)果原 因原 因關(guān)聯(lián)圖例8483 對(duì)策展開型: 分析目的與手段關(guān)係以求根本手段手 段手 段手 段手 段手 段手 段手 段目 的目 的目 的基 本 目 的目 的手 段手 段手 段手 段目 的目 的目 的目 的手 段8584關(guān)聯(lián)圖型式中央集中問 題 點(diǎn)一次因一次因一次因一次因一次因一次因二次因二次因二次因二次因二次因三次因三次因三次因三次因8685方向集約問題點(diǎn)8786關(guān)係顯示8887多問題點(diǎn)問 題 點(diǎn) 1問 題 點(diǎn) 2894-6：系統(tǒng)圖定

25、義：系統(tǒng)圖法係為達(dá)成目標(biāo)或解決問題，以目的手段做有系統(tǒng)的展開，以尋求出最適當(dāng)手段的方法稱之。使用時(shí)機(jī)：需將問題/要因/對(duì)策以TOP DOWN的方式予以結(jié)構(gòu)化展開時(shí)使用(層別)。8890二種型態(tài)型號(hào)使用目的對(duì)策展開型目標(biāo)、目的達(dá)成的對(duì)策、手段有系統(tǒng)的展開、獲得。構(gòu)成要素型將問題對(duì)象所構(gòu)成的要素有系統(tǒng)的展開，使關(guān)係明確8991使用步驟：設(shè)定問題成目標(biāo)(以粗字筆寫在卡片上)。記入所設(shè)定目標(biāo)的限制條件。第一次展開，討論出達(dá)成目的的手段。 第二次展開。製作實(shí)施手段的評(píng)價(jià)表。作成系統(tǒng)圖(將卡片與評(píng)價(jià)表貼在大紙 上並確認(rèn)關(guān)係)。填入完成此系統(tǒng)圖的履歷。9092注意事項(xiàng)：使用系統(tǒng)圖時(shí)，通常至多展開至第三或四階

26、即可。使用系統(tǒng)圖於要因分析時(shí)，以考慮要因?qū)?yīng)解決方案之明確程度為是否繼續(xù)展開之標(biāo)準(zhǔn)。919392系統(tǒng)圖型態(tài) 對(duì)策展開型目 的手 段/目 的手 段/目 的手 段/目 的手 段/目 的手 段/目 的手 段/目 的手 段/目 的手 段/目 的手 段/目 的手 段/目 的手 段/目 的手 段/目 的手 段/目 的手 段/目 的9493 構(gòu)成要素型系 統(tǒng) 次 系 統(tǒng)次 系 統(tǒng)次 次 系 統(tǒng)次 次 系 統(tǒng)次 次 系 統(tǒng)次 次 系 統(tǒng)次次次系統(tǒng)次次次系統(tǒng)次次次系統(tǒng)次次次系統(tǒng)次次次系統(tǒng)次次次系統(tǒng)次次次系統(tǒng)次次次系統(tǒng)95系統(tǒng)圖例94對(duì)策展開型 : 如何落實(shí)應(yīng)用新QC七手法如何落實(shí)應(yīng)用新QC七手法應(yīng)用活動(dòng)推展落實(shí)

27、訓(xùn)練完善訓(xùn)練計(jì)劃購買書籍蒐集改善案例成立讀書會(huì)請(qǐng)外聘講師授課派員至外受訓(xùn)培養(yǎng)內(nèi)部講師內(nèi)部案例發(fā)表成立專案推動(dòng)組織改善獎(jiǎng)勵(lì)措施主管親自參與9695構(gòu)成要素型 : 品保部組織功能品保部功能製程巡檢出貨檢驗(yàn)OEM顧客服務(wù)MVT 驗(yàn)證ISO系統(tǒng)維護(hù).ECN/ECR管制首件檢查定時(shí)巡檢製程異常管制9796舉例：為何 志明至今38歲尚未結(jié)婚?984-7：矩陣圖定義：利用二元性的排列，找出其相對(duì)因素，探索出問題之所在、問題形態(tài)；也可從二元性關(guān)係中，獲得解決問題的構(gòu)想。使用時(shí)機(jī)：類型：L型、T型、Y型、X型、C型等類 型矩陣。979998類型：L型、T型、Y型、X型、C型等類型矩陣 L型 T型10099 Y型

28、 X 型101100 C 型102使用步驟：決定事象的組合。決定圖別類型。決定各組之要素。矩陣圖之作成。關(guān)連表示方法決定(， )?？剂繉?duì)應(yīng)與關(guān)連。符號(hào)之記入。101103注意事項(xiàng)：使用矩陣圖計(jì)算各要項(xiàng)權(quán)重時(shí)，注意是 否要加重計(jì)分。橫向/縱向掃瞄，檢查是否遺漏重點(diǎn) ?102104舉例：新產(chǎn)品開發(fā)綜合評(píng)估103評(píng)估基準(zhǔn)表時(shí)效性技術(shù)能力市場(chǎng)需求量(月)市場(chǎng)佔(zhàn)有率 設(shè)備投資額6個(gè)月內(nèi)1224月內(nèi)24個(gè)月以上完全自有90%以上自有自有率60%以下30億以上2230億7億以下50%以上40%50%20%以下5000萬以上10003000萬1000萬以下0510152025權(quán)重項(xiàng)目712月內(nèi)60%70%自有

29、70%80%自有80%90%自有1522億1015億710億30%40%20%30%30005000萬105104綜合評(píng)估表時(shí)效性 技術(shù)能力 市場(chǎng)需求量 市場(chǎng)佔(zhàn)有率 設(shè)備投資額權(quán)重項(xiàng)目總分開發(fā)優(yōu)先順序新產(chǎn)品ABCDEF15 25 25 20 1515 20 25 15 10 85 1 5 20 15 15 15 70 210 20 20 5 10 65 310 10 25 10 10 65 310 5 10 10 5 40 410 20 15 15 10 70 21064-8 : 箭形圖法 (計(jì)劃評(píng)核術(shù))定義：整合工作計(jì)畫作業(yè)項(xiàng)目相互關(guān)係，以決定最適工作時(shí)程的方法。使用時(shí)機(jī)： 為了使多項(xiàng)工作有

30、效率地進(jìn)行。 進(jìn)度管理與資源調(diào)整。 掌握整體計(jì)劃，顯示各項(xiàng)工作之相互 關(guān)係。(PERT, Program Evaluation and Review Technique) 105107符號(hào)介紹jEjLttij作業(yè)項(xiàng)目 ：結(jié)點(diǎn)I,j ：結(jié)點(diǎn)編號(hào)，表示作業(yè)順序( ij ) ：作業(yè)方向 ：虛作業(yè)Dij：作業(yè)所需時(shí)間 ：最快結(jié)點(diǎn)日 ：最慢結(jié)點(diǎn)日jEtjLtDij106108使用步驟： 決定主題。 列舉必要作業(yè)，實(shí)施事項(xiàng)。 將各作業(yè)卡片化。 將卡片做先行、並行、後續(xù)之時(shí)間 順序排列，有必要可增減卡片。 作網(wǎng)路圖。 標(biāo)記結(jié)點(diǎn)號(hào)碼與各作業(yè)時(shí)間107109計(jì)算結(jié)點(diǎn)日：最快結(jié)點(diǎn)日：由前往後以加法計(jì)算最慢結(jié)點(diǎn)日：

31、由後往前以減法計(jì)算找出關(guān)鍵路線jEiEi jttM axDiLjLi jttM i nD108110注意事項(xiàng)： 製作網(wǎng)路圖時(shí)，必須再次檢查有無 作業(yè)項(xiàng)目遺漏。 注意次要路線之資源，如何調(diào)派支 援關(guān)鍵路線。109111演練：110123465781391112101415清除路面 丈 量 挖土方 挖水井 安裝抽水機(jī) 埋水管 接通水管建水塔基礎(chǔ) 安裝水塔 安裝水管與開關(guān)挖下水道 填水管及回填挖人孔洞 灌 漿 埋電纜架設(shè)高架線 接高壓電4 2 5 15 2 8 24 10 1010 5 1 5 36 5水電工程計(jì)劃112第 5 章 : PSP演練與整合運(yùn)用5-1 : PSP演練(1)演練目的： 為確

32、保學(xué)員上課所學(xué)能充份瞭解，並可應(yīng)用於工作之具體 改善。(2)分組方式： 上課學(xué)員分為46組，每組人員為48人。 每組選舉一位組長負(fù)責(zé)案例演練之進(jìn)度掌控與工作分派。 分組原則可依下列需求進(jìn)行： 解決皆來自同部門日常生活問題：案例小組成員 皆來自同一部門 解決跨部門或企業(yè)整體問題：案例小組成員來自 不同部門之混合編組。111113 (3)工具準(zhǔn)備：每一案例小組必須準(zhǔn)備以下演練工具：塑膠或鋼尺一支(30cm) 4色投影筆(水性)一盒空白投影片5張黑色簽字筆一支 3張全開淡色海報(bào)紙 1盒3M四色易黏貼紙112114 (4)主題選定：主題之選定可依以下所列狀況任選一種： 日常家居生活問題/社會(huì)性問題 日

33、常部門工作常見問題 跨部門工作常見問題 公司策略/政策性問題 外在環(huán)境變化衍生問題113115 (5)進(jìn)行方式：請(qǐng)採用QC手法並依據(jù)以下流程來完成案例演練(時(shí)間：6 小時(shí))： 時(shí)間預(yù)計(jì) 問題定義 0.5小時(shí) (4W2H) 問題發(fā)掘/原因分析 2小時(shí) 對(duì)策擬定 2小時(shí) 對(duì)策評(píng)估 1.5小時(shí)114116 (6)案例發(fā)表： 各案例小組完成案例演練後，分別上臺(tái)進(jìn)行案例發(fā)表，其發(fā)表內(nèi)容必須涵蓋以下內(nèi)容：案例發(fā)表內(nèi)容(15分鐘)： 主題選定理由 問題分析 改善對(duì)策 對(duì)策評(píng)估 Q&A(5分鐘)1151175-2 : PSP 演練之查核點(diǎn)流 程 方 法 Check Point問題定義問題發(fā)掘/原因分析

34、 KJ 法?對(duì)策擬定對(duì)策評(píng)估主題是否明確明確限定主題範(fàn)圍BS前聲明成員必需在主 題範(fàn)圍內(nèi)發(fā)揮KJ法是否採用Bottom Up,而非 思考Top Down 手法Bottom Up以系統(tǒng)圖Top Down方式檢查是 否遺漏?KJ法搭配系統(tǒng)圖完成後,一階項(xiàng) 目總合是否等於主題?KJ法搭配系統(tǒng)圖完成後,最末階 是否齊次?對(duì)策也可用KJ法整理矩陣圖表?116118 5-3 : PSP 提示解決問題方向KJ法 系統(tǒng)圖.* * * * * * *一階問題/原因 對(duì)策 (某些對(duì)策可重複)n 階問題/原因部門問題(1)問題分析/整理 對(duì)策擬定117119 (2)矩陣圖 解決問題比例解決問題比例高之對(duì)策重要流程/

35、專案工作執(zhí)行計(jì)劃企業(yè)改善活動(dòng)部門管理專案/流程/機(jī)能管理118120 PSP 在企業(yè)內(nèi)推動(dòng)方式創(chuàng)新-策劃/企劃/業(yè)務(wù)/行銷/R&D PSP流程(New QC) 大 工作彈性 小維持-行政/製造/品檢. PSP流程(Old QC) 模式化/邏輯化模式化/簡(jiǎn)單化119121 主題:為何二名中學(xué)女生相約跳蘭潭自殺?演練結(jié)果:問題整理後,得家庭/社會(huì)/國家/主義/文化/教育之問題主題:為何本公司黑函滿天飛?演練結(jié)果:本公司每一個(gè)人都會(huì)放黑函主題:本公司如何解決顧客資料光碟壓縮交期延滯問題?演練結(jié)果:不見跨部門運(yùn)作問題主題:本公司上月XX輪于XX海航行中,傳動(dòng)軸損毀演練結(jié)果:此問題複雜嗎?主題:

36、中階幹部如何承上啟下演練結(jié)果:企業(yè)生存之道主題:為何上課期間第二天學(xué)員缺席嚴(yán)重演練結(jié)果:上課前也納入探討附記1 : PSP演練常犯錯(cuò)誤120122附記附記(2):(2): 問題解決程序與模式化問題解決程序與模式化 手手 法法流流 程程實(shí)實(shí) 施施 要要 項(xiàng)項(xiàng)數(shù)數(shù) 據(jù)據(jù) 情情 報(bào)報(bào)語語 言言 情情 報(bào)報(bào)1.1. 定義問題定義問題 問題敘述問題敘述 ( (現(xiàn)況掌握現(xiàn)況掌握) ) 數(shù)據(jù)蒐集數(shù)據(jù)蒐集 問題的影響問題的影響/ / 控制控制- -問題選定理由問題選定理由 問題再描述問題再描述 W hat W hat 、W henW hen、W hereW here、 W ho (4W ) W ho (4W ) How How、How m uch/ m any (2H)How m uch/ m any (2H) 統(tǒng)計(jì)圖統(tǒng)計(jì)圖、查檢表、查檢表同左同左2.2. 問題發(fā)掘問題發(fā)掘 發(fā)掘發(fā)掘 方向方向 整理整理 現(xiàn)地觀察現(xiàn)地觀察 決定處置方式?jīng)Q定