效評價人員招聘與績效評價

1、第八章人員招聘和績效評價3,.s第八章人員招聘與績效評價【本章導(dǎo)讀】本章介紹人力資源管理的一些基礎(chǔ)性工作，包括人力資源管理的重要性，人力資源管理的基本程序，人員招聘、人員挑選及績效評價的工作過程及常用方法。人力資源是組織最寶貴的資源，隨著競爭的日趨激烈，人力資源管理越來越受到重視。第一節(jié)人力資源管理概述人力資源管理(HumanResourceManagement)是組織旨在獲取、開發(fā)、維護有效的人力資源所采取的人力資源需求計劃、招聘、挑選、績效評價、薪酬管理、在職培訓(xùn)等一系列管理活動的總稱。其基本職責(zé)是當(dāng)組織需要的時候，及時提供合適的人員。人力資源管理是管理過程中的重要環(huán)節(jié)，見圖81。外部環(huán)境

2、圖81人力資源管理在管理過程中的地位參考資料：HeinzWeihrich,andHaroldkoontz,Management:AGlobalPerspectivetenthedition,McGraw-Hill,Inc.,1993.p.358.近些年來，人力資源管理受到人們的普遍重視，原因主要有：第一，競爭變得越來越激烈，在全球經(jīng)濟體系中，很多企業(yè)因人力成本低而具有很強的競爭優(yōu)勢，人力成本高的企業(yè)必須設(shè)法通過擁有高技能的人力資源來增強經(jīng)營績效，在競爭中占據(jù)主動。第二，隨著社會的發(fā)展和人們生活質(zhì)量的提高，有關(guān)勞動保護等方面的法律建設(shè)將越來越健全，組織不能走擴大勞動強度、延長工作時間的道路，只能

3、設(shè)法挖掘和開發(fā)人力資源的潛力。第三，技術(shù)的發(fā)展使得組織工作所需的技能水平越來越高，組織必須設(shè)法改進現(xiàn)有員工的技能水平以適應(yīng)工作的需要。第四，與其他企業(yè)資源相比，人力資源具有特殊性，主要表現(xiàn)在組織對人力資源并不擁有所有權(quán)。在人才市場日趨繁榮，人員流動日趨頻繁的時代，如何吸引并留住高質(zhì)量的人才，是任何組織必須予以高度重視的問題。表面上看，人力資源管理與以往的人事工作沒有什么區(qū)別，因為二者都是對人員實施管理。實際上，不管從工作范圍還是工作原則思想，人力資源管理都比人事工作寬泛得多。見表81。表81人力資源管理與人事工作的區(qū)別人事管理人力資源管理雇傭合約主要強調(diào)雇傭合約超越合約的范疇條例清楚列明不需要

4、太多的條例管理工作指針程序經(jīng)營需要管理工作重點控制開發(fā)與培養(yǎng)主要負責(zé)人人事經(jīng)理總經(jīng)理工作分類/等級多少工作設(shè)計分工精細團隊作業(yè)訓(xùn)練與發(fā)展設(shè)計培訓(xùn)課程學(xué)習(xí)型組織薪酬依據(jù)工作評價，固定職級與工作績效掛鉤資料來源：饒美蛟、劉忠明主編：管理學(xué)新論，商務(wù)印書館（香港）1996年版，第289頁第二節(jié)人員招聘招聘工作是組織獲得人力資源的基本方式，其核心任務(wù)是為組織目標的達成做好人力資源的準備。當(dāng)把招聘活動上升到戰(zhàn)略的高度時，那么，無論是通過內(nèi)部晉升，還是從外部來源獲得，都具有了更廣泛的意義。在這種情況下，招聘已經(jīng)不再是一種簡單的部門活動，它包括了更多的內(nèi)容和思想。一、招聘的理念招聘理念是在招聘活動中表現(xiàn)出來

5、的一種思想傾向,包括內(nèi)部招聘還是外部招聘、填補空缺還是為工作而招聘等。招聘的理念是指導(dǎo)招聘工作的基本原則。雖然是較為抽象的概念，但仍然可以從一些活動中體現(xiàn)出來。內(nèi)部招聘和外部招聘是企業(yè)獲得人力資源（特別是管理人才）的兩條途徑。有些企業(yè)傾向于內(nèi)部招聘，而外部招聘則成為另外一些企業(yè)的主要途徑。采取內(nèi)部招聘還是外部招聘要根據(jù)企業(yè)的具體情況，二者各有優(yōu)缺點。內(nèi)部招聘的優(yōu)點在于：（1）能健全完善內(nèi)部的競爭機制。企業(yè)所有員工都知道通過自己的辛勤努力，一定可以獲得晉升，那么，就會產(chǎn)生強烈的競爭意識。（2）能調(diào)動企業(yè)員工的積極性。內(nèi)部招聘政策會對員工產(chǎn)生極大的激勵作用，他們會積極地豐富自己，去符合工作的要求。

6、（3）申請人熟悉情況，能盡快進入角色。因為申請人來自企業(yè)內(nèi)部，他們對企業(yè)的特點、文化都非常熟悉，獲得晉升后，能很快地進入工作角色。（4）能節(jié)省評價費用。與外部申請人相比，企業(yè)對內(nèi)部申請人的了解顯然要多一些。因此，可以免去許多用來評價申請人的活動。（5）保持企業(yè)政策的連續(xù)執(zhí)行。企業(yè)在穩(wěn)定的發(fā)展時期，特別需要政策的一貫執(zhí)行。內(nèi)部的申請人由于對企業(yè)活動有著較深刻的了解，便于保持政策的一貫。內(nèi)部招聘的缺點在于：（1）很難擺脫原有各種關(guān)系的制約。錯綜復(fù)雜的各種關(guān)系，尤其是在一些規(guī)模較大的企業(yè)，往往會制約工作的開展。（2）不能接受外界的經(jīng)營思想，缺乏創(chuàng)新意識。員工會排擠來自外部的人員以及思想，整個組織由于

7、得不到新鮮的思想，因而缺乏創(chuàng)新意識。（3）容易出現(xiàn)論資排輩的現(xiàn)象。如果員工認為只要自己的年資積累到一定程度自然就會得到晉升，那么，企業(yè)內(nèi)就會出現(xiàn)論資排輩的情況。員工的思想消極，生產(chǎn)效率低下。（4）病子效應(yīng)。隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，客觀上要求有更高水平的人員來經(jīng)營企業(yè)，如果現(xiàn)有的人力資源狀況無法達到要求的水平，此時如果企業(yè)還執(zhí)行內(nèi)部招聘政策，人員能力同工作要求的差距越來越大，企業(yè)就無法正常行走。外部招聘的優(yōu)點在于：（1）能夠接受外部新的思想，調(diào)整企業(yè)的知識結(jié)構(gòu)，增強創(chuàng)新。外部招聘所獲得的人員往往會帶來新的知識，新的處理工作的方法。在一定程度上會對現(xiàn)在的、想當(dāng)然的方法提出一些改進意見，為整個組織注入活

8、力。（2）節(jié)省培訓(xùn)費用。由于外部招聘傾向于有相關(guān)經(jīng)驗的申請人，這些申請人只需要一個簡單的上崗培訓(xùn)，就能很快適應(yīng)工作。而內(nèi)部招聘則需要對候選人進行長期的培訓(xùn)，有時成本是極高的。（3）外部招聘政策能夠給內(nèi)部造成競爭壓力。目前的競爭上崗就是為了給內(nèi)部人員造成就業(yè)壓力。當(dāng)員工意識到來自外部的壓力很強烈時，就會努力表現(xiàn)，這也是外部招聘的波及效果。外部招聘的缺點在于：（1）招聘的費用偏高。尤其是對那些職位較高的人員，招聘往往要通過職業(yè)介紹所或獵投公司，這時的費用是很高的。（2）外聘人員缺乏對企業(yè)的忠誠。由于外聘人員認為自己同企業(yè)僅僅是雇傭關(guān)系而已，因此，這類人的流動性也相對較高。（3）進入角色的時間較長。

9、對一種文化的適應(yīng)需要很長一段時間，因此，外聘人員往往很難同整個組織融為一體，真正進入角色的時間也就延長了。填補空缺還是為工作招聘是兩種截然不同的思想。只有當(dāng)企業(yè)內(nèi)出現(xiàn)諸如員工的意外死亡、突然離開或退休時，企業(yè)內(nèi)出現(xiàn)職位空缺，企業(yè)才開始考慮招聘。這種思想顯然單純是為了填補工作空缺。而為工作招聘，則是企業(yè)不斷考察工作與現(xiàn)有工作者之間是否匹配，如果現(xiàn)有工作者的能力水平已不能滿足工作的要求，雖然他還沒有到退休的年齡，但企業(yè)從人與工作的角度，招聘更適合的人選。如果說填補空缺的思想導(dǎo)致的是零散的、斷續(xù)的活動，那么為工作招聘則是一個連續(xù)的過程。人力資源部門不斷對工作分析，對人與工作的適應(yīng)性考察，并隨時提出招

10、聘建議。此外，在招聘中，很多企業(yè)為了能夠吸引申請人，在招聘材料中傾向于夸大其辭，例如夸大企業(yè)實際狀況，許下無法實現(xiàn)的諾言等。也確有許多申請人為其所吸引，待進入企業(yè)后，發(fā)現(xiàn)想象與現(xiàn)實差距太大，無法安心工作。這實際上涉及到另一種招聘理念，即招聘中的倫理。招聘的目的是為企業(yè)招聘到高質(zhì)量的人才，因此必須注意招聘的道德和規(guī)范，坦誠地對待每一位申請人，以此來換取申請人對企業(yè)的信任以及新招聘到的員工與企業(yè)的長期合作。目前，有些企業(yè)已經(jīng)開始改變了過去的觀念，向申請人現(xiàn)實地展示工作。二、招聘的過程和方法(一)招聘與應(yīng)聘雙方對招聘過程的理解在就業(yè)困難或人才市場處于供過于求的狀態(tài)下，在招聘過程中，往往會形成作為招聘

11、方占據(jù)主動應(yīng)聘方處于被動的局面。然而這樣的局面卻不利于組織真正招募到理想的人員，因為應(yīng)聘者會因為迫于壓力而隱藏信息。招聘絕不是購買商品，其目的是獲得有助于實現(xiàn)組織目標的戰(zhàn)略性資源。因此，有效的招聘必然要求同時滿足招聘方和應(yīng)聘方兩方面的需求，是一種“雙贏(DoubleWin)”的境界。作為招聘方的組織和作為應(yīng)聘方的申請人對招聘過程的認識不盡相同，如圖82所示。組織角度申請人角度圖82組織和申請人兩方面對招聘過程的看法從組織角度看，招聘工作包括下面的一些活動：1 .組織內(nèi)空缺或新職位的產(chǎn)生。組織由于人員流動，包括組織內(nèi)部的流動、向外部流動以及人員的退休等情況，會在組織內(nèi)產(chǎn)生空缺。而企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的變

12、化，又會產(chǎn)生新的職位?？杖被蛐侣毼怀闪私M織招聘的原因。2 .工作分析和計劃招聘。組織必須對要招聘的人員有一個要求，這個要求主要是工作的要求，包括對申請人的知識、能力、技能的要求。否則，招聘目標的不明晰會產(chǎn)生大量的申請人而增加工作負擔(dān)，也得不到所需要的人員。這就要求企業(yè)在招聘前，一定要做好工作分析，對要招聘的人員有明確的認識。在工作分析的基礎(chǔ)上，企業(yè)還要計劃整個招聘工作，使招聘有條不紊地進行。3 .內(nèi)外招聘產(chǎn)生申請人。招聘的來源有兩個：一個是通過企業(yè)內(nèi)部晉升或調(diào)動，另一個是企業(yè)外部。有些企業(yè)往往是只知道一個來源，結(jié)果造成申請人總是不完善。4 .通過挑選過程評價申請人。內(nèi)外招聘產(chǎn)生的申請人往往會超

13、過企業(yè)的實際需要量，為了更好地掌握申請人的情況，企業(yè)還要通過各種方式對申請人作出評價。5 .打動申請人。對于滿意的申請人，企業(yè)自然要千方百計獲得。在招聘過程中，企業(yè)會通過可視、可讀的材料來吸引申請人，使他們對企業(yè)產(chǎn)生興趣，覺得在企業(yè)工作非常有挑戰(zhàn)性，機會很多等。6 .報價。企業(yè)對自己滿意的員工進行綜合衡量后，提出一個綜合的報價，往往包括工資等級、福利待遇等，這也是企業(yè)認為的申請人的價值體現(xiàn)。這是從組織的角度來看整個的招聘過程，如果換一下，從申請人角度來看，又是另一種情形：1 .接受教育，選擇職業(yè)。申請人在工作前的第一步準備是接受教育，而且，教育程度在很大程度上決定了未來職業(yè)的選擇范圍。受教育程

14、度是知識水平的主要決定因素。在過去一段時間，人們大談能力主義，認為光有知識沒有能力是不行的。實際在招聘中，申請人不可能充分展示自己的能力，因為讓別人全面了解自身的能力需要時間，而招聘中的畢業(yè)證書則是具體可衡量的。2 .獲取經(jīng)驗。如果申請人在應(yīng)聘前，具備了相關(guān)的工作經(jīng)驗，那么應(yīng)聘時就占據(jù)了很大的主動。許多企業(yè)也希望招聘有實際工作經(jīng)驗的申請人。另外，有一定工作經(jīng)驗的申請人能夠很快地適應(yīng)新的工作環(huán)境。3 .尋找工作機會。很多申請人對于工作機會的尋找是持續(xù)的，即他們總希望有更好的就業(yè)和工作可能。4 .申請工作。往往是試探性的行為，例如按照企業(yè)的招聘廣告向企業(yè)提供個人簡歷。申請人，尤其是大學(xué)即將畢業(yè)的學(xué)

15、生，他們傾向于把個人簡歷象撒種子一樣寄給各個可能的企業(yè)，提出工作申請。5 .在被挑選過程中設(shè)法打動企業(yè)。申請人為了獲得自己希望的工作，在企業(yè)對申請人的挑選過程中，總是試圖展示自己的優(yōu)點和長處，希望得到企業(yè)的認可。6 .評價工作和公司。這種評價往往發(fā)生在申請人已經(jīng)得到公司的認可后，在挑選過程中，通過與招聘人員的接觸，對公司也有了更進一步的了解，申請人將同時申請的幾家公司做一比較，或是將其與現(xiàn)有的工作比較。7 .接受或拒絕報價。當(dāng)企業(yè)表示了對申請人的興趣后，主動權(quán)就轉(zhuǎn)到了申請人這邊。通過對各種因素的衡量，作出最后的判斷。（二）招聘的方法了解了招聘過程之后，要考慮用什么方法進行招聘。招聘分內(nèi)部招聘和

16、外部招聘，在招聘方法的選擇上，應(yīng)根據(jù)這兩種不同來源設(shè)計專門的方法。目前內(nèi)部招聘主要采用的方法是工作競標法。這種方法是把要招聘的崗位以及能力要求登在布告欄或內(nèi)部的刊物上，員工在得到招聘信息后，通過對自己能力的衡量，提出應(yīng)聘要求。例如，在摩托羅拉公司內(nèi)部報紙家庭報上，經(jīng)?？梢钥吹焦緝?nèi)部的招聘啟示。這是一種非常公開、公正的方法。員工比照招聘標準，發(fā)現(xiàn)自己的不足，從而不斷豐富自己，為未來的機會做準備。如果公司內(nèi)形成這樣一種氛圍，那么，內(nèi)部招聘活動所預(yù)期的激勵作用就達到了。外部招聘的方法，根據(jù)外部來源的不同，主要有以下幾種：1 .報紙廣告。據(jù)調(diào)查，國外的報紙招聘廣告已占所登廣告數(shù)量的的1/4。在我國的

17、新聞媒介中，人才招聘廣告也開始占有越來越多的份額，而且這種招聘形式也是效果最好的一類。在利用報紙廣告進行招聘時，需要注意報紙的讀者群、報紙的覆蓋面、報紙廣告的投入產(chǎn)出率等因素。2 .職業(yè)介紹所。80年代初期，我國恢復(fù)建立了職業(yè)介紹制度，目前我國職業(yè)介紹機構(gòu)和隊伍已經(jīng)初具規(guī)模。到1996年，我國已擁有各種職業(yè)介紹機構(gòu)3萬多家，其中，勞動部門在城鎮(zhèn)已建有職業(yè)介紹機構(gòu)4000多所，社會團體、企事業(yè)單位以及私人開辦的各類職業(yè)介紹機構(gòu)分別達到530所、2200所和2000所。農(nóng)村地區(qū)的鄉(xiāng)鎮(zhèn)勞動服務(wù)站（所）約2.7萬個，職業(yè)介紹機構(gòu)正在向多層次、多形式、廣覆蓋方向發(fā)展。1983年到1996年，僅勞動部門職

18、業(yè)介紹就業(yè)7000萬人次，其中失業(yè)人員再就業(yè)達3000萬人次。3 .校園招聘。越來越多的國外大公司傾向于從國內(nèi)的大專院校直接招聘所需的人員。這樣做的一個原因是，他們認為，這些大學(xué)生已經(jīng)具備了充分的理論知識，他們有朝氣，敢于面對挑戰(zhàn)，同那些有工作經(jīng)驗的人相比，他們在工作時，反而不會受到過去經(jīng)驗的束縛，能夠大膽創(chuàng)新。4.熟人推薦。對于特別重要的工作崗位，或?qū)σ粋€地區(qū)的情況不太熟悉時，往往希望能夠通過熟人或已有的員工來推薦。第三節(jié)人員的挑選企業(yè)通過內(nèi)外招聘活動，獲得了大量的申請人。自然，不是所有申請人都可以得到數(shù)量有限的工作崗位。因此，接下來的工作就要對這些申請人進行分析、評價，篩選出效用最高的申請

19、人，這一過程就是挑選。挑選是招聘有效性的重要保證，也是組織對員工進行預(yù)先控制的重要手段。在這個過程中，招聘方總是想更多的了解申請人的信息，以便做出恰當(dāng)?shù)臎Q策。完整的挑選過程包括衡量、制定雇傭決策和雇傭效果評價三方面內(nèi)容。下面主要介紹主要的挑選方法。人員挑選的方法有多種多樣，具體采取什么樣的方法來挑選申請人，還要根據(jù)企業(yè)的實際情況而定。大致的方法有申請表格、面試、筆試、興趣測試、身體檢查、推薦和背景調(diào)查等。其中，面試方法更為常用。由于這種方法能夠更多地了解申請人的情況，基本上所有組織在挑選申請人的過程中，都使用了面試方法。一、面試的基本形式面試有三種形式：結(jié)構(gòu)化面試、半結(jié)構(gòu)化面試和非結(jié)構(gòu)化面試。

20、結(jié)構(gòu)化面試是指面試時有一套標準的程序，面試者順序提出相同的問題，而且問題多是封閉式的，讓每一位申請人回答。這種方法的優(yōu)點是重點突出，方法固定，簡單易行，便于比較選擇。缺點是過于刻板，不能給申請人更多闡述自己觀點的時間，因而，不易了解到較深層的情況。一般在初次選拔或篩選時運用。非結(jié)構(gòu)化面試是面試時不拘泥于固定的問題和順序，可以根據(jù)需要和申請人自由交談。這種方式的特點是比較靈活，便于了解到特殊的信息。但它對主持招聘的人的要求較高，有時會顧此失彼，所花的時間較長。如果有些申請人特別愿意表現(xiàn)自己，而且也懂得的應(yīng)聘的技巧，面試氣氛往往會被他們左右。半結(jié)構(gòu)化面試則介于兩者之間，對某些問題作標準化提問，另一

21、些問題可以自由回答。這種方式比較實用，也是當(dāng)前常用的方法。一般包括四個部分：(1)比較寬泛的問題：為了創(chuàng)造寬松的環(huán)境，開始時，先問一些一般性的問題；(2)比較具體的問題：在申請人漸漸進入狀態(tài)后，可以提一些比較具體的問題；(3)探查：更詳細的問題，如工作經(jīng)驗等；(4)非常具體的問題：如果通過上述的階段后，認為該申請人是較為理想的人選，在最后,就要問一些諸如期望的工資、職位等問題。二、面試前的準備為了提高面試的效果，面試前的準備是重要的。面試前做哪些準備呢？(1)準備一個安靜的面試場所，以確保面試過程不被干擾。除此以外，還要準備一個供應(yīng)試候選人休息待候的場所，但要離面試場所稍遠一些。(2)制定面試

22、問話提綱。面試問話提綱對面試的質(zhì)量影響很大，因此針對每一個候選人，都要制定一個具有針對性的問話提綱，問話提綱的內(nèi)容主要圍繞著要證實的疑點和問題，所以要認真研究工作說明書的任職資格和應(yīng)聘人員所提供的各種材料，找出問題和疑點，記錄下來，供面試使用。(3)制定面試評價表。面試評價表是記錄主考官對候選人的評價，在錄用決策時作為參考。三、面試應(yīng)注意的兩個基本問題在面試過程中，有兩個特別需要控制的環(huán)節(jié)：一是面試進程的控制。面試時間一般只有十幾分鐘，最多也不超過幾十分鐘。因此，有效地利用面試的時間，使候選人能夠提供進行判斷的足夠信息，是面試人的任務(wù)。二是面試人的主觀性控制。面試結(jié)果的可靠性程度，在很大程度上

23、取決于面試人的主觀判斷。因此，面試人必須注意自己主觀因素對判斷客觀性的影響。首先，面試人必須擺脫“定型”的影響。每個面試人的內(nèi)心都有“理想”人選的定型。在面試過程中，面試人實際是在用這個“理想人選”作為評價的標準。由此可見，面試人必須學(xué)會用第三者的眼光客觀地評價候選人。其次，面試人也要擺脫“定勢”的影響。面試人的判斷除了受“定型”的影響外，還受信息特點的影響，也就是說，面試人受消極信息的影響要比受積極信息的影響要大，而且這種影響總是伴隨一定情景的。一個面試人，面對的信息價值是同樣的，不管是積極的信息還是消極的信息，如果與工作的要求無關(guān)，同樣不加以四、面試技巧面試中的技巧很多，需要人事工作者有豐

24、富的實踐經(jīng)驗。對于一個人事工作者，掌握面試技巧是一項基本的技能。下面介紹一些基本的技能。(1)如何證實工作經(jīng)驗？證實工作經(jīng)驗可用案例性提問來完成，重點在于將要承擔(dān)的工作內(nèi)容。例如一個有從事辦公室工作經(jīng)驗的候選人應(yīng)聘辦公室主任的職務(wù)，可以問：“你認為一個辦公室主任的基本職責(zé)是什么？你以往工作中最頭疼的協(xié)調(diào)問題是什么？你是怎樣處理的？處理后的效果如何？”等。如果是一個推銷員，可以問他有關(guān)推銷方面的問題。(2)如何弄清求職動機？了解求職動機是件比較困難的事。提問的側(cè)重點應(yīng)集中在離職的原因、求職的目的、對所應(yīng)聘職務(wù)的期望、對個人的發(fā)展有何打算等。由于應(yīng)聘者往往把自己的真正求職動機隱藏起來，所以要對候選

25、人的回答進行分析。因物質(zhì)利益的驅(qū)使來應(yīng)聘的候選人并不知道組織所能提供的待遇時，求職動機可能是因為企業(yè)的聲望或職業(yè)的聲望；如果企業(yè)的聲望和職業(yè)的聲望并不很高，那么這中因利益驅(qū)使的求職動機就可以基本排除。在弄清求職動機時，我們最關(guān)心的是他真正的離職原因，例如是否由于工作的失誤、人際關(guān)系緊張、與領(lǐng)導(dǎo)者有矛盾等。特別應(yīng)當(dāng)警惕那些抱怨自己老板的人，因為你可能是他下一個抱怨的對象。此外，還要考慮他以往的工作變換情況：例如一個人許多年一直是穩(wěn)定的，現(xiàn)在卻要流動。按一般的情況來說，沒有特殊的原因，脫離自己工作過很長時間的單位是要下很大決心的。如果一個人頻繁地掉換工作單位，就要弄清他在尋找什么。(2)如何判斷自

26、信心？面試中對自信心的判斷主要靠身體語言(BodyLanguage),而不是靠回答問題的內(nèi)容。一般來說，判斷自信心的依據(jù)主要有：目光：候選人的目光不敢正視主考官的眼睛或一觸即躲開，或盯著某一固定的地方，者B是內(nèi)心膽怯的表現(xiàn)，屬于不自信。手勢：如果有關(guān)候選人在面試過程中，一直無意識地抓住什么東西(比如說衣角)，或者扭在一起，這可能就是因恐懼所造成的，屬于不自信。姿勢：如果候選人的姿勢不自然，比如雙間聳起，身體前傾等，屬于保護自己的習(xí)慣動作，是不自信的表現(xiàn)。語言表達：不自信的人在語言表達方面的顯著征兆是聲音低弱，語調(diào)猶豫、平淡、情緒化，時刻關(guān)心主考官的感覺等。語言內(nèi)容：不自信的人會盲目贊同主考官的

27、觀點，不堅持自己的主見，當(dāng)主考官進行有意識的引導(dǎo)時，他會跟著走等。(3)如何判斷應(yīng)變能力？判斷候選人的應(yīng)變能力，主要是看他在壓力情景下的反應(yīng)。壓力情景可以是多種多樣的，可以針對候選人本身，也可以是針對其他人或事。例如我們說：“根據(jù)你的條件你與其他人比并沒有什么優(yōu)勢，我們怎么知道你比別人強呢？”這顯然是針對候選人本身的壓力情景。又如，你有個朋友病了，你帶著禮物去看他，正好在樓里碰見了你的領(lǐng)導(dǎo)，他以為你是來看他的，因此他接下禮物并連連道謝，這時你如何向你的領(lǐng)導(dǎo)說明你是來看朋友的，而又不傷領(lǐng)導(dǎo)的面子？對候選人的回答判斷，主要看他的處理方式是否有道理，能否達到預(yù)期效果等。(4)如何識別判斷能力？考察候

28、選人的分析判斷能力，主要通過案例進行。例如讓候選人分析野心和抱負的區(qū)別，自信和自負的區(qū)別，也可以讓候選人針對當(dāng)前社會的時髦話題進行分析。例如，“你認為汽車進入家庭的利弊是什么？”“國粹(如京劇)衰落的原因是什么”第四節(jié)績效評價與在職培訓(xùn)績效評價是對員工的工作績效進行評價，是人力資源管理中很重要的一環(huán)，它與員工挑選、培訓(xùn)等相輔相成。同過去的人事管理有所不同，人力資源管理中的績效評價更側(cè)重于通過績效評價不斷提升員工素質(zhì)，并給員工帶來發(fā)展的機會。一、績效評價的一般過程績效評價是對員工一段時間的績效作出評價的過程?，F(xiàn)代人力資源管理與傳統(tǒng)勞動人事管理在評價上的本質(zhì)區(qū)別是：人力資源管理中評價的獎懲功能比較

29、弱，評價的基本功能是提取有關(guān)人與工作相互適應(yīng)關(guān)系的信息，以便管理者根據(jù)信息進行準確的決策和合理的調(diào)整。績效評價是一項非常細致的工作，必須嚴格地按一定的程序進行?？冃гu價的基本程序主要包括：1 .確定工作構(gòu)成。一項工作往往由許多活動所構(gòu)成，但評價不可能針對每一個工作活動內(nèi)容進行，因為這樣做，一是沒有必要；二是不易操作。這里所說的工作構(gòu)成，一般是指工作結(jié)果對組織有重大影響的活動或雖然不很重要但卻是大量重復(fù)的活動。2 .確定績效評價標準?？冃?yīng)以完成工作所達到的可接受程度為標準，不易定得過高。由于績效標準是評價判斷的基礎(chǔ)，因此必須客觀化、定量化。具體做法是將評價內(nèi)容逐項進行分解，形成評價的判斷基準。

30、3 .評價實施。如何消除評價中的非客觀因素是評價的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，具體做法是將工作的實際情況與評價標準逐一對照，判斷績效的等級。4 .評價面談。面談是評價中的一項重要技術(shù)，但常常被忽略。通過面談，雙方形成對績效評價的一致看法，并就下一階段的工作達成協(xié)議。經(jīng)過這樣的面談，下屬會滿懷積極的態(tài)度，而不是不滿的情緒。5 .制定績效改進計劃。績效改進計劃是評價工作最終的落腳點。一個切實可行的績效改進計劃應(yīng)包括以下要點：切合實際；計劃要有明確的時間性；計劃要具體；計劃要獲得認同。6 .績效改進指導(dǎo)?，F(xiàn)代評價技術(shù)中，應(yīng)把在工作中培養(yǎng)下屬視為改進工作績效的重點來抓。因此，主管人員要經(jīng)常帶頭與下屬討論工作，以有效地完

31、成工作作為討論的核心，并時常對下屬的工作和績效改進予以具體的忠告和指導(dǎo)。對績效改進計劃的指導(dǎo)，要一直持續(xù)到下次評價為止。二、績效評價的作用績效評價會影響員工的工作意愿和態(tài)度，因此應(yīng)注意評價的公平性和正確性。如果績效評價失去公平性和正確性，其他人力資源工作也很難發(fā)揮功效。所以，客觀、公正的績效評價制度對于一個企業(yè)來說是至關(guān)重要的?？冃гu價的作用主要有以下幾個方面：1 .改進工作績效?？冃гu價可使員工明了自己工作的優(yōu)點和缺點。有關(guān)工作優(yōu)點能提升員工工作的滿足感和勝任感，使員工樂于從事該項工作，幫助員工愉快地勝任其工作，并發(fā)揮其成就感。至于績效評價所發(fā)現(xiàn)的缺點，能使員工了解自己的工作缺陷，充分認識自

32、己的不足，從而加以改善。當(dāng)然，這必須依賴評價者和被評價者的充分溝通，最好能于評價后,立即進行面談。2 .員工的升遷調(diào)遣?？冃гu價可以提供管理層最客觀而正確的信息，作為員工升遷調(diào)遣的依據(jù)，并達到人盡其才的目的。不過，績效評價若作為升遷調(diào)遣的依據(jù)時，也應(yīng)該對未來要調(diào)升的職位作工作分析，以求兩者能相互配合。同時，績效評價還可用作選任或留用員工的參考，更可用來淘汰不稱職的員工。3 .作為薪資調(diào)整的標準?？冃гu價可用來作為簽訂或調(diào)整薪資的標準。對于具有優(yōu)良績效、中等績效或缺乏績效的員工，可以分別決定其調(diào)薪的幅度。通常，績效常與年資、經(jīng)驗、教育背景等資料，同為核定薪資的重要參考。4 .作為培訓(xùn)的參考?？冃?/p>

33、評價可用于員工培訓(xùn)需求的分析上。一方面通過評價了解員工在技術(shù)和知識方面的缺陷，作為培訓(xùn)的參考；另一方面則可以協(xié)助員工了解自己的缺點，而樂意接受在崗培訓(xùn)或離崗培訓(xùn)。比例()對600個組織進行的關(guān)于績效評價用途的調(diào)查結(jié)果目的報酬85.6績效反饋65.1培訓(xùn)64.3提升45.3人事規(guī)劃43.1留住或解聘30.3人事研究17.2三、績效評價的方法績效可由多種方式衡量。一般說來，績效評價制度可以分為兩類：一類是傳統(tǒng)的非參與性的績效評價制度；另一類則是參與性的績效評價制度。非參與性的績效評價方法可概括為客觀的和主觀的?？陀^的方法主要側(cè)重于一個人的付出，而主觀的標準則用于評價一個人的特征、行為及最終成果。參

34、與性的績效評價方法主要是目標管理，由于其能更好地開發(fā)企業(yè)的人力資源，許多西方企業(yè)采用這種方法不但評價員工，而且達到激勵、開發(fā)員工潛能的目的。(一)客觀評價客觀標準是建立在數(shù)量基礎(chǔ)上的對績效的評價。如一個員工能制造或銷售的產(chǎn)品數(shù)量，次品數(shù)量，一個員工缺勤或遲到的時間和次數(shù)，或者一些可以直接反映一個員工工作的速度及效率。主要有五種客觀評價標準：產(chǎn)量，銷售額，個人情況，績效考評和經(jīng)營單位評價。資料來源：美斯蒂芬P羅賓斯著，黃衛(wèi)偉等譯：管理學(xué)，中國人民大學(xué)出版社1997年版，第296頁。(二)主觀評價由于主觀評價依靠個人判斷，它容易造成前面討論過的評價錯誤。大部分績效評價制度強調(diào)對績效的主觀評價。只要

35、是能夠觀察到員工表現(xiàn)的人，包括上級、下屬、客戶以及員工自身，都可以作主觀評價。絕大部分公司都是由直接上級來進行績效評價的。與客觀評價不同，主觀評價即使在員工沒有生產(chǎn)出可測的實體產(chǎn)品的情況下也能使用。主觀評價可以象評價員工工作成果那樣來測評員工的行為和個人品質(zhì)。主觀評價的主要問題在于評價者必須觀察和評價與工作相關(guān)的行為。而評價者不一定有機會觀察相關(guān)行為，即時有這樣的機會，也可能帶有偏見的因素?？梢允褂脦追N不同的主觀評價方法。通常說來，主觀評價可分為比較評價法和絕對標準評價法。1 .比較評價法。在績效評價中，有三種比較評價法：等級評估，橫向比較和強制分布。(1)等級評估。等級評估是直接對每個員工進

36、行比較。與其他評估方法相比，等級評估簡便易懂，所花的時間和成本少，很容易掌握。最簡單的等級評估即縱向評估，也就是評價者在評估員工績效時，先決定最優(yōu)者，然后是良好者，最后決定誰是最差的。(2)橫向比較。橫向比較的一種方法是由評價者從所有員工中挑選部分成員組成一個對比組，然后把每一位員工都一一與對比組中的每一個員工進行對比，評出其中的“優(yōu)”和“劣”，所有的對比都完成后，核算每位員工得到的“優(yōu)”的次數(shù)，據(jù)此排出順序。(3)強制分布。采用強制分布時，評價者將員工績效按百分比歸類。舉例說明，在某評價單元中，5%令人不滿意員工；15%普通員工；50%令人滿意員工；25%優(yōu)秀員工。而這種判斷通常建立在對員工

37、績效的整體評價基礎(chǔ)之上。有的企業(yè)推行所謂1%淘汰制，比如在100人中，即使大家都有明顯的改進，那么最后這位也屬于1%之列，也要遭淘汰，以此鼓勵大家奮進。采用比較評價法，簡便快捷，有助于調(diào)動員工的積極性和發(fā)揮員工長處，同時也可避免某些錯誤在員工中蔓延。然而，采用這種方式也有許多缺點。它注重對員工績效的整體評價而忽略了許多細節(jié)，它不能判斷出高等級員工與下一級員工間水平具體差異，對同等級員工也不能做出比較。更為重要的是，這種評價方法對員工的發(fā)展并無益處。一位員工通過這種方式可得知他如何與其他員工比照，但是這種反饋并沒有顯示該如何提高技能。比較性的方式可以助長競爭，但同時也會在員工中產(chǎn)生怨恨，畢竟僅有

38、一個人能接受最高的職位。與強制分布有關(guān)的一個主要問題是員工們與比較性的方式中所預(yù)先設(shè)定的分配方式并不能保持一致。在高級員工中，絕大多數(shù)的確非常優(yōu)異。員工們經(jīng)常對強制分布方案不滿，因為大多數(shù)員工都認為他們的水平高于平均水平。一個強制分布系統(tǒng)總是使幾個人受到很高的評價，而這種評價，多數(shù)人認為他們也應(yīng)當(dāng)獲得。管理人員通常也不喜歡這種強制分布方式，因為他們限制了評價者的決定。當(dāng)然，在大多數(shù)情況下，這種評價者的決定都因過于仁慈而使用不當(dāng)，從而導(dǎo)致了組織優(yōu)先使用強制分布方式。盡管有上述缺點，但是比較性的方式仍是整個員工行為評價系統(tǒng)中的一個有益的部分。當(dāng)對員工實行差別性獎勵時，通過此種方式可對員工加以區(qū)分。

39、絕大多數(shù)情況下，最好能將該方式與其他方法結(jié)合使用。2 .絕對標準法。該方法建立在某一工作的絕對行為標準之上，而不是將員工做相互比較。對每一個員工評價都依照該標準。絕對標準法有利于不同部門之間的員工比較。員工行為將通過許多具體的標準來評定，因此員工能獲得比較方式所無法提供的反饋信息。絕對標準有許多種，下面介紹幾種常用方法。(1)圖表評價尺度法。這是使用最廣的評價技術(shù)。在該評價法中，評價者將一個員工描述為一條行為線上的一些點，諸如不滿意、中等、優(yōu)秀。這些點將被給予相應(yīng)的分數(shù)(例如5分為最優(yōu)，。分為不滿意)。通過計算所有行為線上的分數(shù)將會得到一個總分。如果一些行為比其它行為更重要，則可在加總前進行加

40、權(quán)計算。圖表評價尺度法有一些優(yōu)點。編制和使用都比較容易。員工的分數(shù)能相互比較，而且評價者也樂于接受。如果編制的正確而且清晰，則它就會和其它更為復(fù)雜的技術(shù)一樣可信、有效。另一方面，它也能有效的防止過于仁慈、嚴肅、帶有傾向性的評價以及過分夸獎等評價性錯誤。該方法經(jīng)常受到批評，是由于對員工進行評價的標準不正確或含糊不清。(2)加權(quán)清單法：在另一種評價方法中，給評價者一份列舉與工作有關(guān)的特點和行為的清單，要求他核查那些對某個特定員工來說是很典型的項目。如果這樣的清單設(shè)計成了，工作專家就能指出每個行為是好還是差。這些善意的評價被用于總結(jié)評定某個員工的全面表現(xiàn)。然而評價者卻不知道每個項目的評價分數(shù)。這種技

41、術(shù)的一種變形是強制選擇系統(tǒng)，它是特定發(fā)展的一種程序，用來減少憐憫造成的錯誤。評價者用一份標準估量清單很容易就找出最有作用的項目。那些寬大的評價者就會核查使員工看上去表現(xiàn)好的，而不管是否代表員工行為的項目。在強制選擇系統(tǒng)中，項目是成對設(shè)置的。在每一對項目中，評價者必須選擇更能代表員工特征的項目，每對項目設(shè)置在評價者看來都是好的方面或都是壞的方面，但只有一個項目與實際的工作表現(xiàn)確實相關(guān)。因為評價者不知道哪一個要核查的項目使員工看上去是能得分的，所以強制選擇系統(tǒng)能幫助減少故意的憐憫。問題是項目很難設(shè)置，評價者也不喜歡這種方法。由于阻礙了他們自由隨意地描述員工，評價者們也許會感到做出相應(yīng)的評價是落進了

42、“圈套”。最后，強制選擇的結(jié)果只是對員工的整體反饋(是“優(yōu)秀”，或是“平均”，或是“低于平均”)。評價者不知道這樣一個關(guān)鍵，即：他不能告訴員工什么是整體評價項目或他們怎樣改變行為來提高表現(xiàn)。(3)關(guān)鍵事件法：如果績效評價是建立在關(guān)鍵事件的基礎(chǔ)上，那么，評價者為每個員工都保存一份記錄，記有有效或無效的行為和績效事件。每個員工一發(fā)生事件，就要為其記錄。在評價期末，這些記錄就用來評價員工的績效。此項技術(shù)對評價者來說是很費時的，而且它可能較難把事件的數(shù)量和結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)化成最終的敘述性評價。然而，由于大多數(shù)評價者記不住員工在評價期的一系列行為，因此，關(guān)鍵事件技術(shù)對這章中的任何一個更具結(jié)構(gòu)的主觀方法來說有很大的支持作用。這種記錄還能幫助管理者對下屬解釋評價時提供具體的實例。四、在職培訓(xùn)獲取和維護能長期保持高績效水平的杰出員工，是人力資源管理的重要任務(wù)。在知識快速更新的信息社會，組織必須向全體員工提供不斷學(xué)習(xí)以便更新技能的條件。以前，人們強調(diào)在工作過程中學(xué)習(xí)，采用的方法如工作輪換、工作擴大化、工作豐富化等，這些方法側(cè)重員工在工作中自我摸索，具有很多的局限性，結(jié)果只是少部分員工受益。進入90年代，為了迎接競爭的挑戰(zhàn)，全員在職培訓(xùn)(On-the-JonTraining)在企業(yè)界盛行起來。近些年來，優(yōu)秀的企業(yè)主動承擔(dān)起培訓(xùn)員工的責(zé)任，撥出巨額資金用于