用互聯(lián)網(wǎng)思維重構(gòu)組織架構(gòu)：扁平化

1、用互聯(lián)網(wǎng)思維重構(gòu)組織架構(gòu)：扁平化在傳統(tǒng)的企業(yè)組織架構(gòu)中，企業(yè)普遍采用的是一種官僚式的分層管理模式， 并在此基礎(chǔ)上形成多種組織結(jié)構(gòu)形式，比如矩陣式組織結(jié)構(gòu)、事業(yè)部式組織結(jié)構(gòu) 以及職能式組織結(jié)構(gòu)等，直到今天，仍然有很多企業(yè)在沿用這些經(jīng)典的組織結(jié)構(gòu)。從“金字塔”走向“扁平化”隨著互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的到來，企業(yè)的生存環(huán)境發(fā)生了巨大的變化， 組織結(jié)構(gòu)在互 聯(lián)網(wǎng)時(shí)代已經(jīng)不能適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展需求， 企業(yè)出現(xiàn)了越來越多需要現(xiàn)場管理和臨 機(jī)決定的事宜，如果還是使用運(yùn)行之前的組織結(jié)構(gòu)，將大大降低公司的工作效率。 因此在這種情況下，公司需要一種扁平化的組織結(jié)構(gòu)，以盡量縮短決策時(shí)間，提 高工作效率。淘寶平臺(tái)上的很多賣家就采用了

2、扁平化的組織結(jié)構(gòu)，比如知名品牌御泥坊， 雖然其員工數(shù)量接近400名，但是實(shí)質(zhì)上其組織結(jié)構(gòu)只有兩層一一其在核心管理 團(tuán)隊(duì)之下成立了 30多個(gè)學(xué)院，每一個(gè)學(xué)院不是一個(gè)部門組織，而是一個(gè)基礎(chǔ)的 作戰(zhàn)單元，這些單元在平時(shí)獨(dú)立運(yùn)作，當(dāng)有重大任務(wù)的時(shí)候，這些獨(dú)立的單元就會(huì)根據(jù)需要組成一個(gè)比較大的部門，完成任務(wù)之后各個(gè)單元再回歸到本來的編 制。人們的生存環(huán)境對企業(yè)的組織和文化具有決定性的作用，因此如果生存環(huán)境 發(fā)生變化，而企業(yè)的組織和文化不能做出相應(yīng)的調(diào)整，就有可能被時(shí)代淘汰。互 聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展有效解決了信息不對稱的問題， 表現(xiàn)在企業(yè)的組織層面就是去除組織 的中層，讓組織結(jié)構(gòu)實(shí)現(xiàn)扁平化，同時(shí)弱化部門概念，消除每

3、個(gè)部門存在的天然 屏障。此外，企業(yè)在進(jìn)行調(diào)整的過程中可以實(shí)現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)的超級節(jié)點(diǎn)化，通過流程的“節(jié)點(diǎn)”來推動(dòng)業(yè)務(wù)的流程。再如，淘寶平臺(tái)上某知名賣家，2014年在淘寶平臺(tái)上的交易額達(dá)到了數(shù)億 元，擁有近200名員工，公司除了專門設(shè)有財(cái)務(wù)和倉儲(chǔ)團(tuán)隊(duì)外， 沒有任何其他職 能部門。公司所有業(yè)務(wù)都由虛擬團(tuán)隊(duì)來管理和運(yùn)作。 公司根據(jù)業(yè)務(wù)流程的輕重緩急成 立相應(yīng)的虛擬團(tuán)隊(duì)，每一個(gè)團(tuán)隊(duì)都會(huì)有一個(gè)專門的負(fù)責(zé)人， 在最多的時(shí)候，公司 會(huì)同時(shí)運(yùn)作十幾個(gè)項(xiàng)目。每一個(gè)項(xiàng)目中都有公司的老板，但是老板并不是在一線 指揮的首領(lǐng)，而是負(fù)責(zé)做好監(jiān)督、協(xié)調(diào)以及評佑工作的評估員。在項(xiàng)目的整個(gè)流程完成后，老板會(huì)對團(tuán)隊(duì)運(yùn)作以及項(xiàng)目開展情況

4、進(jìn)行評佑， 并向員工分享在項(xiàng)目開展過程中得到的收獲或教訓(xùn)： 在評佑工作完成后，虛擬團(tuán) 隊(duì)會(huì)自動(dòng)解散，然后進(jìn)行業(yè)務(wù)流程的下一個(gè)節(jié)點(diǎn)， 成立另外一個(gè)虛擬團(tuán)隊(duì)。老板 對整個(gè)流程的監(jiān)督以及協(xié)調(diào)都是通過 QC群、郵件以及微信群等方式進(jìn)行的。這 種操控和運(yùn)作模式，使公司大大減少了線下會(huì)議的數(shù)量， 老板和下屬之間的溝通 都是利用碎片化時(shí)間來完成的，有效提高了工作效率。在傳統(tǒng)的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)中，要用一樣的人和組織形式做不同的事， 需要耗費(fèi) 更多的人力和時(shí)間，同時(shí)成功的概率也不高，能夠涅槃重生的，主要是得益于組 織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新。要想在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代長久地生存下去， 企業(yè)應(yīng)該具有靈活的組織架構(gòu)，擺脫多 層級化，將企業(yè)從固有

5、的管理模式中解放出來； 同時(shí)還應(yīng)該以產(chǎn)品為中心，充分 利用和整合企業(yè)的資源以推動(dòng)產(chǎn)品的開發(fā)和創(chuàng)新； 將市場需求作為產(chǎn)品設(shè)計(jì)和生 產(chǎn)的重要導(dǎo)向，滿足客戶日益多樣化的需求，進(jìn)一步改善產(chǎn)品和服務(wù)?；ヂ?lián)網(wǎng)時(shí)代追求一種開放、自由、分享和協(xié)作的精神，在企業(yè)組織內(nèi)部也應(yīng) 該有這種精神。因此在互聯(lián)網(wǎng)思維影響下的企業(yè)組織形態(tài)也會(huì)趨向于扁平化。為了適應(yīng)時(shí)代的發(fā)展要求，谷歌通過對自身的管理方式進(jìn)行創(chuàng)新， 開創(chuàng)了一 種全新的組織結(jié)構(gòu)，經(jīng)過創(chuàng)新的組織結(jié)構(gòu)不僅呈現(xiàn)出扁平化和網(wǎng)絡(luò)化的特點(diǎn)，同時(shí)還實(shí)現(xiàn)了高度的民主，讓更多的員工擁有自己的權(quán)力。 在這種組織結(jié)構(gòu)的影響 下，谷歌依然保持了高效的運(yùn)作效率，同時(shí)也進(jìn)一步激發(fā)了員工的創(chuàng)

6、新能力， 在 公司內(nèi)部營造了一種創(chuàng)新的氛圍。谷歌通過一系列管理創(chuàng)新為自身設(shè)計(jì)了一種全新的組織結(jié)構(gòu)，表現(xiàn)出扁平 化、網(wǎng)絡(luò)化、徹底分權(quán)、高度民主的特征，這種組織結(jié)構(gòu)不但保持了谷歌的高 效運(yùn)行，而且極大地激發(fā)了組織成員的創(chuàng)新能力。谷歌專門設(shè)有產(chǎn)品研發(fā)小組， 一般一個(gè)管理者擁有50個(gè)直接下屬，數(shù)量多的時(shí)候可以達(dá)到 100個(gè)。這種簡化 的組織結(jié)構(gòu)可以推動(dòng)信息在更短的時(shí)間內(nèi)實(shí)現(xiàn)分享和流動(dòng)，有效進(jìn)免了因信息流通不順暢而產(chǎn)生的問題。除了運(yùn)行扁平外的組織結(jié)構(gòu)外，谷歌還設(shè)計(jì)和運(yùn)行民主自由的管理體制， 在 這種管理體制之下， 員工擁有充分的話語權(quán)， 同時(shí)還可以對自己的時(shí)間進(jìn)行自 由掌控，可以根據(jù)自己的興趣選擇要開展

7、的項(xiàng)目。 在進(jìn)行重要決策的時(shí)候，谷歌 會(huì)邀請所有的利益相關(guān)方一起進(jìn)行深度協(xié)商，并最終達(dá)成一致意見。谷歌可以在很短的時(shí)間內(nèi)推出新的產(chǎn)品或者版本， 這主要得益于其優(yōu)秀的開 發(fā)團(tuán)隊(duì)，在產(chǎn)品開發(fā)的過程中，谷歌擁有的數(shù)千名工程師會(huì)根據(jù)項(xiàng)目需要組成不 同的開發(fā)團(tuán)隊(duì)，每一個(gè)團(tuán)隊(duì)大概由36人組成，負(fù)責(zé)不同項(xiàng)目中的工作，通常 每一個(gè)項(xiàng)目運(yùn)作的時(shí)間都不會(huì)超過 6周。小米的扁平化團(tuán)隊(duì)管理小米的成功與其優(yōu)秀的運(yùn)作團(tuán)隊(duì)有著密切的關(guān)系， 小米內(nèi)部就是一種扁平化 的組織結(jié)構(gòu)。小米認(rèn)為，優(yōu)秀的員工具有較強(qiáng)的驅(qū)動(dòng)力和自我管理能力，可以對自己進(jìn)行有效的管控，而如果公司內(nèi)部對員工設(shè)定相關(guān)管理的話， 不僅是對員工 能力的不信任，同時(shí)

8、也會(huì)限制員工的自由，讓員工在發(fā)揮主觀能動(dòng)性為公司創(chuàng)造 效益的時(shí)候難以施展拳腳。每一個(gè)員工都希望能做出最好的東西，因此在這種產(chǎn) 品信仰的指引下，員工的管理也就變得相對簡單了。當(dāng)然，小米運(yùn)行扁平化的組織結(jié)構(gòu)還有一個(gè)重要的前提， 就是成長速度，這 也是一種高水平的管理。在扁平化管理中，工作效率得到了大大的提升，產(chǎn)品開 發(fā)周期得以縮短，從而在市場競爭中為公司贏得了更多的先機(jī)。小米的組織架構(gòu)只有三級：7個(gè)核心創(chuàng)始人、部門領(lǐng)導(dǎo)和員工。為了提升團(tuán) 隊(duì)的運(yùn)作效率，小米每一個(gè)團(tuán)隊(duì)的規(guī)模都是很小的，當(dāng)團(tuán)隊(duì)規(guī)模變大的時(shí)候就會(huì) 將其拆分成小團(tuán)隊(duì)。從小米的辦公布局來看，一層產(chǎn)品、一層營銷、一層硬件和 一層電商，每層都由一名創(chuàng)始人來負(fù)責(zé)，并將每一層的工作執(zhí)行到底。負(fù)責(zé)不同 層的創(chuàng)始人之間互不干涉，各自在分管的領(lǐng)域承擔(dān)起自己的責(zé)任。在小米的組織結(jié)構(gòu)中，7個(gè)核心創(chuàng)始人都有自己的職位，除此之外，其他的 員工都沒有職位，都屬于工程師，他們可以得到的晉升獎(jiǎng)勵(lì)就是增加薪水。 在這 種管理結(jié)構(gòu)中，員工不需要費(fèi)盡心力地應(yīng)對一些復(fù)雜的人際關(guān)系， 也不會(huì)牽扯到 團(tuán)隊(duì)利益，員工之間的關(guān)系相對比較簡單，只要將全部精力投入到工作中即可。在扁平化的組織結(jié)構(gòu)中，沒有多層級之間的相互匯報(bào)機(jī)制，減少了不