1請闡述項目管理與日常運營管理的異同

1、概論1 .請闡述項目管理與日常運營管理的異同，并分析為什么會有差異？答案要點：項目管理與日常運營管理的差異：(1)管理的對象不同。項目管理的對象是一次性、獨特性的項目，管理的 是有關項目的評估、決策、實施和控制過程；日常運營管理的對象是企業(yè)生產和 運營的決策、實施和控制。(2)管理的方法不同。項目管理的方法中有許多針對具體任務的管理技術 和方法，日常運營更多的是部門協(xié)調、指揮命令等針對日常運行的管理方法和工 具。(3)管理的周期不同。項目管理的周期是一個項目的生命周期，而日常運 營管理的周期相對長遠。二者的共性：都具有科學性和藝術性的特征，都需要考慮經(jīng)濟效益和效率。二者存在差異的原因：項目與日

2、常運營在工作性質、工作內容、工作環(huán)境、 工作方式和組織結構等方面存在差異。2 .你認為在21世紀，隨著知識經(jīng)濟和網(wǎng)絡化社會的發(fā)展，項目管理將如何發(fā) 展？答案要點：(可以根據(jù)自己的認識進行發(fā)揮，答案僅供參考)隨著知識經(jīng)濟和網(wǎng)絡化社會的發(fā)展，項目管理技術及方法將會變得越來越重 要，我們的社會、企業(yè)和組織也將會變得更加以項目為導向， 項目管理將突破現(xiàn) 有的范圍，向更廣闊的范圍發(fā)展和應用。21世紀項目項目管理的研究重點可能會是人的管理和社會、企業(yè)和組織的項目導向變革。項目過程與項目管理過程1 .案例分析長征電氣公司是一家以洗衣機產品生產為主的國有企業(yè)，多年來一直生產 普通洗衣機產品，由于產品品種未能及

3、時更新，企業(yè)經(jīng)濟效益急遽下滑。為了改 變現(xiàn)狀，企業(yè)領導決定進行新產品開發(fā)，經(jīng)過市場的調查和分析，發(fā)現(xiàn)市場對“全 自動滾筒洗衣機”需求旺盛，市場前景廣闊，為此該企業(yè)領導決定在2002年年初開始投入資金開發(fā)“全自動滾筒洗衣機”產品，以改變企業(yè)目前的經(jīng)營現(xiàn)狀。 經(jīng)過初步分析，全自動滾筒洗衣機的研制與生產準備需要投資共計1000萬元，其中研制時間為半年，需要研制費用600萬元整；生產準備與生產線改造工作也 需要半年時間，對原有洗衣機生產線進行改造需要投入 400萬元；新型全自動滾 筒洗衣機計劃第二年年初投產并投入市場，預計投產當年企業(yè)的生產銷售成本為 900萬元，企業(yè)可以實現(xiàn)銷售收入1000萬元；此后

4、，企業(yè)每年的生產成本為1500 萬元，可以實現(xiàn)年銷售收入2000萬元。項目管理有其自身的生命周期，根據(jù)項目管理生命周期的四個階段， 分別 描述每個階段可能用到的項目管理方法或技術。答案：全自動滾筒洗衣機研制項目的生命周期及主要方法和技術如下圖：階段序號階段名稱階段主要項目管理方法或技術階段概念階段要素分層法，連乘評分法，可行性分析， 方案比較法，頭腦風暴法，盈虧平衡分 析，敏感性分析，概率分析機會研究報告，可行性研究報告，項目評 估報告，項目商業(yè)計劃書階段2開發(fā)階段專家判斷法，工作分解結構法，責任分配 矩陣，先后關系圖法，箭線圖，圖形評審 技術，樣板網(wǎng)絡,類比估計，參數(shù)模型 法，流程圖項目范圍

5、說明書，工作分解結構報告，費 月估算報告，進度安排計劃報告階段3實施階段自制或屏購分析，經(jīng)濟采購批量分析，網(wǎng) 絡計劃技術，甘特圖，預測技術，資源費 用曲線，進展度量，資源負荷圖，工作績 效圖,項目管理軟件，掙值法采購管理計劃，,合同變更，項目進度報 告，項目執(zhí)行狀態(tài)報告階段4收尾階段采購審計，項目后評價，有無比較法，統(tǒng) 計預測法，邏輯框圖法，定性法，定量法 質量驗收報告，審計報告，項目驗收報 告，項目后評價報告2 .項目管理過程的應用原則有哪些？答案：1 .不同項目選用不同的管理過程；2.不同項目的管理過程有不 同的內容；3.不同項目的管理過程會有不同的工作順序；4.有些項目管理過程 中的活動

6、需要有既定前提條件；5.大型的項目的管理過程需要更加集成和深入； 6.小型項目或子項目的管理過程相對簡單；7.項目發(fā)生變動，則項目管理過程 也會發(fā)生變動。項目組織管理與項目經(jīng)理1 .項目經(jīng)理應具備怎樣的素質條件？答：一個項目經(jīng)理還必須具備項目管理所需要的基本素質，項目經(jīng)理的素質要求主要包括以下幾個方面：(1)要有勇于承擔責任的勇氣(2)要有積極創(chuàng)新的精神(3)要有實事求是的態(tài)度(4)要有任勞任怨和積極肯干的作風(5)要有很強的自信心2 .在項目的組織管理中，首先應明確所處的組織是什么樣的組織結構，請論述現(xiàn)有企業(yè)都有那些組織結構，它們各自有哪些優(yōu)缺點？答：組織結構，是反映生產要素相互結合的結構形

7、式， 即管理活動中各種職能的 橫向分工與層次劃分。根據(jù)項目組織結構的設計原則，項目管理中常見的組織形 式有以下三種類型：一、職能式(直線型)組織結構層次化的職能式組織結構是一個金字塔形的結構， 高層管理者位于金字塔的 頂部，中層和低層管理則沿著塔頂向下分布。這種結構的優(yōu)點是：首先，在人員使用上具有較大的靈活性， 專業(yè)技術人員 或員工工作完成后又可以回去做他原來的工作； 其次，在人員離開項目組甚至離 開公司時，職能部門可作為保持項目連續(xù)性的基礎； 第三，職能部門可以為本部 門的專業(yè)人員提供一條正常的晉升途徑。這種結構的缺點：一是技術復雜的項目通常需要多個部門的共同合作， 交流 方面存在一定困難；

8、二是這種組織結構使得客戶得不到應有的關注， 因為職能部 門有自己的日常工作，使項目和客戶的利益得不到優(yōu)先考慮； 三是職能部門的工 作方式常常是面向本部門活動的，而一個項目要取得成功，其采取的工作方式必 須是面向問題的；四是調配給項目的人員的工作積極性往往不是很高； 五是責任 不分明，最終導致協(xié)調困難的局面，這種困難局面會對客戶要求的響應變得遲緩和艱難。二、項目式組織結構項目式組織結構是將項目從公司組織中分離出來，作為獨立的單元來處理， 有其自己的技術人員和管理人員。項目式組織結構的優(yōu)點：首先，項目經(jīng)理對項目全權負責，因此他可以全身 心地投入到項目中去，可以調用整個組織內部與外部的資源； 其次，

9、項目組織的 所有成員直接對項目經(jīng)理負責，每個成員只有一個上司，避免了多重領導、無所 適從的局面；第三，權力的集中加快了決策的速度，使整個項目組織能夠對客戶 的需要和高層管理的意圖做出更快的響應； 第四，項目的目標是單一的，項目組 成員能夠明確理解并集中精力于這個單一目標，團隊精神能充分發(fā)揮；第五，由 于項目從職能部門中分離出來，使得溝通途徑變得簡潔，易于操作，在進度、成 本和質量等方面的控制較為靈活。這種組織結構的缺點：第一，當一個公司有多個項目時，每個項目有自己一 套獨立的班子，這會造成人員、設施、技術及設備等資源的重復配置；而且為了 保證在項目需要時能馬上得到所需的專業(yè)技術人員及設備等，項

10、目經(jīng)理往往會將這些關鍵資源儲備起來，使得具有關鍵技術的人員聘用的時間比項目需要他們的 時間更長；第二，當項目具有高科技特征時，由于職能部門對于不屬于本部門的 項目成員不直接開放，因而調用某些專業(yè)領域有較深造詣的人員阻力較多。 第三， 對項目組成員來說，缺乏一種事業(yè)的連續(xù)性和保障，項目一旦結束，項目組成員 就會失去他們的 家”。三、矩陣式組織結構矩陣式組織結構是為了最大限度地發(fā)揮項目式和職能式組織的優(yōu)勢，盡量避免其弱點而產生的一種組織結構。它是在職能式組織的垂直層次結構上疊加了項 目式組織的水平結構。其形式可分為強矩陣形式、弱矩陣形式、平衡矩陣形式。矩陣式組織結構的優(yōu)點可以概括為：一是項目是工作

11、的焦點，有專門的人 即項目經(jīng)理負責管理整個項目；二是由于項目組織是覆蓋職能部門的， 它可以臨 時從職能部門抽調所需的人才；三是當有多個項目同時進行時，公司可以平衡資 源以保證各個項目都能完成其各自的進度、 費用及質量要求；四是對客戶要求的 響應與項目式組織一樣快捷靈活，對公司組織內部的要求也能做出較快的響應；五是項目組成員對項目結束后的憂慮減少， 他們一方面與項目有很強的聯(lián)系，另 一方面他們對職能部門也有一種 家”的感覺。當然，矩陣式組織結構的缺點也是明顯的，首先，在多項目中有主次之分， 資源在項目之間流動容易引起項目經(jīng)理之間的爭斗；其次，項目經(jīng)理主管項目的行政事務、職能部門經(jīng)理負責項目的技術

12、與資源支持， 項目經(jīng)理必須就各種問題 與部門經(jīng)理進行談判，如果項目經(jīng)理在這方面沒有很強的能力， 就會影響到項目 的成功；第三，矩陣式組織違反了命令單一性的原則，項目組成員有兩個上司， 即項目經(jīng)理和部門經(jīng)理，當他們的命令有分歧時，會令成員感到左右為難，無所 適從。四、復合式組織結構在一個公司中，可以同時存在職能式組織的項目和純項目式組織的項目， 這 就是復合式組織結構。在這種混合組織結構中，公司可先將剛啟動且尚未成熟的項目放在某個職能 部門的下面，當其逐漸成熟并具有一定地位以后將其作為一個獨立的項目，最后也有可能發(fā)展成為一個獨立的部門。這種混合式組織結構使公司在建立項目組織時具有較大的靈活性，

13、但也有一 定的風險。同一公司的若干項目采取不同的組織形式，由于利益分配上的不一致 性，容易產生矛盾。綜上所述，項目的組織結構可以多種多樣，但大多數(shù)公司將矩陣式組織作為 安置項目的基本方法。項目范圍管理1 .請運用所學的項目工作分解技術，列出畢業(yè)論文寫作項目的工作分解結構 (WBS。答案要點：(例)畢業(yè)論文寫作選題研究方法文獻搜索研究設計數(shù)據(jù)收集數(shù)據(jù)分析論文撰寫一選題領域定性方法直接相關文獻一理論框架一 一手數(shù)據(jù)定性分析I正式選題定量方法一間接相關文獻方法設計定量分析提綱2005.1工具設計路徑設計注：本題題目參考：汪小金，項目管理在學位論文寫作中的應用，項目管理技術,2 .項目范圍變更控制是項

14、目范圍管理中非常重要的一項工作，為什么？在項目范圍變更的控制工作中，主要應該考慮哪些問題？答案要點：因為項目范圍變更的結果會導致項目工期、成本或質量等方面的全面改變， 對項目產生較大影響。因此必須要對項目范圍變更進行嚴格的控制， 要按照項目 集成管理的思想和要求來控制好項目范圍的變更。在項目范圍變更的控制工作中，主要應該考慮的問題有：(1)分析和確定影響項目范圍變動的因素和環(huán)境條件。(2)管理和控制那些能夠引起項目范圍變動的因素和條件。(3)分析和確認各方面提出的項目變動要求的合理性和可行性。(4)分析和確認項目范圍變動是否已發(fā)生，以及這些變動的風險和內容。(5)當項目范圍變動發(fā)生時，對其進行

15、管理和控制，設法使這些變動朝有 益的方向發(fā)展，努力消除項目范圍變動的不利影響。3 .請簡述項目范圍管理的主要工作內容:答案要點：(1)項目的起始工作(2)項目范圍的界定(3)項目范圍的確認(4)編制項目范圍計劃(5)項目范圍變更的控制項目的采購管理1 .項目采購管理的首要任務是制定項目采購計劃，請問制定項目采購計劃需要 哪些信息？答（1）項目范圍信息：項目范圍描述了一個項目的邊界和內容，項目范圍信息 中還包含有在項目采購計劃中必須考慮得項目需求與組織戰(zhàn)略等方面的重要信 息。（2）項目產出物信息：項目產出物信息是指有關項目最終產品的描述和說明， 包括項目產出物功能、特征和質量的說明，項目產出物各

16、種圖紙、技術說明書資 料等。（3）項目資源需求信息：項目資源需求信息是指有關實施項目中需要占用 和消耗的各種資源的說明。（4）項目資源的市場條件信息，這是項目從外部獲取 的資源所在的市場條件的信息。（5）其他的項目管理計劃信息，在制定項目采購 計劃時，必須要使用的使用其他的項目管理計劃作為依據(jù)和參照。（6）項目采購的約束條件信息，項目采購的約束條件信息是關于限制項目資源買主采購所需資 源的因素和條件。（7）項目采購的假設前提信息，項目采購假設前提條件是在編 制項目采購計劃中需要主觀認定的各種不確定性因素的假設。2 .項目合同管理的實質是對于項目貨物采購合同或勞務承發(fā)包合同的履約管 理，請問項目

17、合同管理的主要內容是什么？答（略）（1）項目采購合同的實施管理。（2）項目資源供應績效報告管理。（3） 項目采購的質量控制。（4）項目合同的變更管理。（5）項目合同的糾紛管理。（6） 項目付款支付系統(tǒng)的管理.3 .論述項目采購管理涉及哪些利益相關者？答：（略）在項目采購和項目采購管理中，主要涉及四個方面的利益主體，他們分別作為不同的買主和賣主，即：（1）項目業(yè)主/客戶，項目業(yè)主/客戶是項目的發(fā)起人和項目最終的買主， 他們是 項目最終成果的所有者或使用者；也是項目實施過程中各種資源的真正購買者， 不管是他們自己實施還是找人代理采購都是如此。（2）項目實施組織，項目實施 組織是指承包商或項目團隊，

18、他們是項目業(yè)主 /客戶的代理人和勞務提供者；他 們既可以委托為項目業(yè)主/客戶采購商品和勞務，也可以作為賣主直接出售勞務。(3)供應商，供應商是為項目組織提供項目所需商品以及部分勞務的賣主，他 們可以直接將商品賣給業(yè)主/客戶，也可以將商品或勞務直接賣給承包商或項目 團隊。(4)項目分包商和專家，項目分包商或各種中介咨詢專家是專門從事某方 面專業(yè)服務的企業(yè)或獨立工作者，他們可以直接為項目實施組織提供服務， 也可 以直接為項目業(yè)主/客戶提供服務。項目溝通管理1 .現(xiàn)代通訊和信息網(wǎng)絡技術對項目溝通管理有哪些方面的作用？答：在當今信息時代，項目溝通中越來越多的溝通是依賴各種各樣的電子媒介傳 遞信息和思想

19、的。除了常見的電子郵件之外，人們還使用許多種多媒體和信息網(wǎng) 絡的溝通方法。各種各樣的電子商務、計算機通訊和網(wǎng)絡、通信設備與設施等， 使得在項目管理中人們必須依賴于電子媒介開展大量的溝通活動，例如，使用電子郵件傳遞書面報告和報表，使用計算機通訊進行技術文件和圖紙的傳遞、 修訂 和變更改動等都屬于這一形式的溝通方法，現(xiàn)在只要有什么計算機網(wǎng)絡的連接， 項目團隊的成員便可以借助電子媒介進行所需的各種溝通，并可以同時將一份信息傳遞給多位項目團隊人員，實現(xiàn)更為開放和有效的多向溝通。 但是，這種溝通 方法所要求的技巧更高，更不好掌握。例如，電子郵件、計算機數(shù)據(jù)庫的共享、 技術文件的異地傳輸?shù)榷夹枰芨叩募记?/p>

20、。2 .項目涉及到眾多的利益相關者，項目包含利益相關者之間需要交換有關任務、 時間、資源、質量、安全等眾多活動的信息，所以項目的溝通管理無疑是項目 成功的基礎，請問項目團隊都需要與哪些項目利益者溝通，以及溝通哪些內容？答：（1）項目團隊與政府的溝通內容有：項目審批、投資計劃、環(huán)保消防、報建 可工、工商稅務、海關檢疫、質量認證、財務審計、法規(guī)標準等；（2）項目團隊與執(zhí)行組織的溝通內容：投資決策、方針目標、項目方案、組織機構、職責程序、 進度費用、范圍變更、風險管理等；（3）項目團隊與職能部門的溝通內容：技術 方案、任務委托、資源借用、信息咨詢等；（4）項目團隊與合作伙伴的溝通內容： 決策協(xié)議、利

21、益分割、職責劃分、狀態(tài)通報等；（5）項目團隊與金融機構的溝通 內容：金融借貸、狀態(tài)通報、風險保險、匯率浮動、政策變化等；（6）項目團隊與咨詢機構的溝通內容：決策信息、方案設計、狀態(tài)通報、咨詢建議等；（7）項目團隊與用戶的溝通內容：項目范圍、技術規(guī)格、方案設計、狀態(tài)通報等；（8）項目團隊與承包商的溝通內容：合同協(xié)商、工作范圍、技術規(guī)格、質量標準、財務支付、狀態(tài)通報等；（9）項目團隊與供應商的溝通內容：合同協(xié)商、工作范圍、 技術規(guī)格、質量標準、財務支付、狀態(tài)通報、交付驗收等； （10）項目團隊與新 聞媒體的溝通內容：信息發(fā)布、文字校核等。3 .項目溝通中主要有哪些障礙以及如何解決？答：項目溝通中主

22、要的障礙有：（1）溝通時機的選擇不當；（2）信息或想法不完 備；（3）環(huán)境影響和噪音干擾；（4）虛飾和欺詐；（5）語言和詞匯問題；（6）非 言語信號的問題。項目溝通障礙的解決方法：（1）合理地選擇溝通方式和環(huán)境；（2）正確地安 排溝通次序和時間；（3）適時地營造溝通的氛圍；（4）不能進行超范圍的溝通活 動；（5）充分運用信息反饋；（6）積極駕馭語言與使用詞匯；（7）積極地使用非 言語信號。4,若您是位項目經(jīng)理，您將如何與客戶進行溝通，以確保項目的順利實施并完 工？答：作為項目經(jīng)理，很重要的一點就是溝通，包括客戶和公司。首先，A應當把客戶的意見（難度很大的功能需求）提交給公司，并給出自己明確 的

23、建議（如不能實現(xiàn)）。如自己的技術能力不夠，可召開項目組會議，讓項目組成 員提出建議，將會議紀要提交公司。要求公司給出明確的應對方案。其次，根據(jù) 公司的決定，與客戶探討項目實施的可能性。如果客戶堅持，則需引入銷售人員 與客戶進行溝通。A則繼續(xù)關注原項目的進行，保證項目進度。三，銷售部門與 客戶溝通的結果可能會對項目實施產生影響，故A要保持與銷售部門的溝通，并對可能的談判結果對項目的影響給出評估及項目變更計劃。重要的是，作為項目經(jīng)理，應保證項目范圍的明確性，客戶超出原項目范圍的需求應及時反饋給 公司，根據(jù)決定再做出項目變更計劃。沒有必要就不明確的需求問題和客戶長時 間爭論，如果因此破壞了客戶關系，

24、那么項目的失敗指日可待。項目風險管理1、項目風險產生的原因以及項目風險的主要分類是什么？并簡單畫出項目風險 分類方法及其關系圖。答案：項目風險是指由于項目所處的環(huán)境和條件本身的不確定性，和項目業(yè)主/客戶/項目組織或項目的某個當事者主觀上不能準確預見或控制的因素影響，使 項目的最終結果與當事者的期望產生背離，并存在給當事者帶來損失的可能性。它產生的原因有：人們的認識能力所限；信息本身的滯后特性；項目的各種不確 定性。項目風險可按照不同的標志進行分類， 其中最主要的分類是根據(jù)項目風險 的預警性進行分類，一般可分為：無預警信息的項目風險（風險I）,這類項目風 險是沒有任何預警信息而突然爆發(fā)的風險；有

25、預警信息的項目風險（風險II）,通常這種風險有三個階段：其一是潛在風險階段，其二是風險發(fā)生階段，其三是 造成后果階段。2、項目變更控制主要包括哪些工作內容？答案：項目成本控制方法包括兩類，一類是分析和預測項目影響要素的變動與項 目成本發(fā)展變化趨勢的項目成本控制方法，另一類是控制各種要素變動而實現(xiàn)項 目成本管理目標的方法。這方面的方法主要有：(1).項目變更控制體系；(2).項目成本實際情況度量的方法；(3) .附加計劃法；(4).計算機軟件工具法3、請簡述如何把蒙特卡羅方法應用于項目風險管理中？答案：由于項目管理面臨的不確定因素，以及根據(jù)對項目的定義，任何項目都 有其某種程度的唯一性或特殊性，

26、內部和外部的變化，主動和被動的變化，可以 預見的和不可預見的變化，為項目帶來風險，為項目管理帶來難度。可以說，沒 有風險意識、沒有應對措施的項目管理，成功的可能性是比較小的。蒙特卡羅模擬是一種有效的統(tǒng)計實驗計算法。這種方法的基本思想是人為地造出一種概率模型，使它的某些參數(shù)恰好重合于所需計算的量； 又可以通過實 驗，用統(tǒng)計方法求出這些參數(shù)的估值； 把這些估值作為要求的量的近似值。 從理 論上來說，蒙特卡羅方法需要大量的實驗。實驗次數(shù)越多，所得到的結果才越精 確。蒙特卡羅方法實現(xiàn)了兩大優(yōu)點：一是簡單，省卻了繁復的數(shù)學報導和演算過 程，使得一般人也能夠理解和掌握；二是快速。簡單和快速，是蒙特卡羅方法

27、在 現(xiàn)代項目管理中獲得應用的技術基礎。項目管理中蒙特卡羅模擬方法的一般步驟是：1、對每一項活動，輸入最小、 最大和最可能估計數(shù)據(jù)，并為其選擇一種合適的先驗分布模型；2、計算機根據(jù)上述輸入，利用給定的某種規(guī)則，快速實施充分大量的隨機抽樣；3、對隨機抽樣的數(shù)據(jù)進行必要的數(shù)學計算，求出結果； 4、對求出的結果進行統(tǒng)計學處理， 求出最小值、最大值以及數(shù)學期望值和單位標準偏差；5、根據(jù)求出的統(tǒng)計學處理數(shù)據(jù)，讓計算機自動生成概率分布曲線和累積概率曲線(通常是基于正態(tài)分布 的概率累積S曲線)；6、依據(jù)累積概率曲線進行項目風險分析項目集成管理1、項目集成管理的主要應用方面有哪些？答案：1.項目工期與成本的集成

28、管理；2.項目進度、成本、質量與資源的集成 管理；3.項目產出物與項目工作的集成管理；4.項目各不同專業(yè)或部門的集成 管理；5.項目工作與組織日常運營工作的集成管理。2、項目集成計劃中必須包括哪些內容？答案：（1）項目的批準與特許情況說明；（2）項目管理方法或戰(zhàn)略的闡述；（3） 范圍闡述，包括工作細目和項目目標；（4）工作分析結構（WBS ; （5）成本估 算、進度計劃的開始日期和責任分配；（6）為進度和成本制定的績效測量標準；（7）對項目每個階段的具有里程碑意義的事件和目標日期的記載； （8）項目團 隊成員的描述和說明；（9）項目風險管理計劃；（10）存在的問題以及尚需解 決的問題等。3、項

29、目集成管理的特征主要有哪些？答案：項目集成管理是使項目的各個管理領域密切協(xié)調、目標一致。項目經(jīng)理是集成管理的責任人，站在整個項目的角度：通曉項目集成計劃的構成要素； 理解 項目的各個管理領域之間的密切關系； 協(xié)調制定項目集成管理計劃；保證項目集 成計劃的正確執(zhí)行；動態(tài)、有效地組織和實施項目變更控制。主要具有三個特征： 特征一：綜合性管理的特征，管理工作和實施工作的綜合協(xié)調問題； 項目溝通管 理活動-設計交底；項目設備采購活動；各管理領域內容的綜合協(xié)調問題；時間 管理和成本管理之間的綜合協(xié)調：隨時間分布的預算；時間管理和采購管理之間 的綜合協(xié)調。特征二：全局性管理的特征，項目生命周期各個階段、各

30、個責任實 體、各項目部位等關系都必須納入管理范圍，予以計劃和控制。特征之三：內外 結合的協(xié)調管理，包括職能部門、上級組織、客戶、供應商。綜合習題1 .項目與日常運營的不同項目是在相對開放和不確定的環(huán)境下開展的獨特性、一次性活動。日常運營是在相對封閉和確定的環(huán)境下所開展的重復性的、周而復始的、持續(xù)性的活動。2 .業(yè)務項目與自我開發(fā)項目的不同業(yè)務項目是指由專業(yè)性項目公司為特定的業(yè)主所完成的一次性工作。自我開發(fā)項目是項目團隊為自己企業(yè)或組織所完成的各種開發(fā)項目，是一個企業(yè)內部的研究與開發(fā)性項目。3 .企業(yè)項目與政府項目的不同企業(yè)項目是由企業(yè)提供投資或資源， 并作為項目業(yè)主，為實現(xiàn)企業(yè)的特定目標所 開

31、展的各種項目。政府項目是由國家或地方政府提供投資或資源，并作為業(yè)主，為實現(xiàn)政府的特定目標所開展的各種項目。4 .大項目、項目和子項目(Program、Project和Subproject )的不同大項目是由一系列“項目”所構成的一個集合，而“項目”是“大項目”的一個 子集。項目又可以進一步可以劃分為多個可管理的部分，即“子項目”。5 .項目管理與日常運營管理的不同項目管理的對象是一個或多個項目， 是面向任務和過程的，項目生命周期是比較 短暫的。日常運營管理的對象是企業(yè)生產和運營的決策、實施與控制，是面向部門和程序化工作的，而且日常運營的周期是相對長遠的。6 .項目生命周期與項目全生命周期的不同

32、項目生命周期是項目從始到終的整個過程構成的，主要指項目的建造過程。項目生命周期全過程是包括整個項目的建造、使用，以及最終清理的全過程。7 .狹義的項目組織管理與廣義項目組織管理的不同狹義項目組織管理主要是指項目團隊的組織與管理。廣義項目組織管理主要是指對于項目所涉及各個相關利益主體所構成的項目全團隊的組織與管理。8 .項目產出物范圍與項目工作范圍的不同項目產出物范圍包括項目產出的產品或服務的主體部分，也包括項目產出物的產品或服務的輔助部分。項目工作范圍是項目實施組織或項目團隊為提交項目最終產品所必需完成的各項工作。9 .項目時間管理、項目工期管理及項目進度管理的不同這三個概念的不同主要在于范圍大小的不同，項目時間管理所包含的范圍較寬， 而項目工期管理所包括的范圍相對較窄，項目的進度管理所包括的范圍就更加狹 窄。10 項目成本估算和項目成本預算的不同項目成本估算是指根據(jù)項目資源計劃以及各種資源的市場價格或預期價格等信息，估算和確定項目各種活動的成本和整個項目全部成本的一項項目管理工作。項目成本預算是一項制訂項目成本控制基線或項目成本計劃的管理工作，是