企業(yè)行為慣性及其有效消除

1、    企業(yè)行為慣性及其有效消除作為一種沿襲既往企業(yè)行為模式的組織趨勢，企業(yè)行為慣性容易導(dǎo)致企業(yè)對(duì)環(huán)境變化反應(yīng)遲鈍或失當(dāng)，諸多曾經(jīng)成功的企業(yè)亦常常因此遭受最終失敗的厄運(yùn)。成功常孕育行為慣性，行為慣性則易導(dǎo)致失敗，但企業(yè)失敗并非其成功的必然結(jié)果，墜入行為慣性之中的企業(yè)當(dāng)選擇有效的方式獲得復(fù)興。 很多企業(yè)常將其獨(dú)特的戰(zhàn)略設(shè)計(jì)、運(yùn)作程序、關(guān)系網(wǎng)絡(luò)與價(jià)值理念融為一體而構(gòu)建其致勝體系，并由此求得其消費(fèi)者群體多樣化、雇員人才濟(jì)濟(jì)、企業(yè)融資便暢與投資回報(bào)豐盈以及競爭對(duì)手的欣賞兼效仿，企業(yè)諸多領(lǐng)域的成功極易強(qiáng)化企業(yè)按其成功模式繼續(xù)行事。實(shí)踐證明，企業(yè)行為慣性妨礙企業(yè)對(duì)其

2、環(huán)境變化作出快速反應(yīng)，并體現(xiàn)為四種主要形式。 1戰(zhàn)略設(shè)計(jì)蒙蔽經(jīng)營視線。基于一定理性分析模式的企業(yè)戰(zhàn)略設(shè)計(jì)旨在明晰企業(yè)的入主行業(yè)、競爭對(duì)手與競爭手段、目標(biāo)市場及其范圍等企業(yè)的諸多關(guān)鍵層面，以期以此指導(dǎo)企業(yè)開展經(jīng)營。但在實(shí)踐之中，戰(zhàn)略設(shè)計(jì)常令企業(yè)始終專注并僅重視于某些方面，而妨礙了企業(yè)去發(fā)現(xiàn)新的選擇和機(jī)會(huì)，抑或戰(zhàn)略設(shè)計(jì)一定程度上對(duì)企業(yè)經(jīng)營視線的蒙蔽造成了企業(yè)經(jīng)營的弱視與短視。上世紀(jì)70年代，施樂公司基于對(duì)市場競爭形勢的分析，將IBM和柯達(dá)公司視為最大的競爭對(duì)手，并在將自身專利技術(shù)當(dāng)作不可逾越之防線的同時(shí)，尚擬以40000臺(tái)產(chǎn)品的銷售和服務(wù)作為其競爭籌碼。施樂公司的戰(zhàn)略設(shè)計(jì)驅(qū)使其極力遏制傳統(tǒng)競爭對(duì)手

3、IBM和柯達(dá)公司對(duì)自身市場的侵蝕，卻忽視了來自諸如佳能和理光之類公司的威脅。當(dāng)意識(shí)到新的競爭與威脅之后，施樂公司匆忙并草率地轉(zhuǎn)而對(duì)抗日本公司，卻未能專心將其當(dāng)時(shí)處于領(lǐng)先地位的某些微電腦技術(shù)加以更高層次的突破，從而后來又喪失了新的發(fā)展機(jī)遇。施樂公司的經(jīng)歷生動(dòng)例證了戰(zhàn)略設(shè)計(jì)對(duì)企業(yè)經(jīng)營造成的弱視與短視。然而，令人可悲的是，戰(zhàn)略設(shè)計(jì)演變成為障眼物在多數(shù)情形之下卻已是一種規(guī)律，趨于僵化的戰(zhàn)略設(shè)計(jì)更是如此。 2運(yùn)作程序變成倒行公事。當(dāng)企業(yè)決定推陳出新之時(shí)，其員工常會(huì)以種種方式進(jìn)行嘗試，但是，一旦找到某種具有特別效率的方法，企業(yè)便會(huì)極力使其轉(zhuǎn)化為固定的運(yùn)作程序，并因此停止尋找其他可資的方法。依賴固定與統(tǒng)一的

4、運(yùn)作程序，員工將其更多的時(shí)間與精力投入工作，并依其按程序行事的經(jīng)驗(yàn)提高生產(chǎn)效率。然而，運(yùn)作程序在被固定與統(tǒng)一的過程中，逐漸演變?yōu)橐环N例行公事，新的可資選擇的運(yùn)作程序亦不再具有嘗試的機(jī)會(huì)。麥當(dāng)勞事例是此行為慣性的典型。上世紀(jì)90年代初期，快餐巨人厚達(dá)750頁之厚的操作手冊(cè)涵蓋了餐飲方面的種種具體細(xì)節(jié)。在幾年之中，公司在其總部統(tǒng)領(lǐng)之下，堅(jiān)持不懈地推行其標(biāo)準(zhǔn)化操作程序，用統(tǒng)一性和實(shí)效性吸引消費(fèi)者并打擊其競爭對(duì)手。然而，90年代中后期，麥當(dāng)勞開始墨守陳規(guī)，在消費(fèi)者日漸尋找各種新的健康食品的過程中，其諸多競爭對(duì)手改變了投資方向，并開辟了新的餐飲項(xiàng)目，但麥當(dāng)勞對(duì)此卻反應(yīng)遲鈍。與其新興競爭對(duì)手相比，麥當(dāng)勞傳

5、統(tǒng)的批量化的生產(chǎn)程序日漸成為一種弱點(diǎn)，而且，其事事均由總部干預(yù)與批準(zhǔn)的機(jī)制使公司的創(chuàng)新亦受到了窒息。麥當(dāng)勞運(yùn)作程序的固化使其他可資選擇的程序與創(chuàng)新遭受排斥與抑制，麥當(dāng)勞對(duì)市場變化的適應(yīng)亦因此滯后，其餐飲業(yè)的傳統(tǒng)地位也日益因其行為慣性受到挑戰(zhàn)。 3穩(wěn)固關(guān)系限制靈活發(fā)展。多數(shù)企業(yè)與其員工、消費(fèi)者、供應(yīng)商、分銷商以及投資商之間均建有穩(wěn)固良好的關(guān)系，以期依賴企業(yè)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)基礎(chǔ)與社會(huì)關(guān)系基礎(chǔ)的融合而鞏固企業(yè)的整體基業(yè)。但是，當(dāng)條件發(fā)生變化之時(shí)，企業(yè)既有的穩(wěn)固關(guān)系將變成其靈活發(fā)展的任指。其一，與其消費(fèi)者過于保持現(xiàn)有關(guān)系有礙企業(yè)新產(chǎn)品的開發(fā)與新市場的開辟。通過與其消費(fèi)者保持密切關(guān)系，基林釀造公司（kirin）

6、曾經(jīng)控制了戰(zhàn)后日本啤酒市場六成以上的市場份額，但因其過于維持與其既有消費(fèi)群體的穩(wěn)定關(guān)系，卻忽視了開辟當(dāng)時(shí)極有成長前景的干啤市場，其競爭對(duì)手正是通過開辟并主導(dǎo)新興于啤市場而取代了基林公司在啤酒釀造行業(yè)的領(lǐng)頭羊地位。其二，與員工早先發(fā)展的關(guān)系有礙企業(yè)適應(yīng)環(huán)境的變化。蘋果公司的一流技術(shù)與引人入勝的合作文化曾經(jīng)吸引了無數(shù)也上最富創(chuàng)新精神的工程師，但當(dāng)公司決定通過降低成本與強(qiáng)化管理而迅速進(jìn)入市場之時(shí)，其高層管理卻發(fā)現(xiàn)工程師拒絕改變其既往行事方式，公司的任何嚴(yán)格控制亦因此均以失效而告終。公司與員工之間的輕松合作關(guān)系曾經(jīng)推動(dòng)了公司的發(fā)展，至此卻成為公司尋求新的發(fā)展的限制。其三，企業(yè)與銷售商的穩(wěn)定關(guān)系同樣也會(huì)

7、成為企業(yè)靈活發(fā)展的桎梏。當(dāng)戴爾電腦公司借助直銷方式在競爭激烈的PC市場確立其領(lǐng)先地位之時(shí)，惠普和IBM公司卻生怕由此引起其分銷商的反對(duì)而遲遲未敢效仿，等等。諸多國際知名企業(yè)的生動(dòng)經(jīng)歷充分例證，在條件變化之時(shí)，既有的各種穩(wěn)固關(guān)系易使企業(yè)墜入行為慣性之中，企業(yè)的靈活發(fā)展亦因此受到限制。 4價(jià)值理念變成僵化準(zhǔn)則。作為在企業(yè)成長與發(fā)展之中積淀下來的系列根深蒂固的理念，企業(yè)價(jià)值觀以其凝聚力團(tuán)結(jié)并激勵(lì)員工積極支持企業(yè)的各項(xiàng)活動(dòng)，但在企業(yè)進(jìn)一步的發(fā)展壯大之中，企業(yè)先前的價(jià)值理念可能會(huì)逐漸演變成為僵化的準(zhǔn)則。一旦充滿活力的價(jià)值理念蛻變?yōu)槔淠┗慕虠l，其既有的激勵(lì)與團(tuán)結(jié)功能亦將日漸失去。荷蘭殼牌石油公司生動(dòng)例

8、證了曾經(jīng)生機(jī)勃勃的價(jià)值觀卻因僵化而阻礙了公司的進(jìn)一步發(fā)展。殼牌石油公司早先充分給予其公司經(jīng)理們以相應(yīng)的自主權(quán)，依賴分權(quán)管理而在全球市場獲得了良好發(fā)展，分權(quán)理念亦因此深植殼牌石油公司。但是，當(dāng)石油價(jià)格在90年代大幅度下降之時(shí)，殼牌石油公司依然對(duì)其經(jīng)營自主權(quán)的分散堅(jiān)信不移，結(jié)果，價(jià)值理念的僵化未能使公司迅速在全球統(tǒng)一降低成本而開展合理的經(jīng)營，以致其市場份額一度巨減。 當(dāng)企業(yè)清醒地意識(shí)到原有的成功模式已經(jīng)阻其適應(yīng)變化而獲得新的成功發(fā)展之時(shí)，如何消除行為慣性便成為企業(yè)的重大現(xiàn)實(shí)問題。對(duì)此，有的企業(yè)選擇革命，有的則基于既有傳統(tǒng)而尋求復(fù)興。 在此，我們可從生動(dòng)的例證分析之中獲得啟示。 1激進(jìn)的革命。美國菲

9、爾斯通輪胎公司（Firestone）的長期成功給其提供了一種強(qiáng)烈而統(tǒng)一的信念，即堅(jiān)守公司的戰(zhàn)略與價(jià)值觀、公司與客戶和員工的關(guān)系以及公司的投資程序。當(dāng)其行業(yè)競爭對(duì)手法國麥舍林公司（Michelin）強(qiáng)力介入并將主導(dǎo)美國市場之時(shí)，菲爾斯通公司開始意識(shí)到阻礙其繼續(xù)成功的障礙在于其行為慣性。于是，高層管理迅速引進(jìn)一位精明強(qiáng)干的總經(jīng)理，以期其能扭轉(zhuǎn)局面。然而，該總經(jīng)理卻選擇了激進(jìn)的組織革命形式，立即關(guān)閉了國內(nèi)14家輪胎工廠之中的5家，中斷了同某些消費(fèi)者維持了多年的關(guān)系，在資本預(yù)算程序上亦用自上而下的方式取代了自下而上的方式，并從外界引進(jìn)了一批人才入主公司擔(dān)綱關(guān)鍵職務(wù)。盡管新任總經(jīng)理使費(fèi)爾斯通公司免于破產(chǎn)

10、，但其革命卻使公司既有發(fā)展的基礎(chǔ)遭受嚴(yán)重破壞，而公司并未獲得良好發(fā)展，以致公司日后僅獲得了短時(shí)的獨(dú)立。 2漸進(jìn)的揚(yáng)棄。讓時(shí)光回到1993年，其時(shí)蓋斯特勒（LCerstner）執(zhí)掌IBM公司。此前，公司三年之內(nèi)虧損160億美元，被財(cái)富雜志稱為一條恐龍。對(duì)此，蓋斯特勒并不主張發(fā)動(dòng)激進(jìn)的組織革命，而是選擇了另一條思路。其一，在改組公司僵化死板的企業(yè)文化與權(quán)力降低成本的同時(shí)，維護(hù)并鞏固IBM的傳統(tǒng)力量；其二，突出IBM公司既有的責(zé)任感與穩(wěn)定安全，并承諾將其消費(fèi)者帶入網(wǎng)絡(luò)世界；其三，維持公司制造業(yè)務(wù)的同時(shí)，積極擴(kuò)大軟件開發(fā)及用戶服務(wù)與培訓(xùn)，以期以此一攬子滿足消費(fèi)者需求。蓋斯特勒以漸近揚(yáng)棄而非激進(jìn)革命改組IBM，以其股價(jià)增長4倍而獲得成功復(fù)興。 菲爾斯通公司的激進(jìn)革命使其苦心經(jīng)營多年而獲的體系遭受巨大沖擊，并最終因此飲恨，IBM的漸進(jìn)揚(yáng)棄卻無疑為面臨巨變的各類成功企業(yè)提供了一條極好的經(jīng)驗(yàn)。 企業(yè)既往成功的巨大魅力常使企業(yè)曾