十大經典管理理論

1、1、彼得原理 每個組織都是由各種不同的職位、 等級或階層的排列所組成， 每個人 都隸屬于其中的某個等級。彼得原理是美國學者勞倫斯 ?彼得在對組 織中人員晉升的相關現象研究后，得出一個結論：在各種組織中 , 雇 員總是趨向于晉升到其不稱職的地位。 彼得原理有時也被稱為向上爬 的原理。 這種現象在現實生活中無處不在：一名稱職的教授被提升 為大學校長后， 卻無法勝任； 一個優(yōu)秀的運動員被提升為主管體育的 官員，而無所作為。對一個組織而言， 一旦相當部分人員被推到其不 稱職的級別， 就會造成組織的人浮于事， 效率低下，導致平庸者出人 頭地，發(fā)展停滯。因此，這就要求改變單純的根據貢獻決定晉升的企 業(yè)員工

2、晉升機制， 不能因某人在某個崗位上干得很出色， 就推斷此人 一定能夠勝任更高一級的職務。 將一名職工晉升到一個無法很好發(fā)揮 才能的崗位，不僅不是對本人的獎勵，反而使其無法很好發(fā)揮才能， 也給企業(yè)帶來損失。 2、酒與污水定律 酒與污水定律是指把一匙酒倒進一桶污水， 得到的是一桶污水； 如果 把一匙污水倒進一桶酒， 得到的還是一桶污水。 在任何組織里， 幾乎 都存在幾個難弄的人物，他們存在的目的似乎就是為了把事情搞糟。 最糟糕的是，他們像果箱里的爛蘋果， 如果不及時處理， 它會迅速傳 染，把果箱里其他蘋果也弄爛。 爛蘋果的可怕之處，在于它那驚人 的破壞力。 一個正直能干的人進入一個混亂的部門可能會

3、被吞沒， 而 一個無德無才者能很快將一個高效的部門變成一盤散沙。 組織系統(tǒng)往 往是脆弱的， 是建立在相互理解、 妥協和容忍的基礎上的， 很容易被 侵害、被毒化。 破壞者能力非凡的另一個重要原因在于， 破壞總比建 設容易。一個能工巧匠花費時日精心制作的陶瓷器， 一頭驢子一秒鐘 就能毀壞掉。 如果一個組織里有這樣的一頭驢子， 即使擁有再多的能 工巧匠，也不會有多少像樣的工作成果。 如果你的組織里有這樣的一 頭驢子， 你應該馬上把它清除掉， 如果你無力這樣做， 就應該把它拴 起來。 3、木桶定律 水桶定律是講一只水桶能裝多少水，這完全取決于它最短的那塊木 板。這就是說任何一個組織， 可能面臨的一個共

4、同問題， 即構成組織 的各個部分往往是優(yōu)劣不齊的，而劣勢部分往往決定整個組織的水 平。水桶定律與酒與污水定律不同， 后者討論的是組織中的破壞力量， 最短的木板卻是組織中有用的一個部分，只不過比其他部分差一些， 你不能把它們當成爛蘋果扔掉。 強弱只是相對而言的， 無法消除， 問 題在于你容忍這種弱點到什么程度，如果嚴重到成為阻礙工作的瓶 頸，你就不得不有所動作。 4、馬太效應 新約?馬太福音中有這樣一個故事：一個國王遠行前，交給 3 個 仆人每人一錠銀子， 吩咐道：你們去做生意， 等我回來時，再來見我。 國王回來時，第一個仆人說：主人，你交給我的一錠銀子，我已賺了 10錠。于是，國王獎勵他 10

5、 座城邑。第二個仆人報告：主人，你給 我的一錠銀子，我已賺了 5錠。于是，國王獎勵他 5 座城邑。第三仆 人報告說：主人，你給我的 1 錠銀子，我一直包在手帕里，怕丟失， 一直沒有拿出來。 于是，國王命令將第三個仆人的 1 錠銀子賞給第一 個仆人，說：凡是少的，就連他所有的，也要奪過來。凡是多的，還 要給他， 叫他多多益善， 這就是馬太效應， 反應當今社會中存在的一 個普遍現象，即贏家通吃。 對企業(yè)經營發(fā)展而言， 馬太效應告訴我們， 要想在某一個領域保持優(yōu)勢， 就必須在此領域迅速做大。 當你成為某 個領域的領頭羊時， 即便投資回報率相同， 你也能更輕易地獲得比弱 小的同行更大的收益。 而若沒有

6、實力迅速在某個領域做大， 就要不停 地尋找新的發(fā)展領域，才能保證獲得較好的回報。 5、零和游戲原理 零和游戲是指一項游戲中， 游戲者有輸有贏， 一方所贏正是另一方所 輸，游戲的總成績永遠為零， 零和游戲原理之所以廣受關注， 主要是 因為人們在社會的方方面面都能發(fā)現與零和游戲類似的局面， 勝利者 的光榮后面往往隱藏著失敗者的辛酸和苦澀。 20 世紀，人類經歷兩 次世界大戰(zhàn)、 經濟高速增長， 科技進步、 全球一體化以及日益嚴重的 環(huán)境污染， 零和游戲觀念正逐漸被雙贏觀念所取代。 人們開始認識到 利已不一定要建立在損人的基礎上。 通過有效合作皆大歡喜的結局是 可能出現的。 但從零和游戲走向雙贏， 要

7、求各方面要有真誠合作的精 神和勇氣， 在合作中不耍小聰明， 不要總想占別人的小便宜， 要遵守 游戲規(guī)則， 否則雙贏的局面就不可能出現， 最終吃虧的還是合作者自 己。 6、華盛頓合作規(guī)律 華盛頓合作規(guī)律說的是一個人敷衍了事， 兩個人互相推諉， 三個人則 永無成事之日。多少有點類似于我們三個和尚的故事。 人與人的合作， 不是人力的簡單相加， 而是要復雜和微妙得多。 在這種合作中， 假定 每個人的能力都為 1，那么， 10 個人的合作結果有時比 10大得多， 有時，甚至比 1還要小。因為人不是靜止物， 而更像方向各異的能量， 相互推動時，自然事半功倍，相互抵觸時，則一事無成。 我們傳統(tǒng) 的管理理論中

8、， 對合作研究得并不多， 最直觀的反映就是， 目前的大 多數管理制度和行為都是致力于減少人力的無謂消耗， 而非利用組織 提高人的效能。 換言之，不妨說管理的主要目的不是讓每個人做得更 好，而是避免內耗過多。 7、手表定理 手表定理是指一個人有一只表時， 可以知道現在是幾點鐘， 當他同時 擁有兩只表時， 卻無法確定。兩只手表并不能告訴一個人更準確的時 間，反而會讓看表的人失去對準確時間的信心。 手表定理在企業(yè)經營 管理方面， 給我們一種非常直觀的啟發(fā)， 就是對同一個人或同一個組 織的管理， 不能同時采用兩種不同的方法， 不能同時設臵兩個不同的 目標，甚至每一個人不能由兩個人同時指揮， 否則將使這

9、個企業(yè)或這 個人無所適從。 手表定理所指的另一層含義在于， 每個人都不能同時 選擇兩種不同的價值觀，否則，你的行為將陷于混亂。 8、不值得定律 不值得定律最直觀的表述是： 不值得做的的事情， 就不值得做好。 這 個定律再簡單不過了， 重要性卻時時被人們忽視遺忘。 不值得定律反 映人們的一種心理，一個人如果從事的是一份自認為不值得做的事 情，往往會保持冷嘲熱諷，敷衍了事的態(tài)度，不僅成功率低，而且即 使成功，也不覺得有多大的成就感。 因此，對個人來說，應在多種 可供選擇的奮斗目標及價值觀中挑選一種， 然后為之奮斗。 選擇你所 愛的，愛你所選擇的，才可能激發(fā)我們的斗志，也可以心安理得。而 對一個企業(yè)

10、或組織來說， 則要很好地分析員工的性格特性， 合理分配 工作，如讓成就欲較強的職工單獨或牽頭完成具有一定風險和難度的 工作，并在其完成時， 給予及時的肯定和贊揚； 讓依附欲較強的職工， 更多地參加到某個團體 * 同工作；讓權力欲較強的職工，擔任一個與 之能力相適應的主管。 同時要加強員工對企業(yè)目標的認同感， 讓員工 感覺到自己所做的工作是值得的，這樣才能激發(fā)職工的熱情。 9、蘑菇管理 蘑菇管理是許多組織對待初出茅廬者的一種管理方法， 初學者被臵于 陰暗的角落（不受重視的部門，或打雜跑腿的工作） ，澆上一頭大糞 （無端的批評、指責、代人受過） ，任其自生自滅（得不到必要的指 導和提攜）。相信很多

11、人都有過這樣一段蘑菇的經歷，這不一定是什 么壞事，尤其是當一切剛剛開始的時候， 當幾天蘑菇， 能夠消除我們 很多不切實際的幻想， 讓我們更加接近現實， 看問題也更加實際。 一 個組織，一般對新進的人員都是一視同仁， 從起薪到工作都不會有大 的差別。 無論你是多么優(yōu)秀的人才， 在剛開始的時候， 都只能從最簡 單的事情做起，蘑菇的經歷，對于成長中的年輕人來說，就象蠶繭， 是羽化前必須經歷的一步。所以，如何高效率地走過生命的這一段， 從中盡可能汲取經驗， 成熟起來，并樹立良好的值得信賴的個人形象， 是每個剛入社會的年輕人必須面對的課題。 10、奧卡姆剃刀定律 12 世紀，英國奧卡姆的威廉主張唯名論，只承認確實存在的東西， 認為那些空洞無物的普遍性概念都是無用的累贅，應當被無情地剃 除。他主張如無必要，勿增實體。這就是常說的奧卡姆剃刀。這把剃 刀曾使很多人感到威脅， 被認為是異端邪說， 威廉本人也因此受到迫 害。然而，并未損害這把刀的鋒利，相反，經過數百年的歲月，奧