企業(yè)股權激勵運用策略與實務

1、企業(yè)股權激勵運用策略與實務一、問題的提出與民營企業(yè)的特點1 1、人才匱乏，人才培養(yǎng)總是跟不上企業(yè)的開展；、人才匱乏，人才培養(yǎng)總是跟不上企業(yè)的開展；2 2、創(chuàng)業(yè)骨干業(yè)績不在，占據(jù)高位人才不來；、創(chuàng)業(yè)骨干業(yè)績不在，占據(jù)高位人才不來；3 3、“沒有我你們能有房有車嗎？不感恩！老總說；沒有我你們能有房有車嗎？不感恩！老總說； “ “我們一起創(chuàng)業(yè)，你已經(jīng)身價過億，而我現(xiàn)在只拿年薪十萬共同我們一起創(chuàng)業(yè)，你已經(jīng)身價過億，而我現(xiàn)在只拿年薪十萬共同創(chuàng)業(yè)者說；創(chuàng)業(yè)者說；4 4、為什么只漲工資，不長積極性？為什么工資漲得越高人跑得越、為什么只漲工資，不長積極性？為什么工資漲得越高人跑得越快？快？ 5 5、“大家一定

2、要發(fā)揚主人翁的精神大家一定要發(fā)揚主人翁的精神. .“你是主人，我是打工你是主人，我是打工仔，多少錢換多少職責仔，多少錢換多少職責；6 6、“我也是打工的，大家不要讓我難做，只要老板不查，我們我也是打工的，大家不要讓我難做，只要老板不查，我們就就一位管理者在解決員工的問題。一位管理者在解決員工的問題。 成長極限的要求 民營企業(yè)開展至今，已取得了很大的成就，形成了一定的規(guī)模，但目前許多民營企業(yè)都感到要在原有根底之上進一步開展十分困難，即遇到了成長極限的問題。這是因為，在企業(yè)的原始積累階段，民營企業(yè)主要重視物質資本如：資金、技術等的積累，關心的重點也在于物質效益，而對人力資本這一軟資本卻投入很少，以

3、至于時至今日，人力資本已成為制約民營企業(yè)進一步開展的瓶頸。 行業(yè)開展趨勢特點的要求 由于種種原因，民營企業(yè)多從較小的產(chǎn)業(yè)切入市場，通過不斷的洗牌和競爭開展，目前在市場中占據(jù)一定地位的企業(yè)往往進入了更為劇烈的規(guī)?；?、專業(yè)化市場競爭和多元化新興行業(yè)，尤其在高科技領域及第三產(chǎn)業(yè)內(nèi)更是活潑，這些行業(yè)多為技術密集型、知識密集型行業(yè)，對員工素質要求比初創(chuàng)時要高，同時，由于新興行業(yè)風險較大，競爭劇烈，因此，經(jīng)營者才能和組織效率是關系著企業(yè)能否生存開展的關鍵因素。 人力資源管理的要求 在開展之初，多數(shù)民營企業(yè)一般將人力資源置于次要的位置，重視程度不夠，對人力資源的管理也僅局限于簡單的物質鼓勵與懲罰。但隨著企業(yè)

4、的不斷壯大，人的因素逐步成為企業(yè)開展的重要推動力量，以“眼球管理、“親情管理、“人格魅力管理 “感化管理等以企業(yè)主個人主觀能力造就的管理模式逐步失去效力，人力資源的吸引與利用問題也日益突出。 一些優(yōu)秀的企業(yè)進行了學習型組織、建立團隊精神、“人制轉“法制等現(xiàn)代人力資源管理模式，誠然，這些模式是民營企業(yè)今后適應劇烈的競爭環(huán)境可供參考的開展思路，但是，要實現(xiàn)這些模式就必須建立有效的鼓勵與約束機制與之配套。 團隊接替的要求 民營企業(yè)在開展的初期，創(chuàng)業(yè)團隊根本上屬于吃苦耐勞、忠誠、勤勉者，但綜合素質并不太高。隨著企業(yè)的成長和不斷壯大，企業(yè)主在市場和管理的壓力下不斷的學習與提高，對于管理團隊的要求越來越高

5、，但創(chuàng)業(yè)人員往往由于自身的缺陷知識結構固化、不注重學習提升、躺“功績簿等較難提升；同時由于歷史的原因，創(chuàng)業(yè)人員往往占居高位， “在其位但無其能，企業(yè)新進人才有能力但往往無法得到扶持和時機，常常使企業(yè)經(jīng)營者的戰(zhàn)略思路不能得到有效地執(zhí)行，使企業(yè)人才梯隊無法建立。 如何客觀評價并解決創(chuàng)業(yè)人員的歷史功績？如何使新進人才得到應有的開展空間？如何使有功績的人員再創(chuàng)新功？如何讓創(chuàng)業(yè)者心甘情愿的扶持新人并甘做人梯？股權鼓勵制度的建立給于企業(yè)在鼓勵與約束制度方面的創(chuàng)新使上述現(xiàn)象可以實現(xiàn)。 企業(yè)規(guī)模開展的要求 隨著民營企業(yè)的不斷開展和企業(yè)規(guī)模的擴大，由于個人能力的限制，原企業(yè)主不得不改變原來獨攬大權的管理模式，轉

6、而外聘管理人才參與企業(yè)管理。隨著管理層擴大和企業(yè)管理層次增多，在所有權和經(jīng)營權逐漸別離之后，不可防止地會產(chǎn)生委托代理、內(nèi)部人控制等問題，經(jīng)營者與企業(yè)所有者的利益不完全一致，使得經(jīng)營者有可能會利用其信息不對稱的優(yōu)勢，實施內(nèi)部控制，不惜采取短期行為以換取自身利益。 因此，在現(xiàn)階段，民營企業(yè)需要建立一套適宜的鼓勵與約束機制，以減少委托代理本錢，實現(xiàn)經(jīng)營者與企業(yè)所有者的利益趨同，促進企業(yè)的進一步開展。 盛高咨詢從人力資本、績效管理、企業(yè)長期鼓勵股權的角度研究建立適宜我國民營企業(yè)特點的鼓勵與約束機制，并對數(shù)十家企業(yè)進行了具體方案操作和流程實施。二、什么是員工持股方案二、什么是員工持股方案 一員工持股方案

7、的概念一員工持股方案的概念 員工持股方案，又稱之為員工持股制度，是局員工持股方案，又稱之為員工持股制度，是局部員工所有權的一種實現(xiàn)形式，員工持股方案，是部員工所有權的一種實現(xiàn)形式，員工持股方案，是企業(yè)所有者與員工分享企業(yè)所有權和未來收益權的企業(yè)所有者與員工分享企業(yè)所有權和未來收益權的一種制度安排。一種制度安排。 員工持股方案的根本涵義是：員工持股方案的根本涵義是： 第一，員工通過購置企業(yè)局部股票或股權而第一，員工通過購置企業(yè)局部股票或股權而擁有企業(yè)的局部產(chǎn)權，并獲得相應的管理權，實施員擁有企業(yè)的局部產(chǎn)權，并獲得相應的管理權，實施員工持股方案的目的，是使員工成為公司的股東。工持股方案的目的，是使

8、員工成為公司的股東。 第二，員工持股方案的實施對象僅限于本企業(yè)關第二，員工持股方案的實施對象僅限于本企業(yè)關鍵崗位的員工。鍵崗位的員工。 第三，推行員工持股方案是一種自愿行為。第三，推行員工持股方案是一種自愿行為。員工持股方案的根本形式員工持股方案的根本形式持股方案持股方案認股權方案認股權方案股票購置方案股票購置方案認股期權方案認股期權方案業(yè)績股票方案業(yè)績股票方案贈予方案贈予方案預留方案預留方案期股方案期股方案二員工持股方案的根本理念 1、企業(yè)利益共同體 實行員工持股方案的公司必須認識到，勞動擁有者、知識擁有者、企業(yè)經(jīng)營者和資本，共同創(chuàng)造了企業(yè)的全部價值。因而，企業(yè)不應只考慮初期出資者和創(chuàng)業(yè)者的

9、利益，更考慮共同奮斗者的利益。 在新經(jīng)濟時代，資本創(chuàng)造剩余價值，勞動創(chuàng)造剩余價值，知識也創(chuàng)造剩余價值，因此，他們組成了企業(yè)利益共同體，共同創(chuàng)造價值也共同參與價值分配。 2、知識、管理技能、人格魅力的資本化 員工持股制度用轉化為資本這種形式，使勞動、知識以及經(jīng)營者的管理奉獻和累積奉獻得到表達和報償。 企業(yè)應當成認知識的創(chuàng)造者對知識成果擁有局部知識產(chǎn)權，管理者的管理技能和人格魅力也成為資本增值的必要因素，所以用股權的形式表達這局部知識創(chuàng)造者的所有權和分配權，使其股份化和法人化，并從而有效地鼓舞知識勞動者進行知識創(chuàng)造、提升管理技能的積極性。 3、延伸經(jīng)驗曲線(管理知識成果積累) 技 能 提 高 企業(yè)

10、的人力資源投入 第一年 第二年 第三年 第n年 經(jīng)驗曲線示意圖 三、員工持股的原那么 1、公司選擇股東原那么 公司應能夠選擇自己的股東，而不是像證券市場上那樣被動地由股東選擇公司。 企業(yè)的股東就是企業(yè)的“主人，只要到達“主人的標準才擁有成為“主人的資格。 2. 公司員工的區(qū)別鑒定原那么 是每個參與員工切身利益的取舍；是員工收入工資+福利+獎金+期股認股期權的分配方式。 “唯一性員工與“倚賴性員工的區(qū)別 “知本型員工與“一般員工的區(qū)別 方法：崗位價值評估按知分配原那么按知分配原那么 按勞分配按勞分配 分利分利 ； 工資、獎金工資、獎金 能力、責任、奉獻和工作態(tài)度能力、責任、奉獻和工作態(tài)度 按資分

11、配按資分配 分利、分權分利、分權 ； 紅利、經(jīng)營權等紅利、經(jīng)營權等 按出資的比例按出資的比例 按知分配按知分配 分利、分權分利、分權 ； 時機、職權等時機、職權等 可持續(xù)性奉獻、崗位價值、突出才能、品德和風險承擔能力可持續(xù)性奉獻、崗位價值、突出才能、品德和風險承擔能力 三者分配的比例、數(shù)量要考慮公司開展的不同階段和企業(yè)三者分配的比例、數(shù)量要考慮公司開展的不同階段和企業(yè)可持續(xù)成長為原那么可持續(xù)成長為原那么3、股權動態(tài)分配原那么 不但按勞分配應實行動態(tài)分配，按資分配也應實行動態(tài)分配。公司戰(zhàn)略、戰(zhàn)術目標的調(diào)整將對公司的組織結構、崗位價值權重、專業(yè)人員的薪酬起到一定的影響，股權的分配在企業(yè)不同階段也有

12、不同的側重。 股份分配的依據(jù)是：通過對員工的可持續(xù)奉獻，突出才能、工作能力、職位價值、品德、勞動態(tài)度、開展?jié)摿退袚L險等方面的評價，確定員工的持股股份額，給予出資權或認股權，不斷地使最有才能和責任心的人擁有重要股權。4、股權傾斜分配原那么 股權分配要向核心層和中間層傾斜。利用股權的力量形成公司的核心力量和中堅力量，并保持對公司的有效控制。 認股期權定義 公司在事先約定的條件下績效考核，給予企業(yè)內(nèi)部一定范圍的人或崗位，在一定的時間之內(nèi)，以一定的價格獲得一定數(shù)量股票的權利。 期股定義 公司在事先約定的條件下績效考核，給予企業(yè)內(nèi)部一定范圍的人或崗位，在一定的時間之內(nèi)，以一定的價格獲得一定數(shù)量的股

13、票。 差異性 鼓勵約束的強弱分析員工持股的財務模型員工持股的財務模型 A. 一般意義上的員工持股 B. 經(jīng)理股票期權的設計 C. 崗位期股的設計設：設：2004年年 某企業(yè)總資產(chǎn)：某企業(yè)總資產(chǎn)：6000萬元，凈資產(chǎn)：萬元，凈資產(chǎn)：3000萬元，負債率：萬元，負債率：50% 那么：總股本：那么：總股本：3000萬股，當年收益萬股，當年收益 900萬元，萬元， 2005年，當年收益：年，當年收益：1200萬元萬元 那么：那么：040605070809 每股凈資產(chǎn)每股凈資產(chǎn) 每股凈收益每股凈收益 每股分紅每股分紅1元元/股股 每股凈資產(chǎn)每股凈資產(chǎn)0.1元元/股股0.4元元/股股1.2元元/股股0.3

14、元元/股股0.1元元/股股1.5元元/股股0.45元元/股股0.1元元/股股員工持股模型員工持股模型設：設：2004年年 某企業(yè)總資產(chǎn)：某企業(yè)總資產(chǎn)：6000萬元，凈資產(chǎn)：萬元，凈資產(chǎn)：3000萬元，負債率：萬元，負債率：50% 那么：總股本：那么：總股本：3000萬股，當年收益萬股，當年收益 900萬元，萬元， 2005年，當年收益：年，當年收益：1200萬元萬元 那么：給與某經(jīng)理那么：給與某經(jīng)理20萬元的報酬，那么萬元的報酬，那么10萬元現(xiàn)金，萬元現(xiàn)金，80萬股期權績效考核條件萬股期權績效考核條件040605070809 每股凈資產(chǎn)每股凈資產(chǎn) 每股凈收益每股凈收益 每股分紅每股分紅1元元/

15、股股 每股凈資產(chǎn)每股凈資產(chǎn)0.1元元/股股0.4元元/股股1.2元元/股股0.3元元/股股0.1元元/股股1.5元元/股股0.45元元/股股0.1元元/股股20萬股萬股20萬股萬股20萬股萬股20萬股萬股等待期等待期4年期年期認股期權定義認股期權定義公司在事先約定的條件下績效考核，給予企業(yè)內(nèi)部一定范圍的人或崗位，在一定的時間之公司在事先約定的條件下績效考核，給予企業(yè)內(nèi)部一定范圍的人或崗位，在一定的時間之內(nèi)，以一定的價格獲得一定數(shù)量股票的權利。內(nèi)，以一定的價格獲得一定數(shù)量股票的權利。設：設：2004年年 某企業(yè)總資產(chǎn)：某企業(yè)總資產(chǎn)：6000萬元，凈資產(chǎn)：萬元，凈資產(chǎn)：3000萬元，負債率：萬元，

16、負債率：50% 那么：總股本：那么：總股本：3000萬股，當年收益萬股，當年收益 900萬元，萬元， 2005年，當年收益：年，當年收益：1200萬元萬元 那么：給與某經(jīng)理那么：給與某經(jīng)理20萬元的報酬，那么萬元的報酬，那么10萬元現(xiàn)金，萬元現(xiàn)金，80萬股期股績效考核條件萬股期股績效考核條件040605070809 每股凈資產(chǎn)每股凈資產(chǎn) 每股凈收益每股凈收益 每股分紅每股分紅1元元/股股0.1元元/股股0.4元元/股股1.2元元/股股0.3元元/股股0.1元元/股股1.5元元/股股0.45元元/股股0.1元元/股股20萬股萬股20萬股萬股20萬股萬股20萬股萬股等待期等待期4年期年期注；每年該

17、經(jīng)理享受已行權和未行權局部股份的分紅受益，但該分紅收益必須用于注；每年該經(jīng)理享受已行權和未行權局部股份的分紅受益，但該分紅收益必須用于 將到期期股轉為實股將到期期股轉為實股 期股定義期股定義公司在事先約定的條件下績效考核，給予企業(yè)內(nèi)部一定范圍的人或崗位，在一定的時間之內(nèi)，以公司在事先約定的條件下績效考核，給予企業(yè)內(nèi)部一定范圍的人或崗位，在一定的時間之內(nèi)，以一定的價格獲得一定數(shù)量的股票一定的價格獲得一定數(shù)量的股票認股期權與員工持股的區(qū)別認股期權與員工持股的區(qū)別 經(jīng)理認股期權經(jīng)理認股期權 福利性員工持股福利性員工持股1 傾斜少數(shù)經(jīng)營者傾斜少數(shù)經(jīng)營者 普惠多數(shù)員工普惠多數(shù)員工2 與股價或整體業(yè)與股價

18、或整體業(yè) 與各崗位業(yè)績與各崗位業(yè)績 績相關的人員績相關的人員 相關的人員相關的人員3 從股價中獲利從股價中獲利 從分紅中獲利從分紅中獲利4 集團公司多元化集團公司多元化 專業(yè)化公司專業(yè)化公司 認股期權及期股方案實施策略認股期權及期股方案實施策略 回報歷史回報歷史 現(xiàn)時激勵現(xiàn)時激勵 看到未來看到未來 高層高層 回報歷史回報歷史 現(xiàn)時激勵現(xiàn)時激勵 中層中層 現(xiàn)時激勵現(xiàn)時激勵 看到未來看到未來 基層基層 看到未來看到未來 認股期權和期股方案的長期鼓勵效應認股期權和期股方案的長期鼓勵效應41111 41111 4 1 1 1 1合計 1 23 4 持股方案的作用持股方案的作用 對公司對公司 對員工對員

19、工 對所有者對所有者 1、鼓勵吸引人才、鼓勵吸引人才 1、分享經(jīng)營業(yè)績、分享經(jīng)營業(yè)績 1、解決代理問題、解決代理問題 2、擴大資金來源、擴大資金來源 2、穩(wěn)固自己地位、穩(wěn)固自己地位 2、解決鼓勵問題、解決鼓勵問題 3、減輕稅務負擔、減輕稅務負擔 3、增強參與意識、增強參與意識 3、解決留人問題、解決留人問題 4、防止惡意收購、防止惡意收購 4、關注長期開展、關注長期開展 4、防止惡意收購、防止惡意收購 在民營企業(yè)中實施股權鼓勵制度，可以在很大程度上緩解民營企業(yè)目前面臨的成長極限問題，調(diào)整企業(yè)內(nèi)部結構，釋放組織潛能，從而突破管理瓶頸，完成企業(yè)的二次創(chuàng)業(yè)。實施股權鼓勵還有助于解決民營企業(yè)用人難、留

20、人難的問題，以股權吸引和挽留經(jīng)理人才，推動企業(yè)長期開展。由于我國民營企業(yè)享有較高的自主經(jīng)營權，股權安排較為靈活自由，因此，實施股權鼓勵制度具有操作上的可行性。 消極因素消極因素 1、在實施員工持股的過程中，由于透明度、在實施員工持股的過程中，由于透明度不夠而導致內(nèi)部矛盾。不夠而導致內(nèi)部矛盾。 2、在實施員工持股后，員工即成為股東，企、在實施員工持股后，員工即成為股東，企業(yè)向上走有收益，企業(yè)向下走那么顆粒無收業(yè)向上走有收益，企業(yè)向下走那么顆粒無收 3、短期行為既離職率上升、短期行為既離職率上升 4、效率下降既獎金鼓勵蒼白無力，而股票、效率下降既獎金鼓勵蒼白無力，而股票一旦發(fā)出就收不回來。一旦發(fā)出

21、就收不回來。 四、四、 盛高觀點：關于人力資源管理體系盛高觀點：關于人力資源管理體系明確年度經(jīng)營計劃明確年度經(jīng)營計劃組織架構體系的明確組織架構體系的明確關鍵崗位關鍵崗位目標管理（明確、分解、落實）目標管理（明確、分解、落實）績效考核（評估與提升）績效考核（評估與提升） 薪酬體系的完善薪酬體系的完善長期激勵長期激勵短期激勵短期激勵 人選的確定（甄選）人選的確定（甄選）戰(zhàn)略規(guī)劃的設計（戰(zhàn)略規(guī)劃的設計（2-3年）年）工作分析工作分析工作描述工作描述職位說明書職位說明書崗位價值評估崗位價值評估 薪酬體系薪酬體系法定福利法定福利統(tǒng)一福利統(tǒng)一福利專項福利專項福利基基 薪薪津津 貼貼獎獎 金金福利股福利股業(yè)

22、績股業(yè)績股期權股期權股工資工資福利福利持股持股中中級級初初級級高高級級企業(yè)完善薪酬體系的根本模型企業(yè)完善薪酬體系的根本模型第二局部第二局部 推行持股方案的步驟與要點推行持股方案的步驟與要點 一什么樣的企業(yè)做員工持股方案 1、非壟斷； 2、人力資本占據(jù)主要地位； 3、20/80法那么的有效運用。 二員工持股是一項制度改革，做為一種改革必須有 一個強有力的硬權人物去推動。 三中介機構的介入 1、做為一種金融產(chǎn)品，普通企業(yè)很難貯備這樣的人才； 2、獨立的中介機構具有公正性。七大關鍵步驟七大關鍵步驟 1、劃分資產(chǎn)，確立持股比例、劃分資產(chǎn)，確立持股比例 2、員工意向調(diào)查文件可行性研究報告、員工意向調(diào)查文

23、件可行性研究報告 3、設計持股結構文件、設計持股結構文件 4、設計交易結構、設計交易結構 5、制定股權管理方法文件、制定股權管理方法文件 6、驗資劃款、股份轉移、驗資劃款、股份轉移 7、重新工商注冊登記、重新工商注冊登記案例：江淮汽車案例：江淮汽車 薪酬策略薪酬策略股權鼓勵股權鼓勵工程主要內(nèi)容分為三大局部工程主要內(nèi)容分為三大局部 績效體系設計 薪酬體系設計 股權鼓勵方案一、績效考核方案設計流程一、績效考核方案設計流程1、關鍵職位的職務說明書的制定、關鍵職位的職務說明書的制定2、完善職位設置和評價、完善職位設置和評價 關鍵職位約100個左右，包括： 董事長、總經(jīng)理、副總經(jīng)理、總師、總助 以下主要部門的部長、科長、管理師、管理助師 1生產(chǎn)部、2質檢部、3質保部、4人事部、5企劃部、 6采購部、7物管部、8機動部、9財務部、10證卷部、 11黨工部、12技術中心、13培訓中心、14信息中心、 15銷售公司、16專業(yè)廠長等3、完善目標管理和方策管理，使之與績效、完善目標管理和方策管理，使之與績效考核體系相融考核體系相融4、根據(jù)職位劃分對員工進行分類，制定相、根據(jù)職位劃分對員工進行分類，制定相應的績效考核方案應的績效考核方案 考核職位分為多個序列：例 A、生產(chǎn)序列 B