凱雷收購徐工案例分析

1、中國(guó)資本市場(chǎng)的“國(guó)退洋進(jìn)”對(duì)凱雷收購徐工的案例分析摘 要：自中國(guó)加入WTO以來，隨著對(duì)外開放政策的進(jìn)一步實(shí)施，國(guó)內(nèi)金融管理逐步開放，外國(guó)資本在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)流動(dòng)的頻率和數(shù)量呈現(xiàn)出迅猛增長(zhǎng)的態(tài)勢(shì)。在國(guó)外企業(yè)如美國(guó)吉列控股南孚電池，法國(guó)SEB集團(tuán)成為浙江蘇泊爾股份有限公司控股股東，全球最大鋼鐵公司ArcelorMittal收購了中國(guó)東方集團(tuán)控股有限公司的73%股權(quán)之后。本文擬從凱雷收購徐工的案例進(jìn)行分析，來了解中國(guó)資本市場(chǎng)的“國(guó)退洋進(jìn)”局勢(shì)。關(guān)鍵字：收購；控股；國(guó)退洋進(jìn)；出讓股權(quán)改制一、 相關(guān)企業(yè)介紹（徐工集團(tuán)概況）徐州工程機(jī)械集團(tuán)有限公司（簡(jiǎn)稱徐工集團(tuán)）系中國(guó)最大的工程機(jī)械開發(fā)、制造和出口企業(yè)。該公司

2、成立于 1989 年 3 月，1997年4月被國(guó)務(wù)院批準(zhǔn)為全國(guó) 120 家試點(diǎn)企業(yè)集團(tuán)，是國(guó)家 520 家重點(diǎn)企業(yè)，國(guó)家 863/CIMS 應(yīng)用示范試點(diǎn)企業(yè)。2003年實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入154.4億元（人民幣，下同），2004年實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入 170 億元。從1992年起徐工集團(tuán)開始大規(guī)模擴(kuò)張，在全國(guó)各地展開大量收購，加上政府委托管理的企業(yè)，最后集中了大大小小一二百家子公司，但集團(tuán)資產(chǎn)質(zhì)量十分低下。2000年，徐工現(xiàn)任董事長(zhǎng)王民上臺(tái)不久，即開始采取股份退出、破產(chǎn)等處置方式，清理當(dāng)年擴(kuò)張惡果，剝離輔業(yè)，并使得徐工在2003年成為中國(guó)工程機(jī)械行業(yè)首家營(yíng)收超百億的企業(yè)集團(tuán)。與此同時(shí)，徐工的改制方案也提上議事

3、日程。2002年底，徐工集團(tuán)被列入江蘇省政府82家改制企業(yè)的名單，其下屬的徐工機(jī)械迅速被確定為改制平臺(tái)。徐工機(jī)械是年7月28日剛剛成立，由徐工集團(tuán)與華融、信達(dá)、長(zhǎng)城和東方四家資產(chǎn)管理公司共同出資；其中，徐工集團(tuán)以凈資產(chǎn)6.43億元作為出資，持股51.32%。四大資產(chǎn)管理公司以其擁有的徐工集團(tuán)的債權(quán)轉(zhuǎn)為股權(quán)持有。次年1月，徐工機(jī)械無償受讓了徐工集團(tuán)持有的徐工科技35.53%的股權(quán)，成為上市公司的第一大股東。徐工機(jī)械由此成為徐工集團(tuán)最大的下屬企業(yè)。徐工集團(tuán)內(nèi)部具體分支情況見下圖：徐工組織機(jī)構(gòu)圖二、 凱雷收購徐工回顧徐工是老牌大型國(guó)企，凈資產(chǎn)有10多億元，但是經(jīng)營(yíng)管理、骨干技術(shù)人員比較稀缺，再加上近

4、年來人才流失狀況一再嚴(yán)重，在不斷虧損的局勢(shì)下，為了獲得企業(yè)發(fā)展資金，解決員工安置等歷史遺留問題，同時(shí)將股權(quán)分散化、國(guó)際化，進(jìn)一步做大做強(qiáng)企業(yè)，徐工集團(tuán)2002年就開始啟動(dòng)改制計(jì)劃，這也使得徐工最終走上讓控股權(quán)的改制模式道路。2004年5月，徐州經(jīng)貿(mào)委代表市政府作為徐工產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓的委托方，在徐州產(chǎn)權(quán)交易所公開召集國(guó)內(nèi)外投資者，華平創(chuàng)業(yè)、卡特彼勒、凱雷集團(tuán)、美國(guó)國(guó)際投資集團(tuán)、摩根大通亞洲投資基金和花旗等六家潛在投資者遞交了意向書。當(dāng)時(shí)奪標(biāo)呼聲最高的是國(guó)際產(chǎn)業(yè)投資者、年銷售額超過300億美元的全球機(jī)械制造業(yè)龍頭卡特彼勒。由于有卡特彼勒和他們的合資廠的前車之鑒再加上卡特彼勒對(duì)徐工提出的許多不利限制，很快

5、被徐工排除在合作者之外。徐工機(jī)械改制的基本原則是“一個(gè)目的、兩個(gè)基本穩(wěn)定、五個(gè)有利于”：“一個(gè)目的”就是要把“徐工”這一民族品牌打造成國(guó)際知名品牌；“兩個(gè)基本穩(wěn)定”就是保持高管層的基本穩(wěn)定和職工隊(duì)伍的基本穩(wěn)定；“五個(gè)有利于”是：有利于徐工持久、健康的發(fā)展；有利于經(jīng)營(yíng)機(jī)制的徹底轉(zhuǎn)換；有利于徐工整體形象的提高；有利于徐工的國(guó)際化發(fā)展；有利于一并解決所有歷史遺留問題。政府和徐工集團(tuán)都希望，改制不僅能保持徐工這個(gè)民族品牌，而且可以做大做強(qiáng)。以凱雷為首的投資基金們恰好拋出橄欖枝承諾“保留品牌、在中國(guó)注冊(cè)、核心管理團(tuán)隊(duì)和職工隊(duì)伍基本穩(wěn)定”等滿意條件。因此徐工最后選擇了具有“總統(tǒng)俱樂部”之稱的凱雷投資機(jī)構(gòu)。

6、忌于重蹈“南孚”覆轍，徐工還與凱雷制定了“毒丸計(jì)劃”即當(dāng)凱雷以公開發(fā)行股票上市的方式退出合資公司時(shí)，如果任何與合資公司構(gòu)成競(jìng)爭(zhēng)的潛在投資者以任何形式獲得上市公司的股份達(dá)到或可能超過15%時(shí)，上市公司“自動(dòng)”啟動(dòng)“毒丸”計(jì)劃：向除潛在控制人之外的上市公司的所有股東，以人民幣一分錢或等值外幣的價(jià)格按該股東屆時(shí)實(shí)際持有的上市公司股份數(shù)增發(fā)上市公司新股，以實(shí)質(zhì)性地增加潛在控制人獲得對(duì)上市公司的控制權(quán)而需收購的上市公司的股份數(shù)量及需支付的對(duì)價(jià)，從而使?jié)撛诋a(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者在實(shí)際上無法實(shí)施收購。凱雷收購徐工的方案已經(jīng)上報(bào)國(guó)資委和商務(wù)部，正在等待審批，相信凱雷收購徐工只是時(shí)間問題。三、 案例分析與收購引發(fā)的思考隨著

7、中國(guó)對(duì)外資開放領(lǐng)域的增加，以及政府對(duì)境外資本參與國(guó)企改制的大力鼓勵(lì)，面對(duì)中國(guó)企業(yè)以及中國(guó)市場(chǎng)強(qiáng)大的增值潛力，外資迫不及待地蜂擁而至。徐工被凱雷收購，不啻于一場(chǎng)行業(yè)地震。原本以卡特彼勒和沃爾沃為代表的外資巨頭、徐工為首的大型國(guó)企以及三一重工等新興民企“三分天下”的行業(yè)格局，從此成為外資的“一股獨(dú)大”，由此中國(guó)裝備制造業(yè)的半壁江山淪陷了。我們?cè)趹c幸徐工終于找到一個(gè)投資者的同時(shí)有沒有警惕過：海外資本實(shí)力開始強(qiáng)勢(shì)滲入我國(guó)裝備制造業(yè)。以卡特彼勒等為首的跨國(guó)巨頭圖謀的不僅是中國(guó)市場(chǎng)，而是從全球產(chǎn)業(yè)鏈的角度“整合”中國(guó)市場(chǎng)和資源，把中國(guó)的裝備制造業(yè)納入其全球產(chǎn)業(yè)鏈，確保其在全球市場(chǎng)的絕對(duì)優(yōu)勢(shì)。如果不積極應(yīng)對(duì)

8、，那么我們的裝備制造企業(yè)將淪為跨國(guó)公司在中國(guó)的加工車間。暮然回首，我們會(huì)在一系列大大小小的海外企業(yè)并購國(guó)內(nèi)中小企業(yè)的事例中發(fā)現(xiàn)中國(guó)啤酒企業(yè)和市場(chǎng)也已被國(guó)際啤酒巨頭瓜分得差不多了，零售業(yè)80%被家樂福和沃爾瑪所控制。而在電力、石化通用機(jī)械、機(jī)械工程等行業(yè)里，國(guó)內(nèi)最大的柴油燃油噴射系統(tǒng)廠商無錫威孚、惟一的大型聯(lián)合收割機(jī)的佳木斯、最大的電機(jī)生產(chǎn)商大連電機(jī)廠等，紛紛被外資合資，控股。我們一直在強(qiáng)調(diào)堅(jiān)持對(duì)外開放，但是可知，外國(guó)企業(yè)就是利用了我們這一政策，紛紛開始進(jìn)駐中國(guó)市場(chǎng)。原本民營(yíng)國(guó)企之間相互合作整合的機(jī)會(huì)越來越少，而隨之而來的就是大范圍的“國(guó)退洋進(jìn)”，外資代替民營(yíng)“幫助”國(guó)企更好的發(fā)展下去。我們應(yīng)該

9、明白外資存在的野心，他們追求的永遠(yuǎn)只是利益關(guān)系，而并非真正的幫助投資企業(yè)實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型，引入新的管理理念，提升投資企業(yè)的內(nèi)涵價(jià)值。太保和南孚就是很好的例子。其實(shí)如今國(guó)退洋進(jìn)的局勢(shì)有很大一部分原因是出在地方政府的強(qiáng)勢(shì)助推下。而地方政府對(duì)國(guó)內(nèi)民營(yíng)企業(yè)不夠信心，一再的排擠民營(yíng)企業(yè)而比較偏好于外資，甚至不惜代價(jià)也要留住外資?？墒呛芏嗍聦?shí)證明，外資并沒有給這些企業(yè)帶來多大的好處，反而使得他們的情況進(jìn)一步惡化。在國(guó)有企業(yè)改制的浪潮下，有人質(zhì)疑，在國(guó)企本位和地方政績(jī)的驅(qū)動(dòng)下，地方政府缺乏把握“國(guó)退洋進(jìn)”的充分動(dòng)機(jī)和能力。表面上看每一項(xiàng)國(guó)企改制都經(jīng)過了嚴(yán)格的資產(chǎn)評(píng)估、層層審核和公開招標(biāo)，但因?yàn)樵诘胤秸谂c外資的談

10、判合作中很難取得對(duì)等的地位，甚至難以代表國(guó)有企業(yè)的真正利益。國(guó)企改制的最終結(jié)果往往是屈服于國(guó)際資本的意志。為了解決大型國(guó)企積累下來的陳年舊賬，地方政府急于引進(jìn)外資以增量資金促進(jìn)國(guó)企改制，但在缺乏外部市場(chǎng)有效制約和內(nèi)部制度創(chuàng)新的前提下，國(guó)企改制豈能簡(jiǎn)單“一賣了之”？國(guó)企改制原本就是兩個(gè)層面的事情，一是產(chǎn)權(quán)改革，二是制度創(chuàng)新。從長(zhǎng)遠(yuǎn)來看，制度遠(yuǎn)比產(chǎn)權(quán)更重要。國(guó)際上不少著名公司如沃爾瑪、宜家等本身還是家族企業(yè)，其成功之道往往在于自身長(zhǎng)期培育的產(chǎn)品、技術(shù)、運(yùn)營(yíng)模式等核心能力，同時(shí)構(gòu)建了內(nèi)部規(guī)范有效的激勵(lì)制度?！皣?guó)退洋進(jìn)”之后，如何規(guī)范管理和制度創(chuàng)新，才是企業(yè)改制之后永續(xù)經(jīng)營(yíng)的出路。雖然有專家認(rèn)為，外資收購也并不是壞事，但隨著中國(guó)的這些產(chǎn)業(yè)領(lǐng)軍者紛紛被外資所“蠶食”，若干年后，中國(guó)的行業(yè)規(guī)則將由誰來制定？更讓人憂慮的是，在外資未來的整合中，我們的多少行業(yè)將有可能淪為外資大鱷的加工廠，中國(guó)的產(chǎn)業(yè)發(fā)展前景如何預(yù)期？從凱雷集團(tuán)收購徐工可以看出，學(xué)習(xí)國(guó)際資本在華產(chǎn)業(yè)投資并購，對(duì)于將來國(guó)內(nèi)企業(yè)在國(guó)際資本市場(chǎng)中生存以及尋求發(fā)展良機(jī)具有非常重要的意義，這將是每個(gè)中國(guó)企業(yè)都必須正式與認(rèn)真面對(duì)的課題。借鑒國(guó)外資本在國(guó)內(nèi)的成功收購經(jīng)驗(yàn)，一方面可以促進(jìn)國(guó)內(nèi)企業(yè)今后在與國(guó)外資本大鱷的對(duì)話的過程中，知己知彼，從而增加資本對(duì)話中的話語權(quán)；另一方面，了解國(guó)外的游戲規(guī)則，也