人力資源管理職能變革

1、美世中國人力資本咨詢高級顧問，公司總經(jīng)理宏宏人力資源管理職能變革主持人：上一段我們是從大學專門做人力資源研究的教授跟大家分享了績效管理方面的歷程和一些關(guān)注點，接下來的這位是美國的，很專業(yè)的人力資源方面的咨詢公司，他們有很多的研究和報告，我知道以 前美世進中國，在跨國的人力資源公司里面是很早的，和他們接觸也比較多，今天的先生主要是從咨詢公 司的研究角度怎么去看待人力資源工作的轉(zhuǎn)型，我們掌聲有請先生。宏：謝謝！我們公司的情況我這里不做太多的介紹，可能大家都知道美世資訊，今天我的同事剛剛給我發(fā)了消息，中人網(wǎng)剛剛評選美世成為中國第一個人力資源機構(gòu)，我的名字叫宏，今天下午是最后一場， 我是著力于給大家更

2、多地吃點肉，剛才聽了很多的專家談他們的理想、理念，因為今天的時間比較短，我 會結(jié)合兩個最近美世發(fā)布的最重要的兩個報告，一個是今年我主持的大中國地區(qū)的人才的招聘和人才保留 的調(diào)研，我為什么談這點？在做人力資源轉(zhuǎn)型之前談這點，大家知道，中國碰到的最大的人力資源的問題 是怎么樣去吸引合格的人才進入公司，怎么樣保留那些你們認為是專才的人在企業(yè)里面，和企業(yè)一起發(fā)展，而人力資源角色的轉(zhuǎn)變，其實很多是從這個方面引申出來的，今年我主持的調(diào)研工作有180多家企業(yè)，以外資企業(yè)為主，參與到調(diào)研里面，花了將近一個半月的時間采訪了20幾位中國著名的公司，比如 GB IBM微軟，這些公司的人力資源的副總裁，或者是人力資源

3、的領(lǐng)導，問他們，你們覺得怎么樣去吸引和保 留員工是你們公司的特長，你們公司哪個東西做得最好？這個是我們可以和大家一起分享的話題。第二個 話題我們會談一談我們今年在亞太地區(qū)做了一個人力資源管理職能轉(zhuǎn)變的調(diào)研，大家手上有報告截取的一 部分容，中國有129家公司參與了調(diào)研過程。今天我的主題是分享經(jīng)驗和信息，大家都知道，咨詢公司最 賺錢的是什么，是大家看到很多的公司是怎樣做的，我們來交流一下，談一談，第二是看一看人力資源工 作怎么去配合又一輪的人力資源發(fā)展的浪潮，我本人從事人力資源工作11年的時間，應該說從1996年左右，大家應該記得，那時候人力資源的工作往往是歸于財務部門下面的，人力資源經(jīng)理向財務總

4、監(jiān)去匯報，而現(xiàn)在，我當著財務人員的面說，今年，人力資源的總監(jiān)比你們同等級別的財務總監(jiān)支付的工資更高，短 短的幾年時間發(fā)生了天翻地覆的變化。確實在11年當中，中國大中華地區(qū)，包括香港，人力資源發(fā)生了 很大的變化。今天的主題，我們來看一看，員工吸引和保留的情況在中國是哪些因素造成的，然后看一看員工保留用哪些手段是比較有效的。我做調(diào)研的時候是從三個部分，薪酬、福利和職業(yè)發(fā)展通道。講完以后我會舉 幾個案例，一個是可口可樂，談一談可口可樂怎樣做員工計劃和保留。第四部分我們一起看看人力資源轉(zhuǎn) 型的調(diào)研結(jié)果。下面看一看是什么原因造成現(xiàn)在中國專才是一個最頭痛的問題。我其實是剛剛從上海調(diào)到來工作，大家知道，上海

5、的外資企業(yè)比較多一點，每年到10、11月份的時候，全球的 500強都要到中國來，他們都覺得很有意思，為什么中國的流失率要達到13%有些行業(yè)甚至達到了 40% 50%他們會問，出現(xiàn)什么問題了。我們先來看一看，從勞動力的供給來說，我們中國一直排名前二位，是外商直接投資的最大的國家，另外大家還要注意兩個國家，一個是印度，還有一個是越南，越南最近在跟進中國的模式在做很多的改革，他們的FBI也在很積極的進行之中，很多的外資企業(yè)繼續(xù)在這里開設(shè)他們的運營機構(gòu)，他們需要不同級別 的專業(yè)專才的能力。我們先說一下華東地區(qū)，現(xiàn)在進入到華東地區(qū)的地區(qū)性的500強是110家，因為香港一直在談這個問題，怎么樣去和國競爭，

6、怎么樣有自己的競爭優(yōu)勢，其實可以看到，除了香港地區(qū)的金融保險機構(gòu)，其他的行業(yè)基本上都會把亞太的中心放到地，更多的企業(yè)在這里設(shè)立了辦事機構(gòu)，并不是像5、10年以前，中國生產(chǎn)出產(chǎn)品出口到國外，現(xiàn)在更多是推向國市場，現(xiàn)在很多的國家政府都在引進研發(fā)機構(gòu)，為什么？因 為研發(fā)機構(gòu)的引入是從長遠來說的，從經(jīng)濟組成方面來說對國家都是相當有利的，很多的企業(yè)在中國設(shè)立 調(diào)研發(fā)展機構(gòu)，以前的調(diào)研發(fā)展機構(gòu)比較注重在高科技行業(yè)，近兩年我們看到很多是在外國人很怕進入的 行業(yè)，比如醫(yī)藥行業(yè)，在座的如果有醫(yī)藥行業(yè)的話應該很清楚，現(xiàn)在很多的企業(yè)已經(jīng)在中國設(shè)立了。還有生物技術(shù)行業(yè)， 也就是說中國已經(jīng)不像 10年以前是勞動密集型的

7、產(chǎn)業(yè)，我們政府，我相信政府，包括地二級城市的政府，、上海、北京都在引進專才。我們整個來說，比較坦誠來講，我們中國企業(yè)的領(lǐng)導者的領(lǐng)導能力還是比較局限的，越來越多的企業(yè)設(shè)立在中國區(qū)域性的機構(gòu)需要中國本土人，需要有一個不僅是控制、管理、領(lǐng)導本國的行業(yè)，本國的業(yè)務，更加有能力去擴展出去，管理到亞洲區(qū)，擴展到北 亞區(qū)。我看到很多從業(yè)人員承擔的是大中國的角色，承擔的是亞太的角色。這些領(lǐng)導力方面，中國比起、 香港還是有所欠缺。第四個，薪酬、福利一直是呈直升機往上走，每年是7、8%勺增長，大家算一算過去五年每年都以這樣的速度增長，到底你的工資漲了多少。我們做了一個調(diào)研，看到，高級技術(shù)人員或者是中級管理人員以

8、上，我指的前提是外資企業(yè)，中國的專才他們的薪酬福利要比地區(qū)高，現(xiàn)在我們在很多公司，在去請一些 技術(shù)人員進來，高級管理人員薪酬水平已經(jīng)很接近香港的水平，而香港大家都知道，在全世界來說香港的 薪酬福利都非常好。薪酬福利不斷在往上走，我做了一個調(diào)研，大家可以看，每家公司跟他們談薪酬理念 的時候，很多的企業(yè)會說他們的市場定位是50分位，或者是75分位，每家公司都在攀比，大陸地區(qū)專才的工資應該不低了。歸國人員進來的都是拿本國人員的工資，為什么他們可以接受這一點，很顯然，我們本國自己的工資已經(jīng)很高了，這個問題我不想再講，因為我們有很多的調(diào)研報告。還有很多新的行業(yè)，比如生命技術(shù)，資 訊行業(yè)、法律行業(yè)，包括城

9、市規(guī)劃行業(yè)，因為我之前負責了整個行業(yè)的調(diào)研，我們看到很多企業(yè)進入到中 國以后，化工行業(yè)里面有匹克化工專業(yè)學院在全國就有兩家，他們在哪里找呢？在行業(yè)里面挖。還有一個，勞動力的供給水平和市場的要求嚴重脫節(jié)，所有人跟我談到中國人力資源的問題是根本就沒有人，他們說的人指的是專才， 上次在美商會上面有一個很激進的美國人說，他說中國員工相當不忠誠，經(jīng)常跳槽，我告訴他，其實你們美國在80年代末，90年代初也是這樣的情況，員工也是一年半左右跳一次槽，這其實是市場的使然，我們公司的人員每天會接到兩個聯(lián)通公司的，我相信你們也會遇到這樣的情 況，在市場上找不到人，只有在同行業(yè)里面找人。前幾年，和香港人一起工作，大家

10、都知道，香港人有點歧視，我跟他們合作以后，我發(fā)覺同樣級別的 香港人比我們的素質(zhì)要高，這是供給不平衡造成的，所以做薪酬福利的時候，很多企業(yè)問我一個問題，招 進來的人都超過原先的薪酬福利，怎么辦？這很正常，因為新進來的員工比舊進來的員工應該要多付20%左右，這是我們調(diào)查的結(jié)果。有些企業(yè)很有創(chuàng)造力，他們開了一個津貼的名字叫“市場供給津貼”，這不 是你的技能多少，而是你的技能在市場上買不到，所以今年給你多一點。我談了一個員工的市場發(fā)展和員工的增長，包括薪酬的增長和技能增長是不匹配的。還有一個，大陸地區(qū)有沒有朋友到香港去工作，現(xiàn)在大家都知道，香港的就業(yè)市場相當好，不像SARS前后，現(xiàn)在相當好。香港地區(qū)最

11、近有一個顧問，競爭對手來挖我們，和我們的關(guān)系相當好，最近要走， 他說，競爭對手漲我 75%勺工資?，F(xiàn)在在大陸說一說你們一般的期望值是多少？20、30、40、50一般來說，專才跳槽我們看到的是40-50%的增長，幾年以前是 20-30%之間，香港地區(qū)同樣也有人才的缺乏。整個亞太地區(qū)近30年來經(jīng)濟的質(zhì)量是最好的。我們來看一看員工的吸引和保留調(diào)研結(jié)果，哪些人在流失。專才有最高的流失率，接下來是員工，高 管人員，今年我們看出來他們的員工流失比較穩(wěn)定，大家知道，跳一次槽不容易，公司的所有人都紅眼， 而且我們剛才看了一個結(jié)構(gòu)，北美地區(qū)都是短期效應，希望你馬上作出成績，不像歐洲和日本地區(qū)，我相 信很多的私營

12、企業(yè)老板，我最近做一個房地產(chǎn)的私營企業(yè)老板，他們的思維相當激進，他們絕對是紅點， 是在薪酬結(jié)構(gòu)外面，公司所有人都看著你，看你在年底能否作出成績來。那些員工流得最快呢？從年齡層來說是25-35歲。今年我們可以看到，35-50歲的人的流失率下降了，但是我們也看到，工作 3-5年的員工開始也有一定的流失。我給大家做一個即興的調(diào)研，大家覺得在一個公司工作10年工資高還是在10年里面跳4次工資高呢？答：后面。這樣造成了老員工的心里失態(tài)。還有一個問題，85年生的和90年生的他們要的東西都不一樣，你都不知道他們要的是什么東西，我們做過一次調(diào)研，85年的小孩到底要什么東西，最近大家有沒有看到一個百事可樂做的廣

13、告，百事可樂的廣告一般做得都很炫，男孩子都不穿上衣的，年輕人都接受這個，但是70年代的人就不能接受，每個年代的人要的東西都不一樣。我今天談這些東西，讓大家聯(lián)想起來，人力資源到底要做什么東西。銷售人員、市場、財務人員，包括IND這些都是流失率比較高的。還有一個問題，大家對于流失率的自己的一個反應。說到流失往往大家會看到公司走掉一個員工，高級員工流失的話，付出的成本是年度總收入的3倍，越是高級的人，系數(shù)越高。我們做調(diào)研的過程之中發(fā)現(xiàn)，很多企業(yè)沒有認識到員工流失對企業(yè)的影響，他們往往看到的是看得到的東西，沒有看到看不到的東 西。比如你流失一個人要花很多的時間招聘一個人，中國很多的企業(yè)會忽略掉。在國外

14、他們都會算，中國 企業(yè)說員工流失的時候往往只會看到工資福利和薪酬待遇，看不到隱性的成本。中國的人力資源遇到的瓶頸問題是招不到人。我記得我當時大學畢業(yè)的時候最夢想進入的是一家的公司，是PNG是IBM。他們?yōu)槭裁醋龅眠@么成功？我們做了調(diào)研，一個品牌公司招人比一般的公司要多付25%的成本。人比較看重生活，上海人比較看重面子。這些公司工作過的人有一個特色，大家有沒有感覺到, 相當?shù)尿湴痢Ｎ乙郧霸趺醋龅?，他們引以為豪。我這次調(diào)研jiyi，他們的員工滿意度其實并不高，但是員工的關(guān)注度相當高，其實你們?nèi)A南還有一個企業(yè)是相當出名的，沃爾瑪，我當時采訪了沃爾瑪人力資源總監(jiān)，沃爾瑪有極其強的企業(yè)文化?，F(xiàn) 在很多企

15、業(yè)，包括家族企業(yè)都在絞盡腦汁提高知名度，做雇主調(diào)研的時候很多的企業(yè)說我愿意出錢排前面 的位置。招聘員工最重要的三大因素，第一個因素是是不是友好的吸收人的工資和福利水平，第二個是是不是有好的職業(yè)發(fā)展通道，第三個是工作是不是夠有意義，工作的環(huán)境是不是夠好。今年，前兩個是排名第一，都是一樣的分數(shù)，往年工資都是第一個水平，但是今年看到，招聘員工的時候，大家特別關(guān)心的是， 我的團隊有多少人， 有多少女孩，多少男孩，我在你們公司以這樣的工作進去， 我如果績效最好的話，多長時間可以做到什么位置？別人關(guān)心的是這個問題，6、7年前給我打，第一個問題是他給我多少錢。從員工保留角度來講，最最重要的是職業(yè)道路。我不知

16、道大家在有沒有喜歡上一些餐館吃飯，有排隊的現(xiàn)象，在香港有很多館子需要排隊。我不是這樣的，我看到這樣的情況我會問多長時間我可以吃一頓飯。有一些酒店是比較牛的，你等著吧，到了就叫你的號，我肯定立馬就不干了。一樣的道理，職業(yè)職場 里面，我們專門為一家企業(yè)做的工作，他們把崗位上面任職者的資料通過人力資源信息系統(tǒng)調(diào)出來，像他 這樣的崗位走到總監(jiān)級別，一步步走上去，他是怎樣的走法，花多長時間走上去，這樣告訴員工就很清楚 了，大概花幾年可以走到這樣的位置。薪酬是否有效，特別是對于注重高科技的企業(yè)公司來說，高科技管理人員并不是很看重這點，他看重的是我們的科技是不是在世界的最前端，在這家公司里面是不是有發(fā)展的方

17、向。第三點，工作和生活的平等，其實我過來到，我覺得的同事這方面都做得比較好，工作和生活比較平 衡，還有一個比較特殊的我們組織的文化。我們從他們實踐的角度來看， 保留和吸收員工無非是三點： 第一是薪酬支付到底怎么定位， 大家可以 看看這圖，左邊是高管人員，第二是技術(shù)人員，第三是員工，大家可以看到，基本上85%的企業(yè)，定在50分位的占73恩% 60分位的占6%只有1%是50分位以下。50%的公司對高官人員是 50分位以上。往往在招聘員工的時候，簡單說加工資，這個手段現(xiàn)在是不可行的，原因是你的競爭對手都是用同樣的方式在挖。還有一個不好的地方是讓員工的胃口越來越高。從最有效的專才的保留的渠道來說，我們

18、做的一個調(diào)研最有效的是說客戶化的人員職場的發(fā)展規(guī)劃， 我不能說哪家公司，這家公司做得特別好，采訪他的時候，他對員工的保留和吸收還有專才的保護有一個 管理，比如下個月有多少單子在簽。他們專門指定了一些員工，為他們制訂了職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，12個員工在兩年以后有9個人走到了當時為他們設(shè)計的職業(yè)規(guī)劃道路上面去了，這家公司的流失率相當?shù)汀＿€有一些 企業(yè)也有很好的辦法。我們來看一看職業(yè)發(fā)展規(guī)劃里面，我剛才說過了，我這里做了兩個調(diào)研，第一個綠色的調(diào)研是188家公司全部拉出來做調(diào)研，藍色的是相當有名的企業(yè)，GE SIP這些企業(yè)，藍色的可以說三分之二的企業(yè)認為這是行之有效的，所有的人基本上都知道，職業(yè)規(guī)劃是有效的，

19、但是真正做得成功的企業(yè)很少。大家 有沒有聽說過最近出來一個新的職位叫“專才管理經(jīng)理”，j i yi就有專才管理人員。最后我們做出來的結(jié)果，做專才的保留和計劃沒有什么特別神秘，有些大公司做得很好，九個方塊都有，但是最后作出的 效果不好，是因為他們沒有花經(jīng)歷往上走。在培訓上面，綠色的是 188家企業(yè)，藍色的是非常出名的企業(yè)。在高管人員上面，一年花52個小時做培訓，一般的企業(yè)他們是花 32個小時在高管人員上做培訓，這20個小時的差距在哪里，大家知不知道他們是做哪方面的培訓？就是領(lǐng)導力的培訓。美世在全球還有一個兄弟企業(yè)，我們現(xiàn)在和他們一起開設(shè)了 一些培訓課程。上面一些數(shù)字給大家讀一讀，平均來說4.8%

20、的年度工資會去做培訓的預算，對一些比較出名的企業(yè)來說，他們的量要達到 80%左右，這是基準性的信息。從海外的發(fā)展角度來說，我想我們中國人不像10年前沒有出過國，大家可能去過很多國家，可以看到，海外培訓基本上所有公司或多或少都有，海外工作的調(diào)任，一些出名的公司，四分之三的公司有海外 工作的調(diào)任。有一家醫(yī)藥公司的人問我，現(xiàn)在中國人不愿往海外走。因為中國的發(fā)展實在太快了，你在美國待兩年回來有沒有位置還是一個問題。我做過一個調(diào)研，一年當中，你們公司發(fā)生過機構(gòu)改革一次的有 沒有？（1/3舉手）高管人員出國之后是否能夠成功回來，我聽到的一些資料， 我沒有看到太成功的案例， 因為往往中國人的文化習慣和國外不

21、一樣，大家都知道美國人到瑞士也特別不習慣，因為瑞士人看不起世界上所有的人，覺得瑞士是最牛的國家。我在瑞士看到一個中國的廚師，他告訴我，瑞士的護照、綠卡是最難拿的。一樣 的道理，我們中國人出去真正受別人歡迎的真的非常少。58%的好的企業(yè)用的是導師制度，所謂的導師是不是你的老板，是非老板線上的，有的企業(yè)可能混在 一塊了，老板也是導師。我看到有些企業(yè)做得特別好，有些企業(yè)年底的績效評估的時候，導師要跟老板談 一談，這樣做的話，導師不光是從職場，還從人生，包括政治生活都會給你指引，最后導師和老板談一談 不是全都談崩了嗎？我在高科技企業(yè)看到很多做學徒制做得不錯的，因特爾就做得很好，他們技術(shù)開發(fā)人員每年要到

22、中國至少來一次，和技術(shù)人員談，他們真正抓住了技術(shù)開發(fā)人員的心，他們也開辟了學徒計劃。大家看到有一個股票計劃和期權(quán)計劃，外資企業(yè)說中國人不能購買母公司的股票，由于外匯管制的原因。但是我看到過一個非常好的案例，陶氏化學品，他們做得很好，每年都是幾個億，他們的股票每年幾十塊往上走，做得真的特別成功，他做的最后的結(jié)果是什么呢？全球25%勺員工購買了陶氏化學股票。員工每天上班做的第一件事情就是看公司的，看自己的股票漲了多少錢，這就是把公司的績效和自己的利 益緊密結(jié)合在一起。虛擬股票計劃我稍微做一個簡單的介紹，他不是和市場做直接的交易，他是通過中間 方在做交易，但是其實做交易的所有東西都是跟市場去走。他們

23、中國的管理人員通過三年的時間說服他們，說你們不給中國的福利是很吃虧的，他們做了幾次模型，總部最后通過了。我們美世的看法是說什么樣子我們叫做職業(yè)的管理，美世有一個注冊商標，和員工之間是合資方，五五分或者多一點、少一點，這是從企業(yè)業(yè)務戰(zhàn)略的角度一步一步下來，怎么去定義職業(yè)規(guī)劃，找出來哪些 是我們的專才，流失在那些崗位、流失在那些年齡層次。然后我們怎么樣去建設(shè)專才的職業(yè)發(fā)展架構(gòu)，中 國人談到職業(yè)，大多數(shù)人就是說往上走， 但是一個公司組織結(jié)構(gòu)設(shè)得比較好一點還走得走，如果少的話四、五級就走到頂了，怎么走？我們看到，很多企業(yè)做得比較好，橫的和豎的一起來。怎么樣去建設(shè)職業(yè)生涯 的架構(gòu)，怎么樣做決定，這個是我

24、們說的，整體的職業(yè)發(fā)展的過程。我們也做了職業(yè)發(fā)展的調(diào)研，在香港地區(qū)和大陸地區(qū)，我們看到，都是比較相同的問題，我不想展開 去講。這個等一下大家有興趣，是我們剛剛發(fā)布的，職業(yè)發(fā)展的香港地區(qū)和中國大陸地區(qū)的調(diào)研的結(jié)果， 拿了兩個例子，一個例子是可口可樂員工的保留，薪酬福利、職場、文化，形成了可口可樂在中國的成功。它的福利我重點標出來了，它的薪酬福利是75分位，這是他們?nèi)肆Y源總裁自己給我寫的，他們還有很綜合性的福利計劃。我剛才沒有談到福利，其實福利是現(xiàn)在特別火的話題，因為薪酬經(jīng)過這么多年市場調(diào) 研工作，大家都比較清楚，對手在付多少錢，但是福利信息，我們做了這么多年的調(diào)研，我們覺得福利信 息還是很缺乏

25、，兩個原因，一個原因是很多企業(yè)把福利作為他們的秘密武器，不想讓別人知道，另外一個 原因是福利是一個一個做的，沒有系統(tǒng)做。我們剛剛和諾基亞做的，他們的福利管理，我們看到很多企業(yè) 在市場上薪酬專員已經(jīng)很少了，福利專員更少，在市場上沒有幾個人真正稱得上福利專員，他們有很綜合 的菜單讓員工去選擇，他是全球體系，同時他們也發(fā)放海外的派任計劃，我看到有一個人做得不錯，是市 場部的，大家都知道，中國人做市場，包括我們公司，我一直說我們中國的市場都不是在做市場，我說的 是外資企業(yè)，不是民營企業(yè)，因為大家都是執(zhí)行，總部讓你怎么做就怎么做，這個人到美國總部做了2-3年時間，講到這里我還插一句，我們說下一個十年主要

26、的競爭對手是誰？印度。印度也把中國作為主要的 競爭對手，他們的語言占優(yōu)勢、政治體系占優(yōu)勢、文化占優(yōu)勢，他們印度的專才怎么樣培養(yǎng)，都送到美國 去，在總部待3-4年，他們在美國總部混熟了，回來之后做起來就很容易。可口可樂提供 EMBA培訓，EMBA最后的效果好還是不好？大家回答一下。我們得到的反饋是不好。因 為往往讀了 EMBA別人就把你挖走，這是管理技能，是市場上通用的。還有一個文化的問題，可口可樂的 文化很好，我本人就收集可口可樂的罐子。還有一個案例是 ABB他專注在文化上面，最合適的人才。包括我跟沃爾瑪談的時候，他們說沃爾瑪 不是招最貴的人，而是找跟我們的文化最合適的人，沃爾瑪有一個最強烈的

27、文化，97年我去沃爾瑪我看到全體員工排在外面叫口號，他們的總部都是這樣做的，以后你們?nèi)ベI東西，留意一下，他們的員工的牌子 有不同的顏色，代表你在公司的年資是多少。如果見到一個紅牌子的員工大家都要起立鼓掌，那表示工作 了 10年。我在寫沃爾瑪案例的時候，他說沃爾瑪美國的同事極其反對，因為沃爾瑪在美國出了幾件事情， 搞得比較狼狽，我跟中國的沃爾瑪接觸下來，覺得他們的文化相當不錯，雖然有點人的習氣，我本人不太 喜歡，但是他們確實是有效。講到這里，大家不妨想一想，我剛才談到的人力資源的員工吸引和保留計劃，我要做薪酬福利，要設(shè)10計好薪酬體系，要設(shè)計好了福利體系，要設(shè)計職業(yè)的生涯規(guī)劃，這些東西怎么辦？怎

28、么樣去做？通過年前的人力資源做做秘書，能夠不能做這些東西？怎么樣去解決總裁一直在說的領(lǐng)導力的問題？怎么樣去解決組織架構(gòu)的問題？這就必須推動人力資源職能轉(zhuǎn)型。接下來我花點時間談談這個問題。一直說要改造人力資源職能，傳統(tǒng)的人力資源做法是正金字塔型的戰(zhàn)略體系，提供服務、程序、行政事務，這圖我不用多講，三角圖變成菱形圖，怎么樣把人力資源的職能中心從行政服務向咨詢服務、向管 理服務。我們最近做房地產(chǎn)公司的幾個項目，很有意思，富麗到底在做什么？萬科在做什么？CEO一直跟我們談這個問題，民營企業(yè)，他們的人力資源在做什么？我們現(xiàn)在、未來，我們面臨的挑戰(zhàn)是什么？我們設(shè)計 的理念是不是能跟得上。現(xiàn)在很多的房地產(chǎn)設(shè)

29、計都是請的美國的設(shè)計人員，國沒有這種人。我們5年、10年以后怎么辦呢？人員的結(jié)構(gòu)在哪里？戰(zhàn)略在哪里？至U底用什么模式？我們現(xiàn)在看到很多公司拿出名片 嚇我一大跳，是業(yè)務合伙人，這樣直接翻譯過來，我知道一些企業(yè)做得非常好，他們把人力資源融入到每 個業(yè)務線里面去。 有些人力資源的從業(yè)人員是從業(yè)務線下來的，像通用的人力資源的總裁蘭q i n gson g是業(yè)務線條過來的，這是職能的轉(zhuǎn)變。怎么轉(zhuǎn)？如何衡量變化的效果，到底采用哪些專業(yè)的技術(shù)和工 具？人力資源的組織架構(gòu)和信息技術(shù)，人力資源由哪些部門組成，如何配置自己合理的資源？是不是每個地區(qū)都要配一套人力資源，還是通過高科技手段，讓一個專才能夠服務到整個中

30、國地區(qū)，這都是在思考的 問題，怎么配置資源？哪些人力資源的職能可以外包？我本人對外包這塊東西比較熟悉，做到最后不外包 了，變成包了。我們美世出了一個新詞，叫“合包”，我們派一個人在你們公司，你們不是找不到薪酬專 家、福利專家嗎？好，你們薪酬專家、福利專家不是說有段時間特別空，有段時間特別忙嗎？你們不用搞，我們派一個人給你們做，現(xiàn)在外包排名最高的幾家企業(yè)，ADP外包能做到世界 500強企業(yè)。他在中國的很多事情沒辦法做，他在這里只是做一個窗口。還有一些企業(yè)在國外做得特別好，在國2-3年沒簽到一個單子，因為他們一個人要收 50、60美金的。希望哪些信息技術(shù)能夠發(fā)揮作用？我們發(fā)現(xiàn)一些重要的，我們來看一

31、看，2003和2006年人力資源職能轉(zhuǎn)換的態(tài)勢，藍色的線是 03年的，紫紅色的是 06年的，到底是不是完成了人力資源的轉(zhuǎn)型， 03年只有 6%的公司，06年有24%勺公司。大家看到，這三年當中，公開做人力資源職能轉(zhuǎn)型的公司的比例上去了很多，達到了16%第二個，我們看看轉(zhuǎn)型的主要驅(qū)動因素，第一個因素是人力資源轉(zhuǎn)型是更加大轉(zhuǎn)型的一部分，是企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，是營銷轉(zhuǎn)型、是管理轉(zhuǎn)型的一部分。CEC和部門經(jīng)理強烈要求這樣做的占11%換一個老板，他逼著你去做的也占11%其實誰比誰強，我觀察下來，不是看你是哪個部門，人力資源可以做得很強， 像j i yi 一樣，他們在公司里面很有說話權(quán)，我留意到有一些特別強的

32、人力資源專家，他自己素質(zhì)強會帶動整個部門的強大，會帶動整個功能的強大，我看到現(xiàn)在有不少人力資源專家最后升到公司做最高的管 理人員，以前是沒有的，這是近五年才出現(xiàn)的。一個職能強還是不強我覺得是看老板。還有成本的節(jié)約， 現(xiàn)在中國根本不存在這個問題，中國是全球的關(guān)注點，談到中國大家眼睛都亮了，中國的經(jīng)濟高速發(fā)展， 很少去談到節(jié)約。全球的人力資源越來越作為整體轉(zhuǎn)型的變化，不是游離出來，而是嵌進去做。大家看看2003與2006年調(diào)查轉(zhuǎn)型驅(qū)動因素的比較。2006年度，2%勺是看到全球的競爭變化，2003年度，從成本角度，從價值的增加角度來說，2006年度都達到了很高的比例。我們再來看一看人力資源信息系統(tǒng)升

33、級的驅(qū)動因素。信息系統(tǒng)就是你們用的ERP軟件、白金、萬古，那些信息系統(tǒng)升級有什么驅(qū)動因素？很多的企業(yè)做了項目，結(jié)果不成功，為什么？因為信息沒辦法處理， 沒辦法做保留，歷史信息沒辦法獲得，基礎(chǔ)信息沒辦法取得，這是人力資源系統(tǒng)帶給你的最基礎(chǔ)的資料， 支持你做管理決策。我做職業(yè)規(guī)劃，從這個到那個兩年，這是從舊職者的資料獲得，如果沒有這些資料， 怎么知道公司里面最經(jīng)典的走勢怎么走？IBM的職業(yè)通道絕對和 ACP不一樣，這些資料從哪里來？信息系統(tǒng)！信息系統(tǒng)很多提到怎么樣提高客戶的滿意度，怎么樣去提高人力資源的能力，幫助企業(yè)做決定。為什 么財務部門總是比人力資源在很多場合有話說？因為他們有數(shù)據(jù)！但人力資源

34、的同事很難拿出數(shù)據(jù)來反 駁，如果能夠拿出數(shù)據(jù)告訴 CEQ通過這個工作給你節(jié)省多少成本，我以前做軟件的時候，有專門的公式， 算每個流程花多長的時間，每個動作花多長的時間，可以算出可以節(jié)省多長時間，如果拿出這個東西給老 板來看，這是實實在在的東西，其實我們咨詢公司也是通過數(shù)據(jù)來講述，怎么樣去提供更加有效的人力資 源服務。綜合來說，現(xiàn)在的人力資源職能轉(zhuǎn)變趨勢是從被動向計劃進行，以前都是你應該這樣做， 應該這樣做?，F(xiàn)在是怎么來配合你。吸引和保留關(guān)鍵人才，現(xiàn)在是所有企業(yè)面臨的一個最頭痛的問題，這也是驅(qū)動人力資源職能發(fā)生改變，怎么樣去設(shè)計很好地保留計劃，包括做期權(quán)，銷售激勵，所有的東西都是圍繞這兩個話題進

35、行，怎么樣去關(guān)注系統(tǒng)和流程的改進？怎么幫助管理層優(yōu)化這些決策？而成本現(xiàn)在已經(jīng)不再是哪家公司進行人力資源 轉(zhuǎn)變的因素。公司的員工在發(fā)展當中，我們來看，被公司認為到底是價值還是成本，我們一直是人力資本，資本和 資產(chǎn)有什么區(qū)別？資本是一種再生力，也就是說價值、資產(chǎn)都可以被消化掉，被用掉，資本是通過不斷地 培養(yǎng)，不斷地培訓，可以創(chuàng)造更多的價值，這就是人力資本和人力資源的價值。很多公司比較理智，說員工既是資本，又是成本，高科技行業(yè)，人工的成本占到了公司總體成本的35-40%左右，而石油行業(yè)就占得很少，每個企業(yè)都不同。人力資源是企業(yè)的戰(zhàn)略合作伙伴？是不是？33%勺企業(yè)認為是，這個數(shù)字已經(jīng)相當驚人了。第二個

36、紫色的是說是企業(yè)的合作伙伴，但是權(quán)力不夠高。也就是說三分之二的企業(yè)的人認為人力資源是企業(yè)的戰(zhàn)略 合作伙伴，28%人說現(xiàn)在不是合作伙伴，但是我們現(xiàn)在讓他培養(yǎng)成為我們的戰(zhàn)略合伙伙伴，還有7%勺人認為什么都不是。成為戰(zhàn)略性合作伙伴的障礙是什么？最高的是53個人力資源同事說哪出事哪去補洞。還有人說人力資源根本就不懂我們的業(yè)務，有多少職位說明書是人力資源部門寫的，如果你連這個都不寫的話業(yè)務部門 就覺得你不懂。還有一點，我認為很心痛的，就是薪酬的設(shè)定很多都不是人力資源做而是由企業(yè)的CEC來做。在人力資源職能分配上面來看，大家看到一個很有意思的，現(xiàn)在的狀況是藍色的柱子，將來期望做到的是紫色的柱子，大家看到，

37、紫色的在信息的操作、數(shù)據(jù)的處理占得很高，而實際上我們希望把這個東西 降下來。還有提供人力資源的服務，包括怎么樣去設(shè)計人力資源的體系，包括怎么樣去做戰(zhàn)略性的設(shè)計和合伙。從人力資源的組織職能來看，培訓這個功能的專家，由這個專家作為整個大中國地區(qū)所有培訓的顧問，我們可以看到，2006年度將近有63%左右的CEC職位，而2003年50眩右。我們公司現(xiàn)在做的一個工作是 把公司所有的人力資源部合在一起，有些公司也做得很好，合作服務中心還有軟件支持，比如打進來，有 點像客戶服務支持系統(tǒng)，他們有一個支持系統(tǒng)，打進來，規(guī)定多長時間要作出回復。陶氏化學為什么做得 這么好，他就做了幾個項目，他們?nèi)珖植坑泻芏嗟匿N售

38、人員，他們通過上網(wǎng)，提出問題，他們在規(guī)定的時間做出回應。今年看到一個趨勢，就是亞太的趨勢，63%勺公司執(zhí)行了這個工作，人力資源部全球化的趨勢越來越強，全球化的管理越來越強。人力資源的組織結(jié)構(gòu)總結(jié)起來，我們可以看到更多的企業(yè)在用這 種模式，全球化的趨勢越來越強。分包，我們看看，哪些東西是分包出去的，招聘這個環(huán)節(jié)，越來越多公司外包出去，為什么？因為也 是一個同樣的問題，真的很難找到好的人，有些企業(yè)不是招專才，就是一般的人都很難找，在地區(qū)，有很 多4000人、5000人的廠，人招不到怎么辦呢？他們到、用火車去拉。我有一個很有意思的故事跟大家講， 招聘的職能碰到的壓力非常大，因為公司膨脹的速度太快，我

39、們美世在明年要加一倍的人手，到哪里去找？外包。我們現(xiàn)在看到，很多的外包公司已經(jīng)進入中國?？傮w來說，人力資源轉(zhuǎn)型態(tài)度：增長了 4成；當前50%到09年會有1/3的企業(yè)完成轉(zhuǎn)型。美世能幫助你們做什么呢？我不想展開去講，我們除了招聘外包不做，其他的都可以幫助你們。下面我介紹一下美世，我們從全球的業(yè)務圍來說是最大的，我們有16000多名員工，中國有 2000名左右的員工。接下來希望大家能夠進行一些互動。主持人：謝謝宏給我們介紹了很多案例，提醒一下，這些公司很多都是外企背景的，很少有民營、國營的。有很多的案例，總結(jié)性的東西。我們現(xiàn)在進入到互動環(huán)節(jié)，大家有什么問題可以提出來。提問：因為我們是一個高科技企業(yè)

40、，大家都知道高科技企業(yè)人員流動很大，特別是專家級的人員流動特別大，我想知道招聘的費用要占到人工成本多大的時候是一個合適的比例？宏：我想在座的很多人都會問類似的問題，這個是基準，同行業(yè)在一個地區(qū)做這個工作，我腦子里面不可能馬上反應出，我們有一個專門的報告，你說的那些問題在這些報告里面都有數(shù)據(jù)的回答，會后我會 給你一個詳細的數(shù)據(jù)。主持人：還有沒有其他的問題？宏：有沒有人和我們互享一下你們公司在人力資源方面有什么地方做得比較好的？提問：老師，我這里有一個問題，和人力資源的職能沒有關(guān)系，但是也是比較關(guān)注的問題。在前幾年，包括現(xiàn)在，在人力資源有一個聲音叫得比較響，就是從事人力資源管理的人會不會失業(yè)，前幾

41、年叫得很響，現(xiàn)在還有這種呼聲。對于這個問題，我等一下談我自己的觀點，請老師和周總從實踐上給我們解答一下，從人力資源會不會失業(yè)的問題我個人的觀點是這樣的，有四點：人力資源基礎(chǔ)工作現(xiàn)在都是以外包的形式 分出去了，這點我相信大家都知道；第二點，中國的大部分企業(yè)都在以營銷和生產(chǎn)，或者研發(fā)為中心，而 人力資源管理只是一個輔助部門或者是服務部門；第三點，隨著人力資源管理的發(fā)展，人力資源越來越重 要，許多非人力資源部門的管理者也在學習，甚至在從事人力資源管理工作，因為他們在工作當中可能會 接觸招聘、培訓、考核，所以非人力資源部門的管理者也越來越介入到人力資源管理工作當中來；第四點,正是由于優(yōu)秀的人力資源管理

42、公司也在從事著企業(yè)當中比較高層的人力資源管理工作，基于這四個方面的原因，我個人認為可能是四個方面的原因?qū)е氯肆Y源失業(yè)，請兩位從理論和實踐上給我解答一下周良文：我覺得你好像不太自信，因為老板在學人力資源管理，其他人也在學人力資源管理，所以底氣不太足。我覺得剛好相反，我們現(xiàn)在就提出來，你能否做老板的導師呢？他有什么問題都問你啊，是不是幾天不搞考核你就心虛？我覺得你應該去和他們溝通，影響他們，改變他們。人力資源是做什么產(chǎn)品的？是做人的！我上一個老板曾經(jīng)跟我說，說我是企業(yè)里面的牧師，傳道者，我覺得最高的階段就是傳道，別 人一見到你就平和了，心情就舒暢了，所以我經(jīng)常教我們團隊里面的人，說你能夠多一點微

43、笑嗎？他說笑 不出來，忙都忙死了，我說就要笑，經(jīng)常和他們談心，都找你，家里有什么事情都找你，多好啊！我覺得 你的未來完全不是這個行業(yè)的未來，關(guān)鍵是個人，你有沒有與時俱進，行業(yè)是越來越，不是說做這個事情 的人都會，可能越是的行業(yè)就有一些從業(yè)人員被淘汰，可能會失業(yè)。宏：我覺得你總結(jié)得特別好， 這是個人的問題而不是一個行業(yè)的問題。我還是覺得人力資源是很有做頭的，最起碼還要做個 10年、20年。周良文：曾經(jīng)有幾個老板聽了我的課，經(jīng)常找我，他什么事情都和我探討，他覺得在公司里面沒有一個人站在他的高度跟他分享觀念，現(xiàn)在的很多老板都很累，身心都累，周末沒有、節(jié)假日也沒有，我們能不能在精神上面給他一些互動，讓他多一點時間去打球， 你說，老板，我的任務就是讓你有時間出來打球，有時間陪你的家人，老板就把耳朵豎起來了，很多老板需要你去做教導員，提問：我之所以提出這個問題， 一個原因是說我們現(xiàn)在作為人力資源管理者來說，有自我鞭策的力量，這是一個，第二個，我還要補充一點，我之前在企業(yè)從事人力資源管理，我現(xiàn)在在大學教書，我的學生曾 經(jīng)問我這個問題，我就把我的觀點跟他們說，我覺得這四個分析還不是很到位，因為我的學生在會場上應 該有，我想借這個機會把你們提的專家意見轉(zhuǎn)述給他