效評(píng)價(jià)人員招聘與績(jī)效評(píng)價(jià)

1、第八章人員招聘和績(jī)效評(píng)價(jià)3,.s第八章人員招聘與績(jī)效評(píng)價(jià)【本章導(dǎo)讀】本章介紹人力資源管理的一些基礎(chǔ)性工作，包括人力資源管理的重要性，人力資源管理的基本程序，人員招聘、人員挑選及績(jī)效評(píng)價(jià)的工作過程及常用方法。人力資源是組織最寶貴的資源，隨著競(jìng)爭(zhēng)的日趨激烈，人力資源管理越來越受到重視。第一節(jié)人力資源管理概述人力資源管理(HumanResourceManagement)是組織旨在獲取、開發(fā)、維護(hù)有效的人力資源所采取的人力資源需求計(jì)劃、招聘、挑選、績(jī)效評(píng)價(jià)、薪酬管理、在職培訓(xùn)等一系列管理活動(dòng)的總稱。其基本職責(zé)是當(dāng)組織需要的時(shí)候，及時(shí)提供合適的人員。人力資源管理是管理過程中的重要環(huán)節(jié)，見圖81。外部環(huán)境

2、圖81人力資源管理在管理過程中的地位參考資料：HeinzWeihrich,andHaroldkoontz,Management:AGlobalPerspectivetenthedition,McGraw-Hill,Inc.,1993.p.358.近些年來，人力資源管理受到人們的普遍重視，原因主要有：第一，競(jìng)爭(zhēng)變得越來越激烈，在全球經(jīng)濟(jì)體系中，很多企業(yè)因人力成本低而具有很強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，人力成本高的企業(yè)必須設(shè)法通過擁有高技能的人力資源來增強(qiáng)經(jīng)營(yíng)績(jī)效，在競(jìng)爭(zhēng)中占據(jù)主動(dòng)。第二，隨著社會(huì)的發(fā)展和人們生活質(zhì)量的提高，有關(guān)勞動(dòng)保護(hù)等方面的法律建設(shè)將越來越健全，組織不能走擴(kuò)大勞動(dòng)強(qiáng)度、延長(zhǎng)工作時(shí)間的道路，只能

3、設(shè)法挖掘和開發(fā)人力資源的潛力。第三，技術(shù)的發(fā)展使得組織工作所需的技能水平越來越高，組織必須設(shè)法改進(jìn)現(xiàn)有員工的技能水平以適應(yīng)工作的需要。第四，與其他企業(yè)資源相比，人力資源具有特殊性，主要表現(xiàn)在組織對(duì)人力資源并不擁有所有權(quán)。在人才市場(chǎng)日趨繁榮，人員流動(dòng)日趨頻繁的時(shí)代，如何吸引并留住高質(zhì)量的人才，是任何組織必須予以高度重視的問題。表面上看，人力資源管理與以往的人事工作沒有什么區(qū)別，因?yàn)槎叨际菍?duì)人員實(shí)施管理。實(shí)際上，不管從工作范圍還是工作原則思想，人力資源管理都比人事工作寬泛得多。見表81。表81人力資源管理與人事工作的區(qū)別人事管理人力資源管理雇傭合約主要強(qiáng)調(diào)雇傭合約超越合約的范疇條例清楚列明不需要

4、太多的條例管理工作指針程序經(jīng)營(yíng)需要管理工作重點(diǎn)控制開發(fā)與培養(yǎng)主要負(fù)責(zé)人人事經(jīng)理總經(jīng)理工作分類/等級(jí)多少工作設(shè)計(jì)分工精細(xì)團(tuán)隊(duì)作業(yè)訓(xùn)練與發(fā)展設(shè)計(jì)培訓(xùn)課程學(xué)習(xí)型組織薪酬依據(jù)工作評(píng)價(jià)，固定職級(jí)與工作績(jī)效掛鉤資料來源：饒美蛟、劉忠明主編：管理學(xué)新論，商務(wù)印書館（香港）1996年版，第289頁第二節(jié)人員招聘招聘工作是組織獲得人力資源的基本方式，其核心任務(wù)是為組織目標(biāo)的達(dá)成做好人力資源的準(zhǔn)備。當(dāng)把招聘活動(dòng)上升到戰(zhàn)略的高度時(shí)，那么，無論是通過內(nèi)部晉升，還是從外部來源獲得，都具有了更廣泛的意義。在這種情況下，招聘已經(jīng)不再是一種簡(jiǎn)單的部門活動(dòng)，它包括了更多的內(nèi)容和思想。一、招聘的理念招聘理念是在招聘活動(dòng)中表現(xiàn)出來

5、的一種思想傾向,包括內(nèi)部招聘還是外部招聘、填補(bǔ)空缺還是為工作而招聘等。招聘的理念是指導(dǎo)招聘工作的基本原則。雖然是較為抽象的概念，但仍然可以從一些活動(dòng)中體現(xiàn)出來。內(nèi)部招聘和外部招聘是企業(yè)獲得人力資源（特別是管理人才）的兩條途徑。有些企業(yè)傾向于內(nèi)部招聘，而外部招聘則成為另外一些企業(yè)的主要途徑。采取內(nèi)部招聘還是外部招聘要根據(jù)企業(yè)的具體情況，二者各有優(yōu)缺點(diǎn)。內(nèi)部招聘的優(yōu)點(diǎn)在于：（1）能健全完善內(nèi)部的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制。企業(yè)所有員工都知道通過自己的辛勤努力，一定可以獲得晉升，那么，就會(huì)產(chǎn)生強(qiáng)烈的競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)。（2）能調(diào)動(dòng)企業(yè)員工的積極性。內(nèi)部招聘政策會(huì)對(duì)員工產(chǎn)生極大的激勵(lì)作用，他們會(huì)積極地豐富自己，去符合工作的要求。

6、（3）申請(qǐng)人熟悉情況，能盡快進(jìn)入角色。因?yàn)樯暾?qǐng)人來自企業(yè)內(nèi)部，他們對(duì)企業(yè)的特點(diǎn)、文化都非常熟悉，獲得晉升后，能很快地進(jìn)入工作角色。（4）能節(jié)省評(píng)價(jià)費(fèi)用。與外部申請(qǐng)人相比，企業(yè)對(duì)內(nèi)部申請(qǐng)人的了解顯然要多一些。因此，可以免去許多用來評(píng)價(jià)申請(qǐng)人的活動(dòng)。（5）保持企業(yè)政策的連續(xù)執(zhí)行。企業(yè)在穩(wěn)定的發(fā)展時(shí)期，特別需要政策的一貫執(zhí)行。內(nèi)部的申請(qǐng)人由于對(duì)企業(yè)活動(dòng)有著較深刻的了解，便于保持政策的一貫。內(nèi)部招聘的缺點(diǎn)在于：（1）很難擺脫原有各種關(guān)系的制約。錯(cuò)綜復(fù)雜的各種關(guān)系，尤其是在一些規(guī)模較大的企業(yè)，往往會(huì)制約工作的開展。（2）不能接受外界的經(jīng)營(yíng)思想，缺乏創(chuàng)新意識(shí)。員工會(huì)排擠來自外部的人員以及思想，整個(gè)組織由于

7、得不到新鮮的思想，因而缺乏創(chuàng)新意識(shí)。（3）容易出現(xiàn)論資排輩的現(xiàn)象。如果員工認(rèn)為只要自己的年資積累到一定程度自然就會(huì)得到晉升，那么，企業(yè)內(nèi)就會(huì)出現(xiàn)論資排輩的情況。員工的思想消極，生產(chǎn)效率低下。（4）病子效應(yīng)。隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，客觀上要求有更高水平的人員來經(jīng)營(yíng)企業(yè)，如果現(xiàn)有的人力資源狀況無法達(dá)到要求的水平，此時(shí)如果企業(yè)還執(zhí)行內(nèi)部招聘政策，人員能力同工作要求的差距越來越大，企業(yè)就無法正常行走。外部招聘的優(yōu)點(diǎn)在于：（1）能夠接受外部新的思想，調(diào)整企業(yè)的知識(shí)結(jié)構(gòu)，增強(qiáng)創(chuàng)新。外部招聘所獲得的人員往往會(huì)帶來新的知識(shí)，新的處理工作的方法。在一定程度上會(huì)對(duì)現(xiàn)在的、想當(dāng)然的方法提出一些改進(jìn)意見，為整個(gè)組織注入活

8、力。（2）節(jié)省培訓(xùn)費(fèi)用。由于外部招聘傾向于有相關(guān)經(jīng)驗(yàn)的申請(qǐng)人，這些申請(qǐng)人只需要一個(gè)簡(jiǎn)單的上崗培訓(xùn)，就能很快適應(yīng)工作。而內(nèi)部招聘則需要對(duì)候選人進(jìn)行長(zhǎng)期的培訓(xùn)，有時(shí)成本是極高的。（3）外部招聘政策能夠給內(nèi)部造成競(jìng)爭(zhēng)壓力。目前的競(jìng)爭(zhēng)上崗就是為了給內(nèi)部人員造成就業(yè)壓力。當(dāng)員工意識(shí)到來自外部的壓力很強(qiáng)烈時(shí)，就會(huì)努力表現(xiàn)，這也是外部招聘的波及效果。外部招聘的缺點(diǎn)在于：（1）招聘的費(fèi)用偏高。尤其是對(duì)那些職位較高的人員，招聘往往要通過職業(yè)介紹所或獵投公司，這時(shí)的費(fèi)用是很高的。（2）外聘人員缺乏對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)。由于外聘人員認(rèn)為自己同企業(yè)僅僅是雇傭關(guān)系而已，因此，這類人的流動(dòng)性也相對(duì)較高。（3）進(jìn)入角色的時(shí)間較長(zhǎng)。

9、對(duì)一種文化的適應(yīng)需要很長(zhǎng)一段時(shí)間，因此，外聘人員往往很難同整個(gè)組織融為一體，真正進(jìn)入角色的時(shí)間也就延長(zhǎng)了。填補(bǔ)空缺還是為工作招聘是兩種截然不同的思想。只有當(dāng)企業(yè)內(nèi)出現(xiàn)諸如員工的意外死亡、突然離開或退休時(shí)，企業(yè)內(nèi)出現(xiàn)職位空缺，企業(yè)才開始考慮招聘。這種思想顯然單純是為了填補(bǔ)工作空缺。而為工作招聘，則是企業(yè)不斷考察工作與現(xiàn)有工作者之間是否匹配，如果現(xiàn)有工作者的能力水平已不能滿足工作的要求，雖然他還沒有到退休的年齡，但企業(yè)從人與工作的角度，招聘更適合的人選。如果說填補(bǔ)空缺的思想導(dǎo)致的是零散的、斷續(xù)的活動(dòng)，那么為工作招聘則是一個(gè)連續(xù)的過程。人力資源部門不斷對(duì)工作分析，對(duì)人與工作的適應(yīng)性考察，并隨時(shí)提出招

10、聘建議。此外，在招聘中，很多企業(yè)為了能夠吸引申請(qǐng)人，在招聘材料中傾向于夸大其辭，例如夸大企業(yè)實(shí)際狀況，許下無法實(shí)現(xiàn)的諾言等。也確有許多申請(qǐng)人為其所吸引，待進(jìn)入企業(yè)后，發(fā)現(xiàn)想象與現(xiàn)實(shí)差距太大，無法安心工作。這實(shí)際上涉及到另一種招聘理念，即招聘中的倫理。招聘的目的是為企業(yè)招聘到高質(zhì)量的人才，因此必須注意招聘的道德和規(guī)范，坦誠(chéng)地對(duì)待每一位申請(qǐng)人，以此來換取申請(qǐng)人對(duì)企業(yè)的信任以及新招聘到的員工與企業(yè)的長(zhǎng)期合作。目前，有些企業(yè)已經(jīng)開始改變了過去的觀念，向申請(qǐng)人現(xiàn)實(shí)地展示工作。二、招聘的過程和方法(一)招聘與應(yīng)聘雙方對(duì)招聘過程的理解在就業(yè)困難或人才市場(chǎng)處于供過于求的狀態(tài)下，在招聘過程中，往往會(huì)形成作為招聘

11、方占據(jù)主動(dòng)應(yīng)聘方處于被動(dòng)的局面。然而這樣的局面卻不利于組織真正招募到理想的人員，因?yàn)閼?yīng)聘者會(huì)因?yàn)槠扔趬毫Χ[藏信息。招聘絕不是購買商品，其目的是獲得有助于實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的戰(zhàn)略性資源。因此，有效的招聘必然要求同時(shí)滿足招聘方和應(yīng)聘方兩方面的需求，是一種“雙贏(DoubleWin)”的境界。作為招聘方的組織和作為應(yīng)聘方的申請(qǐng)人對(duì)招聘過程的認(rèn)識(shí)不盡相同，如圖82所示。組織角度申請(qǐng)人角度圖82組織和申請(qǐng)人兩方面對(duì)招聘過程的看法從組織角度看，招聘工作包括下面的一些活動(dòng)：1 .組織內(nèi)空缺或新職位的產(chǎn)生。組織由于人員流動(dòng)，包括組織內(nèi)部的流動(dòng)、向外部流動(dòng)以及人員的退休等情況，會(huì)在組織內(nèi)產(chǎn)生空缺。而企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的變

12、化，又會(huì)產(chǎn)生新的職位。空缺或新職位成了組織招聘的原因。2 .工作分析和計(jì)劃招聘。組織必須對(duì)要招聘的人員有一個(gè)要求，這個(gè)要求主要是工作的要求，包括對(duì)申請(qǐng)人的知識(shí)、能力、技能的要求。否則，招聘目標(biāo)的不明晰會(huì)產(chǎn)生大量的申請(qǐng)人而增加工作負(fù)擔(dān)，也得不到所需要的人員。這就要求企業(yè)在招聘前，一定要做好工作分析，對(duì)要招聘的人員有明確的認(rèn)識(shí)。在工作分析的基礎(chǔ)上，企業(yè)還要計(jì)劃整個(gè)招聘工作，使招聘有條不紊地進(jìn)行。3 .內(nèi)外招聘產(chǎn)生申請(qǐng)人。招聘的來源有兩個(gè)：一個(gè)是通過企業(yè)內(nèi)部晉升或調(diào)動(dòng)，另一個(gè)是企業(yè)外部。有些企業(yè)往往是只知道一個(gè)來源，結(jié)果造成申請(qǐng)人總是不完善。4 .通過挑選過程評(píng)價(jià)申請(qǐng)人。內(nèi)外招聘產(chǎn)生的申請(qǐng)人往往會(huì)超

13、過企業(yè)的實(shí)際需要量，為了更好地掌握申請(qǐng)人的情況，企業(yè)還要通過各種方式對(duì)申請(qǐng)人作出評(píng)價(jià)。5 .打動(dòng)申請(qǐng)人。對(duì)于滿意的申請(qǐng)人，企業(yè)自然要千方百計(jì)獲得。在招聘過程中，企業(yè)會(huì)通過可視、可讀的材料來吸引申請(qǐng)人，使他們對(duì)企業(yè)產(chǎn)生興趣，覺得在企業(yè)工作非常有挑戰(zhàn)性，機(jī)會(huì)很多等。6 .報(bào)價(jià)。企業(yè)對(duì)自己滿意的員工進(jìn)行綜合衡量后，提出一個(gè)綜合的報(bào)價(jià)，往往包括工資等級(jí)、福利待遇等，這也是企業(yè)認(rèn)為的申請(qǐng)人的價(jià)值體現(xiàn)。這是從組織的角度來看整個(gè)的招聘過程，如果換一下，從申請(qǐng)人角度來看，又是另一種情形：1 .接受教育，選擇職業(yè)。申請(qǐng)人在工作前的第一步準(zhǔn)備是接受教育，而且，教育程度在很大程度上決定了未來職業(yè)的選擇范圍。受教育程

14、度是知識(shí)水平的主要決定因素。在過去一段時(shí)間，人們大談能力主義，認(rèn)為光有知識(shí)沒有能力是不行的。實(shí)際在招聘中，申請(qǐng)人不可能充分展示自己的能力，因?yàn)樽寗e人全面了解自身的能力需要時(shí)間，而招聘中的畢業(yè)證書則是具體可衡量的。2 .獲取經(jīng)驗(yàn)。如果申請(qǐng)人在應(yīng)聘前，具備了相關(guān)的工作經(jīng)驗(yàn)，那么應(yīng)聘時(shí)就占據(jù)了很大的主動(dòng)。許多企業(yè)也希望招聘有實(shí)際工作經(jīng)驗(yàn)的申請(qǐng)人。另外，有一定工作經(jīng)驗(yàn)的申請(qǐng)人能夠很快地適應(yīng)新的工作環(huán)境。3 .尋找工作機(jī)會(huì)。很多申請(qǐng)人對(duì)于工作機(jī)會(huì)的尋找是持續(xù)的，即他們總希望有更好的就業(yè)和工作可能。4 .申請(qǐng)工作。往往是試探性的行為，例如按照企業(yè)的招聘廣告向企業(yè)提供個(gè)人簡(jiǎn)歷。申請(qǐng)人，尤其是大學(xué)即將畢業(yè)的學(xué)

15、生，他們傾向于把個(gè)人簡(jiǎn)歷象撒種子一樣寄給各個(gè)可能的企業(yè)，提出工作申請(qǐng)。5 .在被挑選過程中設(shè)法打動(dòng)企業(yè)。申請(qǐng)人為了獲得自己希望的工作，在企業(yè)對(duì)申請(qǐng)人的挑選過程中，總是試圖展示自己的優(yōu)點(diǎn)和長(zhǎng)處，希望得到企業(yè)的認(rèn)可。6 .評(píng)價(jià)工作和公司。這種評(píng)價(jià)往往發(fā)生在申請(qǐng)人已經(jīng)得到公司的認(rèn)可后，在挑選過程中，通過與招聘人員的接觸，對(duì)公司也有了更進(jìn)一步的了解，申請(qǐng)人將同時(shí)申請(qǐng)的幾家公司做一比較，或是將其與現(xiàn)有的工作比較。7 .接受或拒絕報(bào)價(jià)。當(dāng)企業(yè)表示了對(duì)申請(qǐng)人的興趣后，主動(dòng)權(quán)就轉(zhuǎn)到了申請(qǐng)人這邊。通過對(duì)各種因素的衡量，作出最后的判斷。（二）招聘的方法了解了招聘過程之后，要考慮用什么方法進(jìn)行招聘。招聘分內(nèi)部招聘和

16、外部招聘，在招聘方法的選擇上，應(yīng)根據(jù)這兩種不同來源設(shè)計(jì)專門的方法。目前內(nèi)部招聘主要采用的方法是工作競(jìng)標(biāo)法。這種方法是把要招聘的崗位以及能力要求登在布告欄或內(nèi)部的刊物上，員工在得到招聘信息后，通過對(duì)自己能力的衡量，提出應(yīng)聘要求。例如，在摩托羅拉公司內(nèi)部報(bào)紙家庭報(bào)上，經(jīng)?？梢钥吹焦緝?nèi)部的招聘啟示。這是一種非常公開、公正的方法。員工比照招聘標(biāo)準(zhǔn)，發(fā)現(xiàn)自己的不足，從而不斷豐富自己，為未來的機(jī)會(huì)做準(zhǔn)備。如果公司內(nèi)形成這樣一種氛圍，那么，內(nèi)部招聘活動(dòng)所預(yù)期的激勵(lì)作用就達(dá)到了。外部招聘的方法，根據(jù)外部來源的不同，主要有以下幾種：1 .報(bào)紙廣告。據(jù)調(diào)查，國(guó)外的報(bào)紙招聘廣告已占所登廣告數(shù)量的的1/4。在我國(guó)的

17、新聞媒介中，人才招聘廣告也開始占有越來越多的份額，而且這種招聘形式也是效果最好的一類。在利用報(bào)紙廣告進(jìn)行招聘時(shí)，需要注意報(bào)紙的讀者群、報(bào)紙的覆蓋面、報(bào)紙廣告的投入產(chǎn)出率等因素。2 .職業(yè)介紹所。80年代初期，我國(guó)恢復(fù)建立了職業(yè)介紹制度，目前我國(guó)職業(yè)介紹機(jī)構(gòu)和隊(duì)伍已經(jīng)初具規(guī)模。到1996年，我國(guó)已擁有各種職業(yè)介紹機(jī)構(gòu)3萬多家，其中，勞動(dòng)部門在城鎮(zhèn)已建有職業(yè)介紹機(jī)構(gòu)4000多所，社會(huì)團(tuán)體、企事業(yè)單位以及私人開辦的各類職業(yè)介紹機(jī)構(gòu)分別達(dá)到530所、2200所和2000所。農(nóng)村地區(qū)的鄉(xiāng)鎮(zhèn)勞動(dòng)服務(wù)站（所）約2.7萬個(gè)，職業(yè)介紹機(jī)構(gòu)正在向多層次、多形式、廣覆蓋方向發(fā)展。1983年到1996年，僅勞動(dòng)部門職

18、業(yè)介紹就業(yè)7000萬人次，其中失業(yè)人員再就業(yè)達(dá)3000萬人次。3 .校園招聘。越來越多的國(guó)外大公司傾向于從國(guó)內(nèi)的大專院校直接招聘所需的人員。這樣做的一個(gè)原因是，他們認(rèn)為，這些大學(xué)生已經(jīng)具備了充分的理論知識(shí)，他們有朝氣，敢于面對(duì)挑戰(zhàn)，同那些有工作經(jīng)驗(yàn)的人相比，他們?cè)诠ぷ鲿r(shí)，反而不會(huì)受到過去經(jīng)驗(yàn)的束縛，能夠大膽創(chuàng)新。4.熟人推薦。對(duì)于特別重要的工作崗位，或?qū)σ粋€(gè)地區(qū)的情況不太熟悉時(shí)，往往希望能夠通過熟人或已有的員工來推薦。第三節(jié)人員的挑選企業(yè)通過內(nèi)外招聘活動(dòng)，獲得了大量的申請(qǐng)人。自然，不是所有申請(qǐng)人都可以得到數(shù)量有限的工作崗位。因此，接下來的工作就要對(duì)這些申請(qǐng)人進(jìn)行分析、評(píng)價(jià)，篩選出效用最高的申請(qǐng)

19、人，這一過程就是挑選。挑選是招聘有效性的重要保證，也是組織對(duì)員工進(jìn)行預(yù)先控制的重要手段。在這個(gè)過程中，招聘方總是想更多的了解申請(qǐng)人的信息，以便做出恰當(dāng)?shù)臎Q策。完整的挑選過程包括衡量、制定雇傭決策和雇傭效果評(píng)價(jià)三方面內(nèi)容。下面主要介紹主要的挑選方法。人員挑選的方法有多種多樣，具體采取什么樣的方法來挑選申請(qǐng)人，還要根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況而定。大致的方法有申請(qǐng)表格、面試、筆試、興趣測(cè)試、身體檢查、推薦和背景調(diào)查等。其中，面試方法更為常用。由于這種方法能夠更多地了解申請(qǐng)人的情況，基本上所有組織在挑選申請(qǐng)人的過程中，都使用了面試方法。一、面試的基本形式面試有三種形式：結(jié)構(gòu)化面試、半結(jié)構(gòu)化面試和非結(jié)構(gòu)化面試。

20、結(jié)構(gòu)化面試是指面試時(shí)有一套標(biāo)準(zhǔn)的程序，面試者順序提出相同的問題，而且問題多是封閉式的，讓每一位申請(qǐng)人回答。這種方法的優(yōu)點(diǎn)是重點(diǎn)突出，方法固定，簡(jiǎn)單易行，便于比較選擇。缺點(diǎn)是過于刻板，不能給申請(qǐng)人更多闡述自己觀點(diǎn)的時(shí)間，因而，不易了解到較深層的情況。一般在初次選拔或篩選時(shí)運(yùn)用。非結(jié)構(gòu)化面試是面試時(shí)不拘泥于固定的問題和順序，可以根據(jù)需要和申請(qǐng)人自由交談。這種方式的特點(diǎn)是比較靈活，便于了解到特殊的信息。但它對(duì)主持招聘的人的要求較高，有時(shí)會(huì)顧此失彼，所花的時(shí)間較長(zhǎng)。如果有些申請(qǐng)人特別愿意表現(xiàn)自己，而且也懂得的應(yīng)聘的技巧，面試氣氛往往會(huì)被他們左右。半結(jié)構(gòu)化面試則介于兩者之間，對(duì)某些問題作標(biāo)準(zhǔn)化提問，另一

21、些問題可以自由回答。這種方式比較實(shí)用，也是當(dāng)前常用的方法。一般包括四個(gè)部分：(1)比較寬泛的問題：為了創(chuàng)造寬松的環(huán)境，開始時(shí)，先問一些一般性的問題；(2)比較具體的問題：在申請(qǐng)人漸漸進(jìn)入狀態(tài)后，可以提一些比較具體的問題；(3)探查：更詳細(xì)的問題，如工作經(jīng)驗(yàn)等；(4)非常具體的問題：如果通過上述的階段后，認(rèn)為該申請(qǐng)人是較為理想的人選，在最后,就要問一些諸如期望的工資、職位等問題。二、面試前的準(zhǔn)備為了提高面試的效果，面試前的準(zhǔn)備是重要的。面試前做哪些準(zhǔn)備呢？(1)準(zhǔn)備一個(gè)安靜的面試場(chǎng)所，以確保面試過程不被干擾。除此以外，還要準(zhǔn)備一個(gè)供應(yīng)試候選人休息待候的場(chǎng)所，但要離面試場(chǎng)所稍遠(yuǎn)一些。(2)制定面試

22、問話提綱。面試問話提綱對(duì)面試的質(zhì)量影響很大，因此針對(duì)每一個(gè)候選人，都要制定一個(gè)具有針對(duì)性的問話提綱，問話提綱的內(nèi)容主要圍繞著要證實(shí)的疑點(diǎn)和問題，所以要認(rèn)真研究工作說明書的任職資格和應(yīng)聘人員所提供的各種材料，找出問題和疑點(diǎn)，記錄下來，供面試使用。(3)制定面試評(píng)價(jià)表。面試評(píng)價(jià)表是記錄主考官對(duì)候選人的評(píng)價(jià)，在錄用決策時(shí)作為參考。三、面試應(yīng)注意的兩個(gè)基本問題在面試過程中，有兩個(gè)特別需要控制的環(huán)節(jié)：一是面試進(jìn)程的控制。面試時(shí)間一般只有十幾分鐘，最多也不超過幾十分鐘。因此，有效地利用面試的時(shí)間，使候選人能夠提供進(jìn)行判斷的足夠信息，是面試人的任務(wù)。二是面試人的主觀性控制。面試結(jié)果的可靠性程度，在很大程度上

23、取決于面試人的主觀判斷。因此，面試人必須注意自己主觀因素對(duì)判斷客觀性的影響。首先，面試人必須擺脫“定型”的影響。每個(gè)面試人的內(nèi)心都有“理想”人選的定型。在面試過程中，面試人實(shí)際是在用這個(gè)“理想人選”作為評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)。由此可見，面試人必須學(xué)會(huì)用第三者的眼光客觀地評(píng)價(jià)候選人。其次，面試人也要擺脫“定勢(shì)”的影響。面試人的判斷除了受“定型”的影響外，還受信息特點(diǎn)的影響，也就是說，面試人受消極信息的影響要比受積極信息的影響要大，而且這種影響總是伴隨一定情景的。一個(gè)面試人，面對(duì)的信息價(jià)值是同樣的，不管是積極的信息還是消極的信息，如果與工作的要求無關(guān)，同樣不加以四、面試技巧面試中的技巧很多，需要人事工作者有豐

24、富的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。對(duì)于一個(gè)人事工作者，掌握面試技巧是一項(xiàng)基本的技能。下面介紹一些基本的技能。(1)如何證實(shí)工作經(jīng)驗(yàn)？證實(shí)工作經(jīng)驗(yàn)可用案例性提問來完成，重點(diǎn)在于將要承擔(dān)的工作內(nèi)容。例如一個(gè)有從事辦公室工作經(jīng)驗(yàn)的候選人應(yīng)聘辦公室主任的職務(wù)，可以問：“你認(rèn)為一個(gè)辦公室主任的基本職責(zé)是什么？你以往工作中最頭疼的協(xié)調(diào)問題是什么？你是怎樣處理的？處理后的效果如何？”等。如果是一個(gè)推銷員，可以問他有關(guān)推銷方面的問題。(2)如何弄清求職動(dòng)機(jī)？了解求職動(dòng)機(jī)是件比較困難的事。提問的側(cè)重點(diǎn)應(yīng)集中在離職的原因、求職的目的、對(duì)所應(yīng)聘職務(wù)的期望、對(duì)個(gè)人的發(fā)展有何打算等。由于應(yīng)聘者往往把自己的真正求職動(dòng)機(jī)隱藏起來，所以要對(duì)候選

25、人的回答進(jìn)行分析。因物質(zhì)利益的驅(qū)使來應(yīng)聘的候選人并不知道組織所能提供的待遇時(shí)，求職動(dòng)機(jī)可能是因?yàn)槠髽I(yè)的聲望或職業(yè)的聲望；如果企業(yè)的聲望和職業(yè)的聲望并不很高，那么這中因利益驅(qū)使的求職動(dòng)機(jī)就可以基本排除。在弄清求職動(dòng)機(jī)時(shí)，我們最關(guān)心的是他真正的離職原因，例如是否由于工作的失誤、人際關(guān)系緊張、與領(lǐng)導(dǎo)者有矛盾等。特別應(yīng)當(dāng)警惕那些抱怨自己老板的人，因?yàn)槟憧赡苁撬乱粋€(gè)抱怨的對(duì)象。此外，還要考慮他以往的工作變換情況：例如一個(gè)人許多年一直是穩(wěn)定的，現(xiàn)在卻要流動(dòng)。按一般的情況來說，沒有特殊的原因，脫離自己工作過很長(zhǎng)時(shí)間的單位是要下很大決心的。如果一個(gè)人頻繁地掉換工作單位，就要弄清他在尋找什么。(2)如何判斷自

26、信心？面試中對(duì)自信心的判斷主要靠身體語言(BodyLanguage),而不是靠回答問題的內(nèi)容。一般來說，判斷自信心的依據(jù)主要有：目光：候選人的目光不敢正視主考官的眼睛或一觸即躲開，或盯著某一固定的地方，者B是內(nèi)心膽怯的表現(xiàn)，屬于不自信。手勢(shì)：如果有關(guān)候選人在面試過程中，一直無意識(shí)地抓住什么東西(比如說衣角)，或者扭在一起，這可能就是因恐懼所造成的，屬于不自信。姿勢(shì)：如果候選人的姿勢(shì)不自然，比如雙間聳起，身體前傾等，屬于保護(hù)自己的習(xí)慣動(dòng)作，是不自信的表現(xiàn)。語言表達(dá)：不自信的人在語言表達(dá)方面的顯著征兆是聲音低弱，語調(diào)猶豫、平淡、情緒化，時(shí)刻關(guān)心主考官的感覺等。語言內(nèi)容：不自信的人會(huì)盲目贊同主考官的

27、觀點(diǎn)，不堅(jiān)持自己的主見，當(dāng)主考官進(jìn)行有意識(shí)的引導(dǎo)時(shí)，他會(huì)跟著走等。(3)如何判斷應(yīng)變能力？判斷候選人的應(yīng)變能力，主要是看他在壓力情景下的反應(yīng)。壓力情景可以是多種多樣的，可以針對(duì)候選人本身，也可以是針對(duì)其他人或事。例如我們說：“根據(jù)你的條件你與其他人比并沒有什么優(yōu)勢(shì)，我們?cè)趺粗滥惚葎e人強(qiáng)呢？”這顯然是針對(duì)候選人本身的壓力情景。又如，你有個(gè)朋友病了，你帶著禮物去看他，正好在樓里碰見了你的領(lǐng)導(dǎo)，他以為你是來看他的，因此他接下禮物并連連道謝，這時(shí)你如何向你的領(lǐng)導(dǎo)說明你是來看朋友的，而又不傷領(lǐng)導(dǎo)的面子？對(duì)候選人的回答判斷，主要看他的處理方式是否有道理，能否達(dá)到預(yù)期效果等。(4)如何識(shí)別判斷能力？考察候

28、選人的分析判斷能力，主要通過案例進(jìn)行。例如讓候選人分析野心和抱負(fù)的區(qū)別，自信和自負(fù)的區(qū)別，也可以讓候選人針對(duì)當(dāng)前社會(huì)的時(shí)髦話題進(jìn)行分析。例如，“你認(rèn)為汽車進(jìn)入家庭的利弊是什么？”“國(guó)粹(如京劇)衰落的原因是什么”第四節(jié)績(jī)效評(píng)價(jià)與在職培訓(xùn)績(jī)效評(píng)價(jià)是對(duì)員工的工作績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià)，是人力資源管理中很重要的一環(huán)，它與員工挑選、培訓(xùn)等相輔相成。同過去的人事管理有所不同，人力資源管理中的績(jī)效評(píng)價(jià)更側(cè)重于通過績(jī)效評(píng)價(jià)不斷提升員工素質(zhì)，并給員工帶來發(fā)展的機(jī)會(huì)。一、績(jī)效評(píng)價(jià)的一般過程績(jī)效評(píng)價(jià)是對(duì)員工一段時(shí)間的績(jī)效作出評(píng)價(jià)的過程?，F(xiàn)代人力資源管理與傳統(tǒng)勞動(dòng)人事管理在評(píng)價(jià)上的本質(zhì)區(qū)別是：人力資源管理中評(píng)價(jià)的獎(jiǎng)懲功能比較

29、弱，評(píng)價(jià)的基本功能是提取有關(guān)人與工作相互適應(yīng)關(guān)系的信息，以便管理者根據(jù)信息進(jìn)行準(zhǔn)確的決策和合理的調(diào)整?？?jī)效評(píng)價(jià)是一項(xiàng)非常細(xì)致的工作，必須嚴(yán)格地按一定的程序進(jìn)行?？?jī)效評(píng)價(jià)的基本程序主要包括：1 .確定工作構(gòu)成。一項(xiàng)工作往往由許多活動(dòng)所構(gòu)成，但評(píng)價(jià)不可能針對(duì)每一個(gè)工作活動(dòng)內(nèi)容進(jìn)行，因?yàn)檫@樣做，一是沒有必要；二是不易操作。這里所說的工作構(gòu)成，一般是指工作結(jié)果對(duì)組織有重大影響的活動(dòng)或雖然不很重要但卻是大量重復(fù)的活動(dòng)。2 .確定績(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。績(jī)效應(yīng)以完成工作所達(dá)到的可接受程度為標(biāo)準(zhǔn)，不易定得過高。由于績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)是評(píng)價(jià)判斷的基礎(chǔ)，因此必須客觀化、定量化。具體做法是將評(píng)價(jià)內(nèi)容逐項(xiàng)進(jìn)行分解，形成評(píng)價(jià)的判斷基準(zhǔn)。

30、3 .評(píng)價(jià)實(shí)施。如何消除評(píng)價(jià)中的非客觀因素是評(píng)價(jià)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，具體做法是將工作的實(shí)際情況與評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)逐一對(duì)照，判斷績(jī)效的等級(jí)。4 .評(píng)價(jià)面談。面談是評(píng)價(jià)中的一項(xiàng)重要技術(shù)，但常常被忽略。通過面談，雙方形成對(duì)績(jī)效評(píng)價(jià)的一致看法，并就下一階段的工作達(dá)成協(xié)議。經(jīng)過這樣的面談，下屬會(huì)滿懷積極的態(tài)度，而不是不滿的情緒。5 .制定績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃。績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃是評(píng)價(jià)工作最終的落腳點(diǎn)。一個(gè)切實(shí)可行的績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃應(yīng)包括以下要點(diǎn)：切合實(shí)際；計(jì)劃要有明確的時(shí)間性；計(jì)劃要具體；計(jì)劃要獲得認(rèn)同。6 .績(jī)效改進(jìn)指導(dǎo)?，F(xiàn)代評(píng)價(jià)技術(shù)中，應(yīng)把在工作中培養(yǎng)下屬視為改進(jìn)工作績(jī)效的重點(diǎn)來抓。因此，主管人員要經(jīng)常帶頭與下屬討論工作，以有效地完

31、成工作作為討論的核心，并時(shí)常對(duì)下屬的工作和績(jī)效改進(jìn)予以具體的忠告和指導(dǎo)。對(duì)績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃的指導(dǎo)，要一直持續(xù)到下次評(píng)價(jià)為止。二、績(jī)效評(píng)價(jià)的作用績(jī)效評(píng)價(jià)會(huì)影響員工的工作意愿和態(tài)度，因此應(yīng)注意評(píng)價(jià)的公平性和正確性。如果績(jī)效評(píng)價(jià)失去公平性和正確性，其他人力資源工作也很難發(fā)揮功效。所以，客觀、公正的績(jī)效評(píng)價(jià)制度對(duì)于一個(gè)企業(yè)來說是至關(guān)重要的?？?jī)效評(píng)價(jià)的作用主要有以下幾個(gè)方面：1 .改進(jìn)工作績(jī)效?？?jī)效評(píng)價(jià)可使員工明了自己工作的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)。有關(guān)工作優(yōu)點(diǎn)能提升員工工作的滿足感和勝任感，使員工樂于從事該項(xiàng)工作，幫助員工愉快地勝任其工作，并發(fā)揮其成就感。至于績(jī)效評(píng)價(jià)所發(fā)現(xiàn)的缺點(diǎn)，能使員工了解自己的工作缺陷，充分認(rèn)識(shí)自

32、己的不足，從而加以改善。當(dāng)然，這必須依賴評(píng)價(jià)者和被評(píng)價(jià)者的充分溝通，最好能于評(píng)價(jià)后,立即進(jìn)行面談。2 .員工的升遷調(diào)遣?？?jī)效評(píng)價(jià)可以提供管理層最客觀而正確的信息，作為員工升遷調(diào)遣的依據(jù)，并達(dá)到人盡其才的目的。不過，績(jī)效評(píng)價(jià)若作為升遷調(diào)遣的依據(jù)時(shí)，也應(yīng)該對(duì)未來要調(diào)升的職位作工作分析，以求兩者能相互配合。同時(shí)，績(jī)效評(píng)價(jià)還可用作選任或留用員工的參考，更可用來淘汰不稱職的員工。3 .作為薪資調(diào)整的標(biāo)準(zhǔn)?？?jī)效評(píng)價(jià)可用來作為簽訂或調(diào)整薪資的標(biāo)準(zhǔn)。對(duì)于具有優(yōu)良績(jī)效、中等績(jī)效或缺乏績(jī)效的員工，可以分別決定其調(diào)薪的幅度。通常，績(jī)效常與年資、經(jīng)驗(yàn)、教育背景等資料，同為核定薪資的重要參考。4 .作為培訓(xùn)的參考?？?jī)效

33、評(píng)價(jià)可用于員工培訓(xùn)需求的分析上。一方面通過評(píng)價(jià)了解員工在技術(shù)和知識(shí)方面的缺陷，作為培訓(xùn)的參考；另一方面則可以協(xié)助員工了解自己的缺點(diǎn)，而樂意接受在崗培訓(xùn)或離崗培訓(xùn)。比例()對(duì)600個(gè)組織進(jìn)行的關(guān)于績(jī)效評(píng)價(jià)用途的調(diào)查結(jié)果目的報(bào)酬85.6績(jī)效反饋65.1培訓(xùn)64.3提升45.3人事規(guī)劃43.1留住或解聘30.3人事研究17.2三、績(jī)效評(píng)價(jià)的方法績(jī)效可由多種方式衡量。一般說來，績(jī)效評(píng)價(jià)制度可以分為兩類：一類是傳統(tǒng)的非參與性的績(jī)效評(píng)價(jià)制度；另一類則是參與性的績(jī)效評(píng)價(jià)制度。非參與性的績(jī)效評(píng)價(jià)方法可概括為客觀的和主觀的?？陀^的方法主要側(cè)重于一個(gè)人的付出，而主觀的標(biāo)準(zhǔn)則用于評(píng)價(jià)一個(gè)人的特征、行為及最終成果。參

34、與性的績(jī)效評(píng)價(jià)方法主要是目標(biāo)管理，由于其能更好地開發(fā)企業(yè)的人力資源，許多西方企業(yè)采用這種方法不但評(píng)價(jià)員工，而且達(dá)到激勵(lì)、開發(fā)員工潛能的目的。(一)客觀評(píng)價(jià)客觀標(biāo)準(zhǔn)是建立在數(shù)量基礎(chǔ)上的對(duì)績(jī)效的評(píng)價(jià)。如一個(gè)員工能制造或銷售的產(chǎn)品數(shù)量，次品數(shù)量，一個(gè)員工缺勤或遲到的時(shí)間和次數(shù)，或者一些可以直接反映一個(gè)員工工作的速度及效率。主要有五種客觀評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)：產(chǎn)量，銷售額，個(gè)人情況，績(jī)效考評(píng)和經(jīng)營(yíng)單位評(píng)價(jià)。資料來源：美斯蒂芬P羅賓斯著，黃衛(wèi)偉等譯：管理學(xué)，中國(guó)人民大學(xué)出版社1997年版，第296頁。(二)主觀評(píng)價(jià)由于主觀評(píng)價(jià)依靠個(gè)人判斷，它容易造成前面討論過的評(píng)價(jià)錯(cuò)誤。大部分績(jī)效評(píng)價(jià)制度強(qiáng)調(diào)對(duì)績(jī)效的主觀評(píng)價(jià)。只要

35、是能夠觀察到員工表現(xiàn)的人，包括上級(jí)、下屬、客戶以及員工自身，都可以作主觀評(píng)價(jià)。絕大部分公司都是由直接上級(jí)來進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)的。與客觀評(píng)價(jià)不同，主觀評(píng)價(jià)即使在員工沒有生產(chǎn)出可測(cè)的實(shí)體產(chǎn)品的情況下也能使用。主觀評(píng)價(jià)可以象評(píng)價(jià)員工工作成果那樣來測(cè)評(píng)員工的行為和個(gè)人品質(zhì)。主觀評(píng)價(jià)的主要問題在于評(píng)價(jià)者必須觀察和評(píng)價(jià)與工作相關(guān)的行為。而評(píng)價(jià)者不一定有機(jī)會(huì)觀察相關(guān)行為，即時(shí)有這樣的機(jī)會(huì)，也可能帶有偏見的因素。可以使用幾種不同的主觀評(píng)價(jià)方法。通常說來，主觀評(píng)價(jià)可分為比較評(píng)價(jià)法和絕對(duì)標(biāo)準(zhǔn)評(píng)價(jià)法。1 .比較評(píng)價(jià)法。在績(jī)效評(píng)價(jià)中，有三種比較評(píng)價(jià)法：等級(jí)評(píng)估，橫向比較和強(qiáng)制分布。(1)等級(jí)評(píng)估。等級(jí)評(píng)估是直接對(duì)每個(gè)員工進(jìn)

36、行比較。與其他評(píng)估方法相比，等級(jí)評(píng)估簡(jiǎn)便易懂，所花的時(shí)間和成本少，很容易掌握。最簡(jiǎn)單的等級(jí)評(píng)估即縱向評(píng)估，也就是評(píng)價(jià)者在評(píng)估員工績(jī)效時(shí)，先決定最優(yōu)者，然后是良好者，最后決定誰是最差的。(2)橫向比較。橫向比較的一種方法是由評(píng)價(jià)者從所有員工中挑選部分成員組成一個(gè)對(duì)比組，然后把每一位員工都一一與對(duì)比組中的每一個(gè)員工進(jìn)行對(duì)比，評(píng)出其中的“優(yōu)”和“劣”，所有的對(duì)比都完成后，核算每位員工得到的“優(yōu)”的次數(shù)，據(jù)此排出順序。(3)強(qiáng)制分布。采用強(qiáng)制分布時(shí)，評(píng)價(jià)者將員工績(jī)效按百分比歸類。舉例說明，在某評(píng)價(jià)單元中，5%令人不滿意員工；15%普通員工；50%令人滿意員工；25%優(yōu)秀員工。而這種判斷通常建立在對(duì)員工

37、績(jī)效的整體評(píng)價(jià)基礎(chǔ)之上。有的企業(yè)推行所謂1%淘汰制，比如在100人中，即使大家都有明顯的改進(jìn)，那么最后這位也屬于1%之列，也要遭淘汰，以此鼓勵(lì)大家奮進(jìn)。采用比較評(píng)價(jià)法，簡(jiǎn)便快捷，有助于調(diào)動(dòng)員工的積極性和發(fā)揮員工長(zhǎng)處，同時(shí)也可避免某些錯(cuò)誤在員工中蔓延。然而，采用這種方式也有許多缺點(diǎn)。它注重對(duì)員工績(jī)效的整體評(píng)價(jià)而忽略了許多細(xì)節(jié)，它不能判斷出高等級(jí)員工與下一級(jí)員工間水平具體差異，對(duì)同等級(jí)員工也不能做出比較。更為重要的是，這種評(píng)價(jià)方法對(duì)員工的發(fā)展并無益處。一位員工通過這種方式可得知他如何與其他員工比照，但是這種反饋并沒有顯示該如何提高技能。比較性的方式可以助長(zhǎng)競(jìng)爭(zhēng)，但同時(shí)也會(huì)在員工中產(chǎn)生怨恨，畢竟僅有

38、一個(gè)人能接受最高的職位。與強(qiáng)制分布有關(guān)的一個(gè)主要問題是員工們與比較性的方式中所預(yù)先設(shè)定的分配方式并不能保持一致。在高級(jí)員工中，絕大多數(shù)的確非常優(yōu)異。員工們經(jīng)常對(duì)強(qiáng)制分布方案不滿，因?yàn)榇蠖鄶?shù)員工都認(rèn)為他們的水平高于平均水平。一個(gè)強(qiáng)制分布系統(tǒng)總是使幾個(gè)人受到很高的評(píng)價(jià)，而這種評(píng)價(jià)，多數(shù)人認(rèn)為他們也應(yīng)當(dāng)獲得。管理人員通常也不喜歡這種強(qiáng)制分布方式，因?yàn)樗麄兿拗屏嗽u(píng)價(jià)者的決定。當(dāng)然，在大多數(shù)情況下，這種評(píng)價(jià)者的決定都因過于仁慈而使用不當(dāng)，從而導(dǎo)致了組織優(yōu)先使用強(qiáng)制分布方式。盡管有上述缺點(diǎn)，但是比較性的方式仍是整個(gè)員工行為評(píng)價(jià)系統(tǒng)中的一個(gè)有益的部分。當(dāng)對(duì)員工實(shí)行差別性獎(jiǎng)勵(lì)時(shí)，通過此種方式可對(duì)員工加以區(qū)分。

39、絕大多數(shù)情況下，最好能將該方式與其他方法結(jié)合使用。2 .絕對(duì)標(biāo)準(zhǔn)法。該方法建立在某一工作的絕對(duì)行為標(biāo)準(zhǔn)之上，而不是將員工做相互比較。對(duì)每一個(gè)員工評(píng)價(jià)都依照該標(biāo)準(zhǔn)。絕對(duì)標(biāo)準(zhǔn)法有利于不同部門之間的員工比較。員工行為將通過許多具體的標(biāo)準(zhǔn)來評(píng)定，因此員工能獲得比較方式所無法提供的反饋信息。絕對(duì)標(biāo)準(zhǔn)有許多種，下面介紹幾種常用方法。(1)圖表評(píng)價(jià)尺度法。這是使用最廣的評(píng)價(jià)技術(shù)。在該評(píng)價(jià)法中，評(píng)價(jià)者將一個(gè)員工描述為一條行為線上的一些點(diǎn)，諸如不滿意、中等、優(yōu)秀。這些點(diǎn)將被給予相應(yīng)的分?jǐn)?shù)(例如5分為最優(yōu)，。分為不滿意)。通過計(jì)算所有行為線上的分?jǐn)?shù)將會(huì)得到一個(gè)總分。如果一些行為比其它行為更重要，則可在加總前進(jìn)行加

40、權(quán)計(jì)算。圖表評(píng)價(jià)尺度法有一些優(yōu)點(diǎn)。編制和使用都比較容易。員工的分?jǐn)?shù)能相互比較，而且評(píng)價(jià)者也樂于接受。如果編制的正確而且清晰，則它就會(huì)和其它更為復(fù)雜的技術(shù)一樣可信、有效。另一方面，它也能有效的防止過于仁慈、嚴(yán)肅、帶有傾向性的評(píng)價(jià)以及過分夸獎(jiǎng)等評(píng)價(jià)性錯(cuò)誤。該方法經(jīng)常受到批評(píng)，是由于對(duì)員工進(jìn)行評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)不正確或含糊不清。(2)加權(quán)清單法：在另一種評(píng)價(jià)方法中，給評(píng)價(jià)者一份列舉與工作有關(guān)的特點(diǎn)和行為的清單，要求他核查那些對(duì)某個(gè)特定員工來說是很典型的項(xiàng)目。如果這樣的清單設(shè)計(jì)成了，工作專家就能指出每個(gè)行為是好還是差。這些善意的評(píng)價(jià)被用于總結(jié)評(píng)定某個(gè)員工的全面表現(xiàn)。然而評(píng)價(jià)者卻不知道每個(gè)項(xiàng)目的評(píng)價(jià)分?jǐn)?shù)。這種技

41、術(shù)的一種變形是強(qiáng)制選擇系統(tǒng)，它是特定發(fā)展的一種程序，用來減少憐憫造成的錯(cuò)誤。評(píng)價(jià)者用一份標(biāo)準(zhǔn)估量清單很容易就找出最有作用的項(xiàng)目。那些寬大的評(píng)價(jià)者就會(huì)核查使員工看上去表現(xiàn)好的，而不管是否代表員工行為的項(xiàng)目。在強(qiáng)制選擇系統(tǒng)中，項(xiàng)目是成對(duì)設(shè)置的。在每一對(duì)項(xiàng)目中，評(píng)價(jià)者必須選擇更能代表員工特征的項(xiàng)目，每對(duì)項(xiàng)目設(shè)置在評(píng)價(jià)者看來都是好的方面或都是壞的方面，但只有一個(gè)項(xiàng)目與實(shí)際的工作表現(xiàn)確實(shí)相關(guān)。因?yàn)樵u(píng)價(jià)者不知道哪一個(gè)要核查的項(xiàng)目使員工看上去是能得分的，所以強(qiáng)制選擇系統(tǒng)能幫助減少故意的憐憫。問題是項(xiàng)目很難設(shè)置，評(píng)價(jià)者也不喜歡這種方法。由于阻礙了他們自由隨意地描述員工，評(píng)價(jià)者們也許會(huì)感到做出相應(yīng)的評(píng)價(jià)是落進(jìn)了

42、“圈套”。最后，強(qiáng)制選擇的結(jié)果只是對(duì)員工的整體反饋(是“優(yōu)秀”，或是“平均”，或是“低于平均”)。評(píng)價(jià)者不知道這樣一個(gè)關(guān)鍵，即：他不能告訴員工什么是整體評(píng)價(jià)項(xiàng)目或他們?cè)鯓痈淖冃袨閬硖岣弑憩F(xiàn)。(3)關(guān)鍵事件法：如果績(jī)效評(píng)價(jià)是建立在關(guān)鍵事件的基礎(chǔ)上，那么，評(píng)價(jià)者為每個(gè)員工都保存一份記錄，記有有效或無效的行為和績(jī)效事件。每個(gè)員工一發(fā)生事件，就要為其記錄。在評(píng)價(jià)期末，這些記錄就用來評(píng)價(jià)員工的績(jī)效。此項(xiàng)技術(shù)對(duì)評(píng)價(jià)者來說是很費(fèi)時(shí)的，而且它可能較難把事件的數(shù)量和結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)化成最終的敘述性評(píng)價(jià)。然而，由于大多數(shù)評(píng)價(jià)者記不住員工在評(píng)價(jià)期的一系列行為，因此，關(guān)鍵事件技術(shù)對(duì)這章中的任何一個(gè)更具結(jié)構(gòu)的主觀方法來說有很大的支持作用。這種記錄還能幫助管理者對(duì)下屬解釋評(píng)價(jià)時(shí)提供具體的實(shí)例。四、在職培訓(xùn)獲取和維護(hù)能長(zhǎng)期保持高績(jī)效水平的杰出員工，是人力資源管理的重要任務(wù)。在知識(shí)快速更新的信息社會(huì)，組織必須向全體員工提供不斷學(xué)習(xí)以便更新技能的條件。以前，人們強(qiáng)調(diào)在工作過程中學(xué)習(xí)，采用的方法如工作輪換、工作擴(kuò)大化、工作豐富化等，這些方法側(cè)重員工在工作中自我摸索，具有很多的局限性，結(jié)果只是少部分員工受益。進(jìn)入90年代，為了迎接競(jìng)爭(zhēng)的挑戰(zhàn)，全員在職培訓(xùn)(On-the-JonTraining)在企業(yè)界盛行起來。近些年來，優(yōu)秀的企業(yè)主動(dòng)承擔(dān)起培訓(xùn)員工的責(zé)任，撥出巨額資金用于