中鋁 運營轉型培訓教材 精益和主要工具_培訓師版

1、精益和主要工具精益和主要工具2011年4月機密和專有未經(jīng)麥肯錫許可，任何對此資料的使用嚴格禁止運營轉型培訓教材運營轉型培訓教材|McKinsey & Company1 講座提綱講座提綱精益是一種系統(tǒng)精益是一種系統(tǒng)精益生產的運用價值流分析標準化作業(yè)5S整體設備效率|McKinsey & Company2 精益不是精益不是 . . . 僅僅是生產車間的事情僅限于重復裝配方式一部改進方案一套工具和技術精益是精益是 . . .精益的簡單定義精益的簡單定義一整套綜合原則響應客戶需求持續(xù)追求完美地為客戶創(chuàng)造價值資料來源：麥肯錫|McKinsey & Company3 精益生產的主要好處精益生產的主要好處根

2、本信念是四個主要目標的基礎根本信念是四個主要目標的基礎競爭優(yōu)勢源自人員健康和安全是所有事情中的重中之重安全安全必須對零缺陷品質進行設計和植入任何缺陷都應在產生之初即得到發(fā)現(xiàn)并加以解決品質品質制定流程必須考慮從端到端的流程只在需要的時間和地點、按照需要的數(shù)量生產產品交付交付整個組織都了解客戶所看重的價值采用系統(tǒng)的方法識別并消除浪費源頭成本成本客戶滿意度客戶滿意度資料來源：麥肯錫|McKinsey & Company4 豐田面對嚴峻的市場情況，需要在低產量時實現(xiàn)量產效率，豐田面對嚴峻的市場情況，需要在低產量時實現(xiàn)量產效率，TPS經(jīng)過經(jīng)過60年的發(fā)展年的發(fā)展運用范圍愈來愈廣運用范圍愈來愈廣精益生產精

3、益生產19331950豐田汽車成立TPS的系統(tǒng)化供應商開發(fā)移植19601970198019902000資料來源：麥肯錫豐田汽車以小批量多品種的生產環(huán)境下達到大批量生產的效率豐田將TPS的觀念導入供應鏈位于歐美的日商公司也獲致與亞洲同樣的成效。歐美企業(yè)了解到他們的成功在一套制度化的運營方法|McKinsey & Company5 精益生產源于日本的豐田汽車生產系統(tǒng)精益生產源于日本的豐田汽車生產系統(tǒng) “在豐田，生產一輛凌在豐田，生產一輛凌志車所需要的人工數(shù)，志車所需要的人工數(shù)，甚至比甚至比 (別的公司別的公司)在生在生產線終端返工一輛頂級產線終端返工一輛頂級德國豪華車所需要的人德國豪華車所需要的人

4、工數(shù)還少工數(shù)還少” 摘自 “改變了世界的機器” The Machine that Changed the World資料來源：麥肯錫|McKinsey & Company6 如今已被廣泛地運用于各行各業(yè)之中如今已被廣泛地運用于各行各業(yè)之中制造制造流程流程服務服務原型原型19801990目前目前1960豐田汽車飛機船舶消費類產品鋁業(yè)鋁業(yè) Alcoa紙張化學品上游勘探與生產鐵路金融服務電信電力行業(yè)資料來源：麥肯錫|McKinsey & Company7 講座提綱講座提綱精益是一種系統(tǒng)精益生產的運用精益生產的運用價值流分析標準化作業(yè)5S整體設備效率|McKinsey & Company8 精益生產由

5、三大要素組成精益生產由三大要素組成運營系統(tǒng)運營系統(tǒng)管理系統(tǒng)管理系統(tǒng)理念和行為理念和行為資料來源：麥肯錫今天的注重今天的注重 “資產和資源得到配置和優(yōu)化，從而創(chuàng)造價值和最大程度減少損失的方法”“管理資源以便為運營系統(tǒng)提供支持的正式結構、流程和體制”“人們在工作場所單一和集體進行思維、感覺和行動的方式”|McKinsey & Company9 業(yè)務流業(yè)務流（輸入）（輸入）系統(tǒng)系統(tǒng)（損失）（損失）業(yè)績指標業(yè)績指標（產出）（產出）人員與流程人員與流程原料原料資料資料質量質量成本成本交貨表現(xiàn)交貨表現(xiàn)業(yè)績業(yè)績客戶/ 股東要求落差 = 業(yè)務問題時間時間實際業(yè)績浪費浪費波動性波動性不靈活性不靈活性不論在任何系

6、統(tǒng)中，浪費、波動性與不靈活性都會造成損失不論在任何系統(tǒng)中，浪費、波動性與不靈活性都會造成損失資料來源：麥肯錫|McKinsey & Company10 浪費浪費波動性波動性不靈活性不靈活性樣本分布樣本分布LCLUCL6(s.d.)LSLUSL精益改善工作的精益改善工作的重點重點6改善工作的改善工作的重點重點最大客戶化活動的最大客戶化活動的重點重點流程的心聲流程的心聲客戶的心聲要改善業(yè)績就必須了解損失發(fā)生的原因，并持續(xù)不懈的減少損失要改善業(yè)績就必須了解損失發(fā)生的原因，并持續(xù)不懈的減少損失資料來源：麥肯錫額外成本高規(guī)格客戶愿意付的價格客戶的成本基本規(guī)格|McKinsey & Company11 浪

7、費浪費附帶工作附帶工作增值工作增值工作增值工作增值工作會直接增加客戶眼中的產品價值的工作（例如零件組裝）客戶付錢購買的東西浪費浪費不會增加產品價值的工作或資源利用浪費在日文又稱做muda，即日文的浪費附帶工作附帶工作不會直接增加客戶價值，但卻是維持作業(yè)所必要的工作（例如在廠內移動以取得組裝所需的原料）目標目標我們的目標是消除浪費與附帶工作，將增值工作的比重盡可能擴大工作要素工作要素浪費就是會增加成本但不會增加價值的工作浪費就是會增加成本但不會增加價值的工作資料來源：麥肯錫|McKinsey & Company12 七種常見的浪費七種常見的浪費過量生產過量生產等待等待運輸運輸過度加工過度加工庫存

8、庫存返工返工移動移動資料來源：麥肯錫|McKinsey & Company13 質量質量交貨表現(xiàn)交貨表現(xiàn)轉嫁給客轉嫁給客戶戶沒有突發(fā)狀況出現(xiàn)突發(fā)狀況增加突發(fā)增加突發(fā)狀況狀況成本成本客戶不滿客戶不滿波動性會對客戶造成質量或交貨表現(xiàn)問題，也可能因為突發(fā)狀況而導致波動性會對客戶造成質量或交貨表現(xiàn)問題，也可能因為突發(fā)狀況而導致成本增加成本增加資料來源：麥肯錫突發(fā)狀況（存貨、備用產能等）會增加成本流程內的質量/交期不穩(wěn)定|McKinsey & Company14 人員人員原料原料流程流程/方法方法設備設備質量質量交貨表現(xiàn)交貨表現(xiàn)環(huán)境環(huán)境波動性的五大來源波動性的五大來源資料來源：麥肯錫|McKinsey

9、& Company15 改善之后改善之后標準化之后標準化之后原始狀況原始狀況123原本流程的波動性高，并超過目標實施標準化可以降低波動性，讓流程更接近目標持續(xù)改善法（Kaizen）的落實可以進一步提升流程，讓波動性降至最低，達成目標平均周期時間改善途徑改善途徑目標目標周期時間周期時間周期時間周期時間周期時間周期時間等待、返工等等的浪費會導致周期時間過長波動性必定會造成浪費，若欲減少浪費，必須先降低波動性波動性必定會造成浪費，若欲減少浪費，必須先降低波動性資料來源：麥肯錫|McKinsey & Company16 講座提綱講座提綱精益是一種系統(tǒng)精益生產的運用價值流分析價值流分析標準化作業(yè)5S整體

10、設備效率|McKinsey & Company17 業(yè)務范圍：業(yè)務范圍：供應商供應商客戶客戶公司公司零件零件/半成品預測半成品預測 成品訂單預測成品訂單預測原料原料半成品半成品裝配裝配成品成品下單到付款流程下單到付款流程銷售預測銷售預測制造制造后線加工作業(yè)后線加工作業(yè)供應鏈供應鏈/ 分銷網(wǎng)路分銷網(wǎng)路庫存管理庫存管理交貨交貨產品開發(fā)產品開發(fā)信息流信息流人員與流程人員與流程人員與流程人員與流程人員與流程人員與流程人員與流程人員與流程物流物流業(yè)務中的信息流和物流業(yè)務中的信息流和物流資料來源：麥肯錫|McKinsey & Company18 造成浪費的根本原因造成浪費的根本原因8根本原因可能非出在流程

11、本身，無法被察覺到4找出根本原因問題問題8若找不到根本原因則可以推諉問題4一定要解決影響影響8局部性的改善成效會被其他問題破壞4影響甚巨長期長期8局部性的改善難以持續(xù)4可持續(xù)人員與工序流分析人員與工序流分析著重于單一流程著重于單一流程原料與信息流分析原料與信息流分析全盤考量全盤考量VSM不僅處理人員與不僅處理人員與流程議題流程議題VSM是對價值流進行全盤的考慮是對價值流進行全盤的考慮資料來源：麥肯錫|McKinsey & Company19 石灰石每一步驟創(chuàng)造對下一流程的條件保證，讓價值平穩(wěn)有效流動是串聯(lián)法氧化鋁生產每一步驟創(chuàng)造對下一流程的條件保證，讓價值平穩(wěn)有效流動是串聯(lián)法氧化鋁生產組織的靈

12、魂組織的靈魂均化配礦進赤泥儲槽進熟料倉原料到達堆場卸車石灰燒制原礦漿制備預脫硅高壓溶出稀釋稀釋脫硅沉降分離臥式葉濾板式熱交換種分分解成品過濾洗滌AH焙燒氧化鋁進倉儲晶種過濾母液浮游物回收母液蒸發(fā)結晶堿分離過濾堿液調配洗滌赤泥過濾生料漿調制生料漿磨制合格生料漿儲備熟料燒成熟料溶出沉降分離沉降洗滌礦石堿孝義礦聯(lián)辦礦石礦堿供應商原礦漿制備（磨礦）氧化鋁設計產能：960T/H實際產能：384t/h翻車機實際運轉率：38.45%堆取料機實際運轉率：18.75實際產能：石灰石122T/H， 石灰18T/H設計電耗：6.02KWH/T-AO實際電耗：6.83KWH/T-AO石灰爐運轉率：28.89%石灰分解

13、率：90.4%改造后產能：70t/H實際電耗：32.2KWH/T-AO格子磨實際運轉率:51.79%格子磨產能:69.1T/H設計產能：900M3/H運轉率：95%平均進料量：855M3/H實際產能：867M3/H運轉率：92.3%實際進料量：800M3/H設計產能：100T-干赤泥/H實際產能：52T-干赤泥/H設計粗?。?.25g/l粗?。?.56g/l底流固含：328g/l電耗：0.11KWH/T-AO設計產能：25T-干赤泥/H.臺設計進料固含：375g/l實際進料固含：330g/l實際產能：22T-干赤泥/H 實際電耗：0.1KWH/T-AO設計運轉率：90%實際運轉率：83%板式運

14、轉率：58.65%內蒸器運轉率：66.5%螺旋板式運轉率：59.01%設計分解率：45.36%實際分解率：45.96%考核分解率：49.5%種分槽運轉率：84.17%立盤過濾機實際運轉率：72.08%母液浮游物：20.02g/l1#平盤過濾機運轉率：87.19%4#平盤過濾機運轉率：85.01%1#爐設計產能：1320T/D,55T/H1#爐實際產能：49.45T/H1#爐實際運轉率：96.88%4#爐設計產能：1200T/D,50T/H4#爐實際產能：56.09T/H4#爐實際運轉率：79.62%種子過濾實際電耗：61.76KWH/T-AO流量：954.92M3/H循環(huán)效率：160KG/H母

15、液浮游物：0.795g/l袋濾機運轉率：58.75%設計蒸水量：670T/H實際蒸水量：608T/H電耗：48.7KWH/T-AO蒸汽消耗：1.627T/T-AO設計水耗：0.333T/T-AO實際水耗：0.324T/T-AO產能：108T-干赤泥/H設計產能：335M3/H實際產能：220M3/H設計電耗：0.9KWH/T-AO實際電耗：0.4KWH/T-AO設計運轉率：80%實際運轉率：67.5%實際產出：227.5M3/H設計電耗：16.8KWH/T-AO實際電耗：13.91KWH/T-AO磨機實際產能：55T/H磨機實際運轉率：31.36%設計產能:55T/H實際產能:48.6T/H實

16、際運轉率:74.44%設計熟料A/S:2.3實際熟料A/S:1.66溶出磨設計產能:55T/H實際產能:32T/H設計電耗:23.77KWH/T-AO實際電耗:28.805KWH/T-AO凈溶A:86.47%凈溶N:84.64%實際電耗：19.77KWH/T-AO設計汽耗：30T/H實際汽耗：30.48T/H設計附損：5KG/T-干赤泥實際附損：5.18KG/T-干赤泥高壓溶出進料低高壓溶出進料低 (拜耳法通過能力差拜耳法通過能力差)種分分解率低、循環(huán)效率低種分分解率低、循環(huán)效率低燒結法赤泥平衡燒結法赤泥平衡焙燒爐運轉率低，在開機焙燒爐運轉率低，在開機不足時帶來能耗浪費不足時帶來能耗浪費熟料燒

17、成能耗與溶出磨下料量不穩(wěn)定熟料燒成能耗與溶出磨下料量不穩(wěn)定資料來源：工作小組分析設計溫度：100度設計時間4H工藝需要8H需求4H實際：0.6H設計氧化鋁凈溶:87.5%設計氧化鈉凈溶:89%實際氧化鋁凈溶:86.44%實際氧化鈉凈溶:84.7%山西氧化廠列子蒸發(fā)耗汽多蒸發(fā)耗汽多|McKinsey & Company20 講座提綱講座提綱精益是一種系統(tǒng)精益生產的運用價值流分析標準化作業(yè)標準化作業(yè)5S整體設備效率|McKinsey & Company21 標準化作業(yè)之要素標準化作業(yè)之要素所謂標準作業(yè)（所謂標準作業(yè)（Standard work）由操作員的動作而定，含）由操作員的動作而定，含3大要素

18、大要素這些要素有助于下列標準化：最佳作業(yè)時間以及各項配合作業(yè)要素（這些要素有助于下列標準化：最佳作業(yè)時間以及各項配合作業(yè)要素（takt）；各項作業(yè)要）；各項作業(yè)要素發(fā)生的順序（素發(fā)生的順序（sequence）；以及配合既定時間和作業(yè)要素所需的庫存（）；以及配合既定時間和作業(yè)要素所需的庫存（stock）作業(yè)作業(yè)節(jié)拍（節(jié)拍（Takt time）標準作業(yè)順序標準作業(yè)順序標準過程間庫存標準過程間庫存123654123654資料來源：麥肯錫|McKinsey & Company22 重點摘要重點摘要4標準化作業(yè)為精益生產系統(tǒng)的基礎，有助于精益生產系統(tǒng)所有要素之應用4標準化作業(yè)界定了最有效率也是最安全的作

19、業(yè)方式，能以最低成本和最高的質量滿足客戶需求，同時有助于組織有效率地完成訓練4透過僅生產可供銷售的產品，標準化作業(yè)可協(xié)助企業(yè)建立競爭優(yōu)勢，確保產品本身的質量并降低生產成本4確保先決條件成立后，再開始以六大步驟開始實施標準化作業(yè)：厘清目標利用標準化作業(yè)表格分析現(xiàn)況思考可行解決方案制定改善計劃實施改善計劃確認并評估改善成果4修正標準作業(yè)，可持續(xù)帶動整個組織的改善資料來源：麥肯錫|McKinsey & Company23 講座提綱講座提綱精益是一種系統(tǒng)精益生產的運用價值流分析標準化作業(yè)5S整體設備效率|McKinsey & Company24 良好的工作場所直接影響工作的效率良好的工作場所直接影響工

20、作的效率生產、檢修現(xiàn)場生產、檢修現(xiàn)場1案例資料來源：案例物料擺放雜亂無章，能數(shù)出有多少袋嗎？生產、檢修現(xiàn)場生產、檢修現(xiàn)場2能輕易找到所需的工具和備件嗎？常用工具擺放在規(guī)定位置工具擺放有序，方便尋找工具干凈，可立即使用物料擺放整齊有序，便于取用、清點|McKinsey & Company25 一旦選定區(qū)域實施一旦選定區(qū)域實施工作現(xiàn)場改善工作現(xiàn)場改善計劃，第一步是要確定工作中不需要的項目，并計劃，第一步是要確定工作中不需要的項目，并將其與區(qū)域的其它東西分離開將其與區(qū)域的其它東西分離開分類篩選分類篩選整頓整頓清潔清潔標準化標準化制度化制度化我們需要這我們需要這樣東西嗎樣東西嗎? ?是是否否 日常用品

21、 支持工作 數(shù)量正好? 經(jīng)常使用? 急需使用? 需要多少儲存在別的儲存在別的地方地方廢料廢料保留保留 廢料 廢棄部件 未使用的支架、夾具和緊固件“清除所有不必要的物品”第一步：分類第一步：分類資料來源：麥肯錫|McKinsey & Company26 第二步是仔細組織整個區(qū)域，將物流和操作人員的移動考慮在內第二步是仔細組織整個區(qū)域，將物流和操作人員的移動考慮在內第二步：整頓第二步：整頓我們應該怎樣我們應該怎樣儲存必需物品儲存必需物品 可視化 靠近使用的地方 根據(jù)工具尺寸和重量 根據(jù)使用頻度分類篩選分類篩選整頓整頓清潔清潔標準化標準化制度化制度化資料來源：麥肯錫|McKinsey & Compa

22、ny27 第三步是清潔整個區(qū)域第三步是清潔整個區(qū)域“保持工作環(huán)境干凈整齊安全有序整齊上漆檢查清潔必要物品所有破損或者不處于正常工作狀態(tài)的工具，機器.機器，管線等都需要涂上標準的顏色分類篩選分類篩選整頓整頓清潔清潔標準化標準化制度化制度化資料來源：麥肯錫第三步：清潔第三步：清潔|McKinsey & Company28 下一步，標準化以保持改善了的狀況下一步，標準化以保持改善了的狀況工作標工作標準準1. 工作場所組織表2. 標準化工作圖3. 標準化工作組合表4. 工作指令圖分類篩選分類篩選整頓整頓清潔清潔標準化標準化制度化制度化組織組織流程流程資料來源：麥肯錫第第四四步：標準化步：標準化|McK

23、insey & Company29 最后，監(jiān)督跟蹤業(yè)績以確保今后能嚴格執(zhí)行最后，監(jiān)督跟蹤業(yè)績以確保今后能嚴格執(zhí)行運用一般工作現(xiàn)場改善審核樣表，制定一張公司具體情況的審核表，并在新近改善的區(qū)域進行實施檢測根據(jù)布局，將工廠劃分成不同區(qū)域，制定專門人員負責這些區(qū)域的工作現(xiàn)場改善工作指派監(jiān)管員/經(jīng)理負責定期的工作現(xiàn)場改善審核工作（可能以月為基準）使用目視管理，將定期審核所得數(shù)據(jù)繪制成圖分類篩選分類篩選整頓整頓清潔清潔標準化標準化制度化制度化資料來源：麥肯錫第第五五步：維持步：維持|McKinsey & Company30 議程議程精益是一種系統(tǒng)精益生產的運用價值流分析 標準化作業(yè) 5S整體設備效率整體

24、設備效率|McKinsey & Company31 講座提綱講座提綱精益是一種系統(tǒng)精益生產的運用價值流分析標準化作業(yè)5S整體設備效率整體設備效率|McKinsey & Company32 可能產量可用性性能質量純生產77%97%98%作業(yè)計劃內的停機期原材料供應OEE的的74%28%的損失來自制程技術非計劃的停機期計劃內的類型轉變格外品（Off-Grade）試產不計名客戶實例OEE提供能實際設備的性能提供能實際設備的性能 資料來源：麥肯錫|McKinsey & Company33 OEE收益的收益的增加會提高增加會提高營運業(yè)績營運業(yè)績業(yè)績指標業(yè)績指標影響影響 產生影響的原因產生影響的原因初次檢

25、驗合格率退貨 (廢品、返工）通過自動化（Jidoka）增加成品率質量表現(xiàn)質量表現(xiàn)交貨周期客戶按時交貨 (交貨數(shù)量、質量和交貨時間及時準確)可靠、快捷的生產率閑置時間和廢品率的減少可以確保生產計劃的按時執(zhí)行交貨表現(xiàn)交貨表現(xiàn)庫存生產率資本支出要降低廢品率就必須減少在制品（WIP）由于閑置時間縮短，有更多時間利用資源創(chuàng)造附加值釋出潛在產能成本成本OEE的提高會對業(yè)務業(yè)績產生極大影響的提高會對業(yè)務業(yè)績產生極大影響資料來源：麥肯錫|McKinsey & Company34 廢品返工可用性可用性性能性能質量質量閑置閑置損失損失速度速度損失損失質量質量損失損失故障或停機設置時間 (換模時間)小停機速度損失造成機器效能降低的六種損失造成機器效能降低的六種損失資料來源：麥肯錫|McKinsey & Company35 主要信息主要信息要點要點第第0 0頁頁第第1 1頁頁對精益的概念進行整體的描述，并體現(xiàn)它的應用和主要的工具組成第第2 2頁頁從精益不是什么開始，強調精益不只是生產和車間的活動，可以舉戴爾的例子，從客戶端的定制到最后物料的交付；強調不只是裝配線，像美鋁已經(jīng)設計到商業(yè)流程；不只是工具盒，還包括方法