六西格瑪工作開展研討(共52頁(yè)).ppt

1、六西格瑪工作開展研討六西格瑪工作開展研討CYPR CYPR 六西格瑪綠帶和團(tuán)隊(duì)培訓(xùn)六西格瑪綠帶和團(tuán)隊(duì)培訓(xùn)課程安排課程安排3月月5日（上午）日（上午）步驟一：六西格瑪介紹步驟一：六西格瑪介紹 步驟二：統(tǒng)計(jì)技術(shù)基礎(chǔ)知識(shí)簡(jiǎn)介步驟二：統(tǒng)計(jì)技術(shù)基礎(chǔ)知識(shí)簡(jiǎn)介步驟三：步驟三： 定義定義3.1 經(jīng)營(yíng)方案和項(xiàng)目規(guī)劃經(jīng)營(yíng)方案和項(xiàng)目規(guī)劃3.2 SIPOC 過程路徑圖過程路徑圖3.3 VOC 客戶的呼聲客戶的呼聲3月月5日（下午）日（下午） 步驟四步驟四：測(cè)量測(cè)量4.1 數(shù)據(jù)收集數(shù)據(jù)收集4.2 抽樣抽樣4.3 量檢具的量檢具的R&R4.4 數(shù)據(jù)中的形態(tài)數(shù)據(jù)中的形態(tài)4.5 過程能力過程能力 步驟五步驟五：6SIGMA項(xiàng)

2、目演示項(xiàng)目演示六西格瑪六西格瑪介紹介紹Your Business Partner in China 1987年，年，Motorola, 通訊部通訊部CEO George Fisher1991年年，Alliedsignal, CEO Larry Bossidy 2003年，年，ASIMCO, 董事長(zhǎng)兼董事長(zhǎng)兼CEO Jack Perkowski 1995年，年，GE, CEO Jack Welch 2001年，年，Caterpillar, CEO Glen A. Barton 什么是什么是 6 Sigma? 為什么為什么要要推推行行 6 Sigma? 如何推行如何推行 6 Sigma? l“ ”

3、 希臘文稱之為希臘文稱之為“Sigma”，即標(biāo)準(zhǔn)偏差，即標(biāo)準(zhǔn)偏差l每個(gè)過程都有其預(yù)計(jì)的輸出量，稱作每個(gè)過程都有其預(yù)計(jì)的輸出量，稱作“均值均值”l每個(gè)輸出量都會(huì)有變化每個(gè)輸出量都會(huì)有變化 ，對(duì)變化的測(cè)評(píng)稱作，對(duì)變化的測(cè)評(píng)稱作 “ ” l減少減少變差和缺陷變差和缺陷是是6 Sigma 的宗旨的宗旨 p 過程的變差告訴我們?cè)撨^程所能達(dá)到的效果。過程的變差告訴我們?cè)撨^程所能達(dá)到的效果。 這是過程的呼聲這是過程的呼聲 p 技術(shù)規(guī)范告訴我們希望過程所能達(dá)到的效果。技術(shù)規(guī)范告訴我們希望過程所能達(dá)到的效果。 這是客戶的呼聲這是客戶的呼聲p 過程的輸出量超出技術(shù)規(guī)范，即為缺陷過程的輸出量超出技術(shù)規(guī)范，即為缺陷與

4、規(guī)范相比變差的分布較窄與規(guī)范相比變差的分布較窄 太早太早 太遲太遲與規(guī)范相比變差的分布太寬與規(guī)范相比變差的分布太寬 缺陷缺陷 缺陷缺陷 太早太早 太遲太遲減少變差減少變差？l“6 ” 從字面上理解為從字面上理解為6倍的標(biāo)準(zhǔn)偏差倍的標(biāo)準(zhǔn)偏差l“6 ”相當(dāng)于缺陷率為相當(dāng)于缺陷率為3.4PPM，您可能不信您可能不信l“6 ”是我們從事是我們從事6Sigma工作的終極目標(biāo)工作的終極目標(biāo)l6Sigma是一項(xiàng)以是一項(xiàng)以數(shù)據(jù)數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，追求幾乎完美的質(zhì)量管理為基礎(chǔ)，追求幾乎完美的質(zhì)量管理方法。方法。 6Sigma的管理方法重點(diǎn)是將所有的工作作為一種的管理方法重點(diǎn)是將所有的工作作為一種流程流程，采用，采用量化

5、量化的方法分析流程中影響質(zhì)量的因素，找出的方法分析流程中影響質(zhì)量的因素，找出最最關(guān)鍵的因素關(guān)鍵的因素加以改進(jìn)從而達(dá)到更高的加以改進(jìn)從而達(dá)到更高的客戶滿意度客戶滿意度。l6Sigma管理的表現(xiàn)形式：項(xiàng)目制管理的表現(xiàn)形式：項(xiàng)目制6 Sigma 的主要思想的主要思想v 提高績(jī)效提高績(jī)效v 對(duì)顧客真正的關(guān)注對(duì)顧客真正的關(guān)注v 由數(shù)據(jù)和事實(shí)驅(qū)動(dòng)的管理由數(shù)據(jù)和事實(shí)驅(qū)動(dòng)的管理v 對(duì)流程的關(guān)注對(duì)流程的關(guān)注v 無邊界的合作無邊界的合作1. 提高績(jī)效提高績(jī)效6 Sigma 項(xiàng)目選擇標(biāo)準(zhǔn)項(xiàng)目選擇標(biāo)準(zhǔn)問題與關(guān)鍵業(yè)務(wù)事項(xiàng)有關(guān)問題與關(guān)鍵業(yè)務(wù)事項(xiàng)有關(guān)問題與明確規(guī)定的過程相聯(lián)系問題與明確規(guī)定的過程相聯(lián)系您可以找到使用或接受本

6、過程產(chǎn)物的內(nèi)部客戶您可以找到使用或接受本過程產(chǎn)物的內(nèi)部客戶或外部客戶或外部客戶您能清楚地找到缺陷并計(jì)算它的發(fā)生率您能清楚地找到缺陷并計(jì)算它的發(fā)生率您能夠證明改進(jìn)過程將會(huì)如何提高財(cái)務(wù)績(jī)效您能夠證明改進(jìn)過程將會(huì)如何提高財(cái)務(wù)績(jī)效有適當(dāng)?shù)慕M織支持（總負(fù)責(zé)人，過程主管人）有適當(dāng)?shù)慕M織支持（總負(fù)責(zé)人，過程主管人）業(yè)務(wù)影響的類別業(yè)務(wù)影響的類別縮短設(shè)備停機(jī)時(shí)間縮短設(shè)備停機(jī)時(shí)間增加生產(chǎn)能力增加生產(chǎn)能力減少?gòu)U品減少?gòu)U品/返工返工降低材料成本；提高投資回報(bào)率降低材料成本；提高投資回報(bào)率縮短交貨時(shí)間縮短交貨時(shí)間增加收入增加收入可能的改進(jìn)可能的改進(jìn)潛在的影響潛在的影響減少庫(kù)存減少庫(kù)存減少庫(kù)存的資本投入減少庫(kù)存的資本投入

7、縮短投放市場(chǎng)時(shí)間縮短投放市場(chǎng)時(shí)間因增加銷售而增加收入因增加銷售而增加收入 客戶的呼聲表示客戶的需求和他們對(duì)您的產(chǎn)品或服客戶的呼聲表示客戶的需求和他們對(duì)您的產(chǎn)品或服務(wù)的看法。務(wù)的看法。 客戶的呼聲可以幫助一個(gè)公司：客戶的呼聲可以幫助一個(gè)公司：決定提供什么產(chǎn)品和服務(wù)。決定提供什么產(chǎn)品和服務(wù)。為該產(chǎn)品和服務(wù)確定關(guān)鍵特性和技術(shù)要求。為該產(chǎn)品和服務(wù)確定關(guān)鍵特性和技術(shù)要求。決定在哪些方面集中進(jìn)行改進(jìn)。決定在哪些方面集中進(jìn)行改進(jìn)。獲得客戶滿意程度的基本指標(biāo)，以便測(cè)量改進(jìn)。獲得客戶滿意程度的基本指標(biāo)，以便測(cè)量改進(jìn)。找到使客戶滿意的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)力。找到使客戶滿意的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)力。2. 對(duì)顧客真正的關(guān)注對(duì)顧客真正的關(guān)注

8、需求需求客戶意見客戶意見客戶要求客戶要求我想要要求要求要求要求要求要求要求要求 (要求要求 = 質(zhì)量悠關(guān)特性質(zhì)量悠關(guān)特性CTQ)將客戶的呼聲變成將客戶的呼聲變成 CTQ舉例：舉例： CTQ 樹狀圖樹狀圖需求需求驅(qū)動(dòng)力驅(qū)動(dòng)力CTQ籠統(tǒng)籠統(tǒng)具體具體難以測(cè)量難以測(cè)量容易測(cè)量容易測(cè)量客戶服務(wù)好客戶服務(wù)好 知識(shí)面的銷售代表知識(shí)面的銷售代表回答正確回答正確不需進(jìn)一步研究就回答不需進(jìn)一步研究就回答確需研究，也能很快答復(fù)確需研究，也能很快答復(fù)友好的銷售代表友好的銷售代表人緣信譽(yù)好人緣信譽(yù)好不打攪客戶不打攪客戶及時(shí)將客戶介紹給適當(dāng)?shù)娜藛T及時(shí)將客戶介紹給適當(dāng)?shù)娜藛T快速反饋快速反饋按客戶要求的時(shí)間按客戶要求的時(shí)間

9、非有不可的特點(diǎn)通常非有不可的特點(diǎn)通常被視為理所當(dāng)然被視為理所當(dāng)然客戶通常討論或提出客戶通常討論或提出與越多越好特點(diǎn)有關(guān)與越多越好特點(diǎn)有關(guān)的問題。的問題。令人高興通常被忽視令人高興通常被忽視，因?yàn)闆]有它們客戶，因?yàn)闆]有它們客戶也不會(huì)感到不滿意。也不會(huì)感到不滿意。Kano 模式和模式和VOC令人高興令人高興越多越好越多越好非有不可非有不可高興高興中立中立不滿不滿客戶滿意程度客戶滿意程度成就程度成就程度 實(shí)現(xiàn)實(shí)現(xiàn)不存在不存在高興高興接受事實(shí)接受事實(shí) 不高興不高興 被低估被低估 數(shù)據(jù)能如何幫助你？數(shù)據(jù)能如何幫助你？3. 由數(shù)據(jù)和事實(shí)驅(qū)動(dòng)的管理由數(shù)據(jù)和事實(shí)驅(qū)動(dòng)的管理數(shù)據(jù)向你展示真實(shí)情況數(shù)據(jù)向你展示真實(shí)情

10、況您的組織依據(jù)數(shù)據(jù)決策程度如何？您的組織依據(jù)數(shù)據(jù)決策程度如何？l我們僅用經(jīng)驗(yàn)，不使用數(shù)據(jù)我們僅用經(jīng)驗(yàn)，不使用數(shù)據(jù) 是是 不是不是l我們收集數(shù)據(jù)，但僅用于存檔查問我們收集數(shù)據(jù)，但僅用于存檔查問 是是 不是不是l我們將數(shù)據(jù)制成圖表，貼在墻上我們將數(shù)據(jù)制成圖表，貼在墻上 是是 不是不是l我們對(duì)數(shù)據(jù)僅作統(tǒng)計(jì)描述我們對(duì)數(shù)據(jù)僅作統(tǒng)計(jì)描述 是是 不是不是如：我們用合格品率、一等品率、顧客投訴率等描述產(chǎn)品和如：我們用合格品率、一等品率、顧客投訴率等描述產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量服務(wù)的質(zhì)量l我們用數(shù)據(jù)作統(tǒng)計(jì)推斷我們用數(shù)據(jù)作統(tǒng)計(jì)推斷 是是 不是不是如：我們有針對(duì)性地收集數(shù)據(jù)，通過數(shù)據(jù)的統(tǒng)計(jì)分析（如回如：我們有針對(duì)性地收集數(shù)

11、據(jù)，通過數(shù)據(jù)的統(tǒng)計(jì)分析（如回歸分析、方差分析等）找到問題的根本原因，采取合理有歸分析、方差分析等）找到問題的根本原因，采取合理有效的措施，使問題得到根本解決。效的措施，使問題得到根本解決。6 Sigma將幫助我們回答兩個(gè)基本問題：將幫助我們回答兩個(gè)基本問題： 什么才是我真正需要的數(shù)據(jù)或信息？什么才是我真正需要的數(shù)據(jù)或信息？ 我們?cè)趺词褂眠@些數(shù)據(jù)信息，使我們我們?cè)趺词褂眠@些數(shù)據(jù)信息，使我們的收益最大化？的收益最大化？時(shí)間順序圖時(shí)間順序圖l幫助將噪聲和信幫助將噪聲和信號(hào)區(qū)別開來號(hào)區(qū)別開來l 使趨勢(shì)顯而易見使趨勢(shì)顯而易見4045505560651357911 13 15 17 19 21 23 25

12、 27 29 31 33 35 37 39 41過程有突然的波動(dòng)過程有突然的波動(dòng)4045505560651357911 13 15 17 19 21 23 25 27 29 31 33 35 37 39 41有有4點(diǎn)與其它點(diǎn)顯然不同點(diǎn)與其它點(diǎn)顯然不同 頻率圖（直方圖）頻率圖（直方圖） 頻率圖利用不頻率圖利用不同值出現(xiàn)的頻同值出現(xiàn)的頻率，來顯示數(shù)率，來顯示數(shù)據(jù)的形狀或分據(jù)的形狀或分布。布。0123456789104:004:054:104:154:204:254:304:354:404:454:504:554:604:65目標(biāo)重量 SKU 1234 的的 裝滿重量裝滿重量7 月月 1 日日 7

13、月月 7 日日 裝滿重量裝滿重量出現(xiàn)次數(shù)出現(xiàn)次數(shù)案例分析案例分析供應(yīng)商供應(yīng)商 B 和供應(yīng)商和供應(yīng)商 A，哪個(gè)更好？，哪個(gè)更好？供應(yīng)商供應(yīng)商 A 40 次交貨 -0.500.511.522.533.544.5供應(yīng)商供應(yīng)商 B 40 次交貨自目標(biāo)的天數(shù)自目標(biāo)的天數(shù) 供應(yīng)商供應(yīng)商 A 和和 B 延誤交貨時(shí)間圖延誤交貨時(shí)間圖 （共 40 次交貨，每星期一次） 0.500.511.522.533.544.51357911 13 15 17 19 21 23 25 27 29 31 33 35 37 39=供應(yīng)商 A=供應(yīng)商 B在時(shí)間圖中，供應(yīng)商在時(shí)間圖中，供應(yīng)商 A 似乎在快速提高其按時(shí)交貨的能力。似乎

14、在快速提高其按時(shí)交貨的能力。在頻率圖中，供應(yīng)商在頻率圖中，供應(yīng)商 B 看起來遠(yuǎn)好于供應(yīng)商看起來遠(yuǎn)好于供應(yīng)商 A?？刂茍D控制圖l使用統(tǒng)計(jì)方法使用統(tǒng)計(jì)方法確定的控制界確定的控制界限，界限繪制限，界限繪制在圖上。在圖上。0102030405060708090100JASO N D JF M A MJJA S O NDJF MUCLLCLl是按時(shí)間排序是按時(shí)間排序的結(jié)果圖（類的結(jié)果圖（類似時(shí)間圖）。似時(shí)間圖）。技術(shù)規(guī)范界限與控制界限的對(duì)照技術(shù)規(guī)范界限與控制界限的對(duì)照 規(guī)格界限規(guī)格界限 根據(jù)客戶要求、管理要求或工程要求設(shè)置。根據(jù)客戶要求、管理要求或工程要求設(shè)置。 描述描述希望希望過程達(dá)到的目標(biāo)。過程達(dá)到

15、的目標(biāo)。 控制界限控制界限從從數(shù)據(jù)數(shù)據(jù)計(jì)算得計(jì)算得來。來。 描述過程可達(dá)描述過程可達(dá)到的目標(biāo)。到的目標(biāo)。7080901001101201357911 13 15 17 19 21 23 25 27 29 31 33 35UCLLCL規(guī)格上限規(guī)格下限排列圖排列圖 排列圖是一種圖形工具，可幫助您將一個(gè)大問題分成幾個(gè)排列圖是一種圖形工具，可幫助您將一個(gè)大問題分成幾個(gè)部分并確定哪幾個(gè)部分最重要。部分并確定哪幾個(gè)部分最重要。0500010000150002000025000變質(zhì)金額變質(zhì)金額 ($)農(nóng)產(chǎn)品農(nóng)產(chǎn)品肉肉奶制品奶制品面包店面包店其它其它種類種類食品雜貨店食品雜貨店食物變質(zhì)按部門分類食物變質(zhì)按部門

16、分類1997 年 10 月 12 月3. 對(duì)流程的關(guān)注對(duì)流程的關(guān)注 一切活動(dòng)都以過程形式進(jìn)行。一切活動(dòng)都以過程形式進(jìn)行。 過程的質(zhì)量決定產(chǎn)出的質(zhì)量。過程的質(zhì)量決定產(chǎn)出的質(zhì)量。作為過程來工作作為過程來工作 適用于各種工作適用于各種工作，無論是重復(fù)性的還是獨(dú)特的工作。無論是重復(fù)性的還是獨(dú)特的工作。 宏觀了解過程有助于：宏觀了解過程有助于： 確定項(xiàng)目的界線（起點(diǎn)和終點(diǎn)）；確定項(xiàng)目的界線（起點(diǎn)和終點(diǎn)）； 說明去哪里收集數(shù)據(jù)。說明去哪里收集數(shù)據(jù)。供供應(yīng)應(yīng)商商 產(chǎn)出產(chǎn)出 投入投入 過程過程客客戶戶理解過程理解過程為了更好地理解過為了更好地理解過程，您需要：程，您需要： 繪制過程流程圖繪制過程流程圖。 找出

17、過程的哪些找出過程的哪些步驟有增值，那步驟有增值，那些步驟沒有增值些步驟沒有增值。 確定周期時(shí)間并找確定周期時(shí)間并找出瓶頸。出瓶頸。 尋找造成缺陷的錯(cuò)尋找造成缺陷的錯(cuò)誤或不足之處。誤或不足之處。S U P P L I ER SInputsC U S T O M E R SOutputsProcess4.無界線的合作無界線的合作領(lǐng)導(dǎo)黑帶綠帶小組成員黑帶大師 過程主管人整體過程 A部門B部門C部門D部門要使項(xiàng)目獲得成功，要使項(xiàng)目獲得成功，有四種角色需要有人有四種角色需要有人擔(dān)任：擔(dān)任： 黑帶黑帶/綠帶綠帶 團(tuán)隊(duì)成員團(tuán)隊(duì)成員 黑帶大師黑帶大師 領(lǐng)導(dǎo)或總負(fù)責(zé)人領(lǐng)導(dǎo)或總負(fù)責(zé)人 6 Sigma 組織和文化

18、變革的動(dòng)力組織和文化變革的動(dòng)力可計(jì)算的可計(jì)算的主動(dòng)主動(dòng)合作合作數(shù)據(jù)數(shù)據(jù)/事實(shí)事實(shí)為基礎(chǔ)為基礎(chǔ)績(jī)效績(jī)效6 Sigma 真正的優(yōu)勢(shì)在于文化轉(zhuǎn)變。真正的優(yōu)勢(shì)在于文化轉(zhuǎn)變。6 DFSS(DMADV, DMEDI)DMAIC過程管理過程管理提高現(xiàn)有的過程使它們提高現(xiàn)有的過程使它們的輸出滿足客戶要求的輸出滿足客戶要求控制和管理橫向職能的過程以滿足經(jīng)營(yíng)目標(biāo)控制和管理橫向職能的過程以滿足經(jīng)營(yíng)目標(biāo)設(shè)計(jì)滿足客戶需求的產(chǎn)品和設(shè)計(jì)滿足客戶需求的產(chǎn)品和工藝工藝 DOE 回歸 ANOVA t-測(cè)試 過程分析A 分析分析 規(guī)劃 VOC SIPOC CE 矩陣D 定義定義 數(shù)據(jù)收集計(jì)劃 量檢具 R&R 控制圖 能力分析M 測(cè)

19、量測(cè)量 選擇解決方案 風(fēng)險(xiǎn)分析 小試 策劃I 改進(jìn)改進(jìn) QC 圖 文件化 監(jiān)控C 控制控制項(xiàng)目計(jì)劃項(xiàng)目計(jì)劃問題陳述目標(biāo)商業(yè)案例范圍成本效益預(yù)測(cè)里程碑VOC 關(guān)鍵問題關(guān)鍵問題要求要求令人高興的令人高興的多一些就更好多一些就更好必須做到必須做到客戶的呼聲客戶的呼聲過程圖過程圖制定項(xiàng)目計(jì)劃包括項(xiàng)目描述，測(cè)量基準(zhǔn)制定項(xiàng)目計(jì)劃包括項(xiàng)目描述，測(cè)量基準(zhǔn)，經(jīng)營(yíng)結(jié)果，小組成員和進(jìn)度表。經(jīng)營(yíng)結(jié)果，小組成員和進(jìn)度表。運(yùn)用適當(dāng)?shù)幕鶞?zhǔn)以制定一些初始目標(biāo)。運(yùn)用適當(dāng)?shù)幕鶞?zhǔn)以制定一些初始目標(biāo)。完成高水平的完成高水平的“現(xiàn)狀現(xiàn)狀”過程過程圖，分析產(chǎn)出率以確定圖，分析產(chǎn)出率以確定影響最大的步驟影響最大的步驟 收集收集/展示數(shù)據(jù)展

20、示數(shù)據(jù)驗(yàn)證客戶需要驗(yàn)證客戶需要和要求和要求經(jīng)營(yíng)示例經(jīng)營(yíng)示例闡述為什么進(jìn)行本闡述為什么進(jìn)行本項(xiàng)目很重要項(xiàng)目很重要 輸出輸出過程過程供供 客客輸入輸入產(chǎn)出率: 60%產(chǎn)出率：90%產(chǎn)出率: 45%產(chǎn)出率: 98%應(yīng)應(yīng)商商戶戶IPO輸入輸入測(cè)量測(cè)量 過程過程 輸出輸出測(cè)量測(cè)量根據(jù)根據(jù)CTQ和和SIPOC圖進(jìn)行測(cè)量。圖進(jìn)行測(cè)量。I1I2I3I4O1 O2O3 O4漏斗漏斗確定一些關(guān)鍵的測(cè)量確定一些關(guān)鍵的測(cè)量FMEA量檢具的量檢具的R&R驗(yàn)證您的測(cè)量系統(tǒng)驗(yàn)證您的測(cè)量系統(tǒng) 容量 #123456檢驗(yàn)員AB樣品 #第一次 第二次l差值第一次 第二次差值12.01.01.01.51.50.022.03.01.0

21、2.52.50.031.51.00.52.01.50.543.03.00.02.02.50.552.01.50.51.50.51.0總計(jì)10.59.53.09.58.52.0平均值2.11.90.61.91.70.4Sum4.0Sum3.6XA2.0XB1.8RARB以圖形方式演示數(shù)據(jù)來反映以圖形方式演示數(shù)據(jù)來反映當(dāng)前的波動(dòng)和其它模式當(dāng)前的波動(dòng)和其它模式 過程能力過程能力計(jì)算當(dāng)前的工序能計(jì)算當(dāng)前的工序能力和力和sigmaLSLUSLCp=0.4 = 2.7數(shù)據(jù)演示數(shù)據(jù)演示01000-1000102030UCLXLCLD B F A C E 其它其它數(shù)據(jù)收集計(jì)劃數(shù)據(jù)收集計(jì)劃操作定義和程序操作定義

22、和程序數(shù)據(jù)收集計(jì)劃數(shù)據(jù)收集計(jì)劃你想要回答什么問題？你想要回答什么問題？數(shù)據(jù)數(shù)據(jù)測(cè)量的類型數(shù)據(jù)類型 如何進(jìn)行測(cè)量 相關(guān)條件抽樣注釋怎樣/哪里您將如何確保一致性和穩(wěn)定性 ？對(duì)于開始收集數(shù)據(jù)您有什么計(jì)劃？如何演示您收集的數(shù)據(jù)？ 制定數(shù)據(jù)收集計(jì)劃制定數(shù)據(jù)收集計(jì)劃測(cè)量測(cè)量測(cè)量測(cè)量分析分析 AnalysisVANVA過程門過程門進(jìn)行詳細(xì)的過程分進(jìn)行詳細(xì)的過程分析以確定問題析以確定問題因果圖因果圖利用因果圖展示利用因果圖展示關(guān)于原因您的觀點(diǎn)關(guān)于原因您的觀點(diǎn)回歸分析回歸分析通過統(tǒng)計(jì)的方法通過統(tǒng)計(jì)的方法驗(yàn)證原因驗(yàn)證原因Chi-Squarec cRegressiont-testANOVAX1Y假設(shè)試驗(yàn)假設(shè)試驗(yàn)使用

23、假設(shè)試驗(yàn)識(shí)別差異使用假設(shè)試驗(yàn)識(shí)別差異實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì)實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì)使用使用 DOE 和反應(yīng)和反應(yīng)面的優(yōu)化來量化關(guān)系。面的優(yōu)化來量化關(guān)系。數(shù)據(jù)門數(shù)據(jù)門22212019181716151413121 2 3 4 5 6 7 8 9 10XOn nXOn nXOn nXOn nXOn nXOn nXOn nXOn nOn nXOn n使用多變量分析、分層使用多變量分析、分層及其它技術(shù)確定可能的原及其它技術(shù)確定可能的原因。因。成本效益分析成本效益分析生成解決方案生成解決方案生成包括基準(zhǔn)的解決生成包括基準(zhǔn)的解決方案并根據(jù)篩選標(biāo)準(zhǔn)方案并根據(jù)篩選標(biāo)準(zhǔn)選擇最佳途徑選擇最佳途徑。ABCD4132對(duì)首選解決方案進(jìn)行對(duì)首選解決方

24、案進(jìn)行成本效益分析。成本效益分析。風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估使用使用FMEA確定與解決確定與解決方案相關(guān)的風(fēng)險(xiǎn)并采取方案相關(guān)的風(fēng)險(xiǎn)并采取預(yù)防措施預(yù)防措施試行方案試行方案測(cè)試測(cè)試滿載試驗(yàn)滿載試驗(yàn) 初始初始小規(guī)模試行解決方案小規(guī)模試行解決方案并評(píng)估結(jié)果并評(píng)估結(jié)果2 4 8 6 10G 13 5 7 9ABCDFEJIHG實(shí)施策劃實(shí)施策劃制訂全面的實(shí)施和更制訂全面的實(shí)施和更變管理的計(jì)劃變管理的計(jì)劃選擇解決方案選擇解決方案推薦解決方案涉及到推薦解決方案涉及到重要的利益相關(guān)者。重要的利益相關(guān)者。改進(jìn)改進(jìn) Improve控制控制 Control = 3.7Cp =1.4 評(píng)估結(jié)果評(píng)估結(jié)果LSLUSL = 2.7Cp

25、 = 0.4根據(jù)改進(jìn)重新計(jì)算過程能根據(jù)改進(jìn)重新計(jì)算過程能力和過程力和過程Sigma以及財(cái)務(wù)結(jié)果以及財(cái)務(wù)結(jié)果UCLLCL 監(jiān)控監(jiān)控重新計(jì)算改進(jìn)后的過程能力、重新計(jì)算改進(jìn)后的過程能力、過程過程sigma 值和財(cái)務(wù)結(jié)果。值和財(cái)務(wù)結(jié)果。對(duì)如何響應(yīng)過程變化對(duì)如何響應(yīng)過程變化制定并部署計(jì)劃。制定并部署計(jì)劃。 QC 過程圖過程圖BeforeAfterStep 4 changes implementedImprovementTargetRemaining GapGood ImprovementBeforeAfterA1A2A3A4A2 A1 A3A4過程更改管理過程更改管理學(xué)習(xí)學(xué)習(xí)推薦推薦結(jié)果結(jié)果 next

26、關(guān)鍵要點(diǎn)關(guān)鍵要點(diǎn)Work InstructionsControl/Check PointsResponse to AbnormalityNotesCode #Charac-teristicsControlLimitsMethodWhoImmediateFix Permanent FixWhoFlowchart212Product NameProcess NameProcess Code #Date of Issue:Issued by:Approved by:Revision DateReasonSignature1合格性、確認(rèn)和重新確認(rèn)。合格性、確認(rèn)和重新確認(rèn)。文件化和標(biāo)準(zhǔn)化文件化和標(biāo)準(zhǔn)化將

27、新的過程歸檔、同時(shí)使用將新的過程歸檔、同時(shí)使用培訓(xùn)手冊(cè)培訓(xùn)手冊(cè)和其它工具以確保標(biāo)準(zhǔn)化。和其它工具以確保標(biāo)準(zhǔn)化。Operating Procedures TrainingCurriculumTrainingManualManualFill to here將改進(jìn)后的過程交給將改進(jìn)后的過程交給過程負(fù)責(zé)人過程負(fù)責(zé)人結(jié)束結(jié)束 減少過程變差減少過程變差 缺陷概率為缺陷概率為3.4DPMO 提高公司績(jī)效提高公司績(jī)效 以數(shù)據(jù)為導(dǎo)向、事實(shí)為依據(jù)的決策過程以數(shù)據(jù)為導(dǎo)向、事實(shí)為依據(jù)的決策過程 關(guān)注客戶關(guān)注客戶 注重過程注重過程 DMIAC工具改進(jìn)過程工具改進(jìn)過程6 Sigma 是管理法和方法論是管理法和方法論Sig

28、ma西格瑪西格瑪% Yield正品率正品率DPMO每百萬次缺陷數(shù)每百萬次缺陷數(shù)699.9997%3.4599.98%233499.4%6,2103.597.7%22,700393.3%66,807269.1%308,537130.9% 691,462工業(yè)平均水平工業(yè)平均水平缺陷與缺陷與6 Sigma二、為什么推行 6 Sigma?99% 是否足夠好？是否足夠好？對(duì)于每500,000次開機(jī)4,100次死機(jī)死機(jī)小于2次3.8 Sigma （合格率99% ）6 Sigma （合格率99.99966%）對(duì)于每發(fā)送300,000封信 3,000封誤投 1封誤投對(duì)于每周的電視播送 有1.68個(gè)小時(shí)無信號(hào)

29、只有1.8秒無信號(hào)6 Sigma的績(jī)效有多好？的績(jī)效有多好？Sigma123456DPMO691,462308,53766, 8076,2102333.4要求要求123456測(cè)量過程的運(yùn)行有多好或多壞測(cè)量過程的運(yùn)行有多好或多壞工業(yè)平工業(yè)平均值均值缺陷缺陷OK!6 Sigma 的層次的層次- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -地上的水果地上的水果邏輯和直覺邏輯和直覺3 Sigma 墻墻66,800基本過程改進(jìn)基本過程改進(jìn)掛在低處的水果掛在低處的水果4 Sigma 墻墻, (提高過程提高過程)6,210

30、大量水果大量水果過程特征化過程特征化和優(yōu)化和優(yōu)化5 Sigma 墻墻 (改進(jìn)設(shè)計(jì)改進(jìn)設(shè)計(jì))230缺陷缺陷(PPM)甜果實(shí)甜果實(shí) 為為 6 Sigma 設(shè)計(jì)設(shè)計(jì)3.46 Sigma (控制控制) Motorola，GE和和Allied Signal公司公司，成功地推行，成功地推行了了6 Sigma，他們他們共節(jié)省了共節(jié)省了90多億美元多億美元-對(duì)股價(jià)有很對(duì)股價(jià)有很大的影響大的影響。 客戶的要求，也是我們不可推卸的責(zé)任客戶的要求，也是我們不可推卸的責(zé)任 Cummins, Caterpillar, DRA, Ford 等主要客戶對(duì)等主要客戶對(duì)我們提出推行我們提出推行6 Sigma的要求。的要求。 成

31、功的范例無疑對(duì)企業(yè)有極強(qiáng)的吸引力成功的范例無疑對(duì)企業(yè)有極強(qiáng)的吸引力6 Sigma 與與 ASIMCO 核心價(jià)值核心價(jià)值團(tuán)隊(duì)精神團(tuán)隊(duì)精神6 Sigma 項(xiàng)目建立在團(tuán)隊(duì)工作的基礎(chǔ)上，要項(xiàng)目建立在團(tuán)隊(duì)工作的基礎(chǔ)上，要求密切的團(tuán)隊(duì)合作。求密切的團(tuán)隊(duì)合作。個(gè)人責(zé)任個(gè)人責(zé)任綠帶綠帶/黑帶將作為項(xiàng)目小組的領(lǐng)導(dǎo)人，賦予其黑帶將作為項(xiàng)目小組的領(lǐng)導(dǎo)人，賦予其權(quán)利，負(fù)責(zé)整個(gè)項(xiàng)目的實(shí)施與成功。權(quán)利，負(fù)責(zé)整個(gè)項(xiàng)目的實(shí)施與成功。持續(xù)改進(jìn)持續(xù)改進(jìn)6 Sigma 為我們提供持續(xù)改進(jìn)的系統(tǒng)的方法為我們提供持續(xù)改進(jìn)的系統(tǒng)的方法，不斷提高績(jī)效。，不斷提高績(jī)效。尋求機(jī)遇尋求機(jī)遇6 Sigma 為公司提供發(fā)展業(yè)務(wù)的機(jī)遇，同時(shí)為公司提供

32、發(fā)展業(yè)務(wù)的機(jī)遇，同時(shí)為員工提供發(fā)展和鍛煉的機(jī)會(huì)為員工提供發(fā)展和鍛煉的機(jī)會(huì)一展宏圖一展宏圖6 Sigma 水平為我們提供了具有挑戰(zhàn)性的績(jī)水平為我們提供了具有挑戰(zhàn)性的績(jī)效目標(biāo)。效目標(biāo)。6 Sigma 與與 質(zhì)量管理八大原則質(zhì)量管理八大原則以顧客為中心的組織以顧客為中心的組織客戶的聲音，質(zhì)量有關(guān)特性客戶的聲音，質(zhì)量有關(guān)特性領(lǐng)導(dǎo)作用領(lǐng)導(dǎo)作用推行領(lǐng)導(dǎo)，黑帶大師，黑帶推行領(lǐng)導(dǎo)，黑帶大師，黑帶全員參與全員參與團(tuán)隊(duì)精神，文化建設(shè)團(tuán)隊(duì)精神，文化建設(shè)過程法過程法過程圖過程圖系統(tǒng)化管理系統(tǒng)化管理DMAIC路徑路徑 過程改進(jìn)工具過程改進(jìn)工具持續(xù)改進(jìn)持續(xù)改進(jìn)項(xiàng)目的循環(huán)，追求卓越項(xiàng)目的循環(huán)，追求卓越以事實(shí)為決策依據(jù)以事實(shí)為決策依據(jù)以數(shù)據(jù)為導(dǎo)向、事實(shí)為依據(jù)以數(shù)據(jù)為導(dǎo)向、事實(shí)為依據(jù)互惠的供方關(guān)系互惠的供方關(guān)系利益相關(guān)者，提高客戶滿意度和績(jī)效利益相關(guān)者，提高客戶滿意度和績(jī)效為什么推為什么推行行 6 Sigma? - 總結(jié)總結(jié) 6 Sigma 將使將使CYPR ：v 培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)精神培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)精神v 增強(qiáng)個(gè)人的責(zé)任心，消除官僚作風(fēng)增強(qiáng)個(gè)人的責(zé)任心，消除官僚作風(fēng)v 創(chuàng)建一個(gè)持續(xù)改進(jìn)的思路創(chuàng)建一個(gè)持續(xù)改進(jìn)的思路v 為員工提供充分發(fā)揮能力，挖掘潛力的環(huán)境為員工提供充分發(fā)揮能力，挖掘潛力的環(huán)境v 提高客戶滿意度提高客戶滿意度v 降低成本、提高績(jī)效，獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)降低成本、提高績(jī)效，獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)使使CYPR成為真正的全球性公司成