策略管理(四)

1、策策 略略 管管 理理 作業(yè)四作業(yè)四 假設(shè)你服務(wù)的企業(yè)（或一所你熟悉的企業(yè)）的高階管理團假設(shè)你服務(wù)的企業(yè)（或一所你熟悉的企業(yè)）的高階管理團隊邀請你為公司撰寫一份策略定位報告。他們特別期望你隊邀請你為公司撰寫一份策略定位報告。他們特別期望你在報告中探討下列課題。在報告中探討下列課題。 甲、公司過去采用的策略及擁有的資源與能力，在哪種程甲、公司過去采用的策略及擁有的資源與能力，在哪種程度上令公司在同行的競爭和營運中脫穎而出？（度上令公司在同行的競爭和營運中脫穎而出？（5050分）分） 乙、現(xiàn)時公司面對哪些策略議題？公司的現(xiàn)況是否能應(yīng)付乙、現(xiàn)時公司面對哪些策略議題？公司的現(xiàn)況是否能應(yīng)付這些策略議題所

2、帶來的挑戰(zhàn)？你會建議公司采取哪些策略這些策略議題所帶來的挑戰(zhàn)？你會建議公司采取哪些策略性行動，以提升企業(yè)未來的競爭力？性行動，以提升企業(yè)未來的競爭力？（5050分）分） 甲、公司過去采用的策略及擁有的資源與能力，在哪種程度上令甲、公司過去采用的策略及擁有的資源與能力，在哪種程度上令公司在同行的競爭和營運中脫穎而出？（公司在同行的競爭和營運中脫穎而出？（5050分）分） 一、公司發(fā)展歷程簡介一、公司發(fā)展歷程簡介簡介中要提到的內(nèi)容：公司名稱、主營業(yè)務(wù)范圍、創(chuàng)立至今的發(fā)展策略，如簡介中要提到的內(nèi)容：公司名稱、主營業(yè)務(wù)范圍、創(chuàng)立至今的發(fā)展策略，如19901990年年-2000-2000年，公司初創(chuàng)期，

3、低成本戰(zhàn)略；年，公司初創(chuàng)期，低成本戰(zhàn)略；2001-20102001-2010年，成長期，集中化戰(zhàn)年，成長期，集中化戰(zhàn)略略 二、資源能力分析二、資源能力分析分析企業(yè)具備哪些優(yōu)勢資源與能力：分析企業(yè)具備哪些優(yōu)勢資源與能力：資源資源有形資產(chǎn)與規(guī)模；品牌、商譽、信譽和關(guān)系網(wǎng)絡(luò)；個人知識和有形資產(chǎn)與規(guī)模；品牌、商譽、信譽和關(guān)系網(wǎng)絡(luò)；個人知識和技能庫；企業(yè)文化。技能庫；企業(yè)文化。能力能力創(chuàng)新、不斷改善與學(xué)習(xí)；敏捷操控能力；有效性；效率；市場創(chuàng)新、不斷改善與學(xué)習(xí)；敏捷操控能力；有效性；效率；市場觸覺和遠見；對外溝通、誠信與品牌及關(guān)系網(wǎng)絡(luò)構(gòu)建能力。（參看單元觸覺和遠見；對外溝通、誠信與品牌及關(guān)系網(wǎng)絡(luò)構(gòu)建能力。

4、（參看單元一、單元四）一、單元四）注意要結(jié)合企業(yè)實際情況逐條分析。注意要結(jié)合企業(yè)實際情況逐條分析。 三、說明是否通過資源與能力的整合獲得競爭優(yōu)勢，并為企業(yè)帶三、說明是否通過資源與能力的整合獲得競爭優(yōu)勢，并為企業(yè)帶來何種利益，為利益相關(guān)者帶來何種利益。來何種利益，為利益相關(guān)者帶來何種利益。 乙、現(xiàn)時公司面對哪些策略議題？公司的現(xiàn)況是否能應(yīng)付乙、現(xiàn)時公司面對哪些策略議題？公司的現(xiàn)況是否能應(yīng)付這些策略議題所帶來的挑戰(zhàn)？你會建議公司采取哪些策略這些策略議題所帶來的挑戰(zhàn)？你會建議公司采取哪些策略性行動，以提升企業(yè)未來的競爭力？性行動，以提升企業(yè)未來的競爭力？（5050分）分） 四、分析公司目前面臨何種機

5、遇與威脅四、分析公司目前面臨何種機遇與威脅 分析機遇，指出還未滿足的資源能力，并提出如何獲取一分析機遇，指出還未滿足的資源能力，并提出如何獲取一定資源能力來抓住機遇；定資源能力來抓住機遇； 分析威脅，指出需要改進提升的地方，并提出如何回避威分析威脅，指出需要改進提升的地方，并提出如何回避威脅脅 五、發(fā)展策略的提出五、發(fā)展策略的提出 提出策略并分析策略可行性。提出策略并分析策略可行性?？荚囋囶}分析考試試題分析甲甲 部部“天堂里的煩惱天堂里的煩惱”案例分析。必答題，必須全部回答案例分析。必答題，必須全部回答 哈特蘭紡織公司以合資的方式進入中國。你認為其最初選擇這種哈特蘭紡織公司以合資的方式進入中國

6、。你認為其最初選擇這種進入方式的原因可能是什么？采取該策略可能會有哪些潛在的風(fēng)險？進入方式的原因可能是什么？采取該策略可能會有哪些潛在的風(fēng)險？ 哈特蘭紡織公司進入中國已有十年。你認為此時哈特蘭紡織公司哈特蘭紡織公司進入中國已有十年。你認為此時哈特蘭紡織公司是否應(yīng)該轉(zhuǎn)而采取獨資經(jīng)營的方式？為什么？請深入討論。是否應(yīng)該轉(zhuǎn)而采取獨資經(jīng)營的方式？為什么？請深入討論。 如果哈特蘭紡織公司一方面想與現(xiàn)在的合作伙伴繼續(xù)合作，另一如果哈特蘭紡織公司一方面想與現(xiàn)在的合作伙伴繼續(xù)合作，另一方面又想盡力實現(xiàn)自己的戰(zhàn)略目標(biāo)，你認為身為公司中國業(yè)務(wù)總經(jīng)理方面又想盡力實現(xiàn)自己的戰(zhàn)略目標(biāo)，你認為身為公司中國業(yè)務(wù)總經(jīng)理的邁克

7、接下來應(yīng)如何做或做些什么？請解釋所提建議的理據(jù)。的邁克接下來應(yīng)如何做或做些什么？請解釋所提建議的理據(jù)?！疤焯美锏臒馈卑咐治?。必答題，必須全部回答 哈特蘭紡織公司以合資的方式進入中國。你認為其最初選擇這種進哈特蘭紡織公司以合資的方式進入中國。你認為其最初選擇這種進入方式的原因可能是什么？采取該策略可能會有哪些潛在的風(fēng)險？入方式的原因可能是什么？采取該策略可能會有哪些潛在的風(fēng)險？ 本題要求討論以合資（本題要求討論以合資（JVJV）的方式進入海外市場的潛在利弊。在回）的方式進入海外市場的潛在利弊。在回答問題時，應(yīng)考慮到中國的答問題時，應(yīng)考慮到中國的經(jīng)營經(jīng)營環(huán)境環(huán)境，同時可以考慮紡織行業(yè)在我國發(fā)，

8、同時可以考慮紡織行業(yè)在我國發(fā)展的問題。展的問題。 哈特蘭紡織公司最以哈特蘭紡織公司最以 JV JV 方式進入中國的原因可能是：方式進入中國的原因可能是： 第一，在不少領(lǐng)域內(nèi)，中國的產(chǎn)業(yè)指導(dǎo)政策都限定不許外商獨資經(jīng)第一，在不少領(lǐng)域內(nèi)，中國的產(chǎn)業(yè)指導(dǎo)政策都限定不許外商獨資經(jīng)營，所以合資企業(yè)是唯一的選擇；營，所以合資企業(yè)是唯一的選擇； 第二，對中國市場不熟悉，選擇合資的形式來減少風(fēng)險，并可藉此第二，對中國市場不熟悉，選擇合資的形式來減少風(fēng)險，并可藉此獲得當(dāng)?shù)馗鞣N資源和市場知識，更好地消除某些障礙。獲得當(dāng)?shù)馗鞣N資源和市場知識，更好地消除某些障礙。 第三，其他：如：快速進入中國；獲得先行優(yōu)勢，降低成本，

9、取得第三，其他：如：快速進入中國；獲得先行優(yōu)勢，降低成本，取得規(guī)模經(jīng)濟等。規(guī)模經(jīng)濟等。 潛在的風(fēng)險：潛在的風(fēng)險：1. 1. 難以找到合適的合資伙伴，雙方也難以達成合適的合資條款或合同難以找到合適的合資伙伴，雙方也難以達成合適的合資條款或合同2. 2. 難以管理與合資伙伴的關(guān)系難以管理與合資伙伴的關(guān)系3. 3. 有可能因為對方的模仿而喪失競爭優(yōu)勢有可能因為對方的模仿而喪失競爭優(yōu)勢4. 4. 限制了企業(yè)在全球范圍內(nèi)協(xié)調(diào)和整合活動的能力限制了企業(yè)在全球范圍內(nèi)協(xié)調(diào)和整合活動的能力 哈特蘭紡織公司進入中國已有十年。你認為此時哈特蘭紡哈特蘭紡織公司進入中國已有十年。你認為此時哈特蘭紡織公司是否應(yīng)該轉(zhuǎn)而采取

10、獨資經(jīng)營的方式？為什么？請深織公司是否應(yīng)該轉(zhuǎn)而采取獨資經(jīng)營的方式？為什么？請深入討論。入討論。 無確切答案，關(guān)鍵要看學(xué)生的論證無確切答案，關(guān)鍵要看學(xué)生的論證論點，論據(jù)，結(jié)論的論點，論據(jù)，結(jié)論的邏輯性。邏輯性。 考慮要點：考慮要點： 1. 1. 什么是獨資經(jīng)營什么是獨資經(jīng)營 2. 2. 在中國獨資經(jīng)營的利與弊；在中國獨資經(jīng)營的利與弊； 3. 3. 哈特蘭紡織公司自身的資源與能力（對中國的了解，哈特蘭紡織公司自身的資源與能力（對中國的了解， 與地方政府的關(guān)系，等），及在中國獨資經(jīng)營的可行性；與地方政府的關(guān)系，等），及在中國獨資經(jīng)營的可行性； 4. 4. 對比現(xiàn)在對比現(xiàn)在 JV JV 方式的利弊方式

11、的利弊 5. 5. 結(jié)論結(jié)論1. 1. 獨資經(jīng)營是指由投資者在東道國通過新建或兼并擁有一個自主經(jīng)營、自擔(dān)獨資經(jīng)營是指由投資者在東道國通過新建或兼并擁有一個自主經(jīng)營、自擔(dān)風(fēng)險、自負盈虧的企業(yè)的投資方式。這種外商投資形式在我國近幾年發(fā)展很風(fēng)險、自負盈虧的企業(yè)的投資方式。這種外商投資形式在我國近幾年發(fā)展很快，已成為最多的項目形式?？?，已成為最多的項目形式。2. 2. 企業(yè)采取獨資經(jīng)營可以保證國內(nèi)母公司具有絕對控制權(quán)和經(jīng)營決策權(quán)，可企業(yè)采取獨資經(jīng)營可以保證國內(nèi)母公司具有絕對控制權(quán)和經(jīng)營決策權(quán)，可以確保公司整體戰(zhàn)略目標(biāo)的實施；還可避免合資企業(yè)中諸如雙方經(jīng)營管理方以確保公司整體戰(zhàn)略目標(biāo)的實施；還可避免合資

12、企業(yè)中諸如雙方經(jīng)營管理方法、市場目標(biāo)等方面的不協(xié)調(diào)以及塑造未來市場競爭對手的不利因素；但獨法、市場目標(biāo)等方面的不協(xié)調(diào)以及塑造未來市場競爭對手的不利因素；但獨資經(jīng)營也存在一定風(fēng)險，如易受東道國政治、經(jīng)濟、文化等不確定因素的影資經(jīng)營也存在一定風(fēng)險，如易受東道國政治、經(jīng)濟、文化等不確定因素的影響導(dǎo)致較大的經(jīng)營風(fēng)險，投資額高且周期長，成本效益差且即期利潤少；難響導(dǎo)致較大的經(jīng)營風(fēng)險，投資額高且周期長，成本效益差且即期利潤少；難以掌握當(dāng)?shù)氐娜宋娘L(fēng)俗和設(shè)立一套符合當(dāng)?shù)厍闆r的營運組織和管理制度。以掌握當(dāng)?shù)氐娜宋娘L(fēng)俗和設(shè)立一套符合當(dāng)?shù)厍闆r的營運組織和管理制度。3. 3. 我認為該公司不應(yīng)該轉(zhuǎn)而采取獨資經(jīng)營的方式

13、。我認為該公司不應(yīng)該轉(zhuǎn)而采取獨資經(jīng)營的方式。第一，企業(yè)最初以合資的方式進入中國，第一，企業(yè)最初以合資的方式進入中國，已經(jīng)已經(jīng)獲得了優(yōu)惠政策和中方的支持；獲得了優(yōu)惠政策和中方的支持；第二，第二，已經(jīng)在中國與政府、供應(yīng)商、經(jīng)銷商等合作伙伴構(gòu)建了一定社會關(guān)系已經(jīng)在中國與政府、供應(yīng)商、經(jīng)銷商等合作伙伴構(gòu)建了一定社會關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，一旦轉(zhuǎn)為獨資，可能會影響目前的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)。網(wǎng)絡(luò)，一旦轉(zhuǎn)為獨資，可能會影響目前的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)。第三，如果工資轉(zhuǎn)為獨資經(jīng)營，合作方與總部的利益沖突將會激化，管理難第三，如果工資轉(zhuǎn)為獨資經(jīng)營，合作方與總部的利益沖突將會激化，管理難度大，度大，而從目前公司的管理權(quán)力上來看，而從目前公司的管理權(quán)力

14、上來看，中方中方占優(yōu)占優(yōu)；第四，企業(yè)內(nèi)中方員工較多，可能會引發(fā)內(nèi)部中方員工甚至與現(xiàn)實環(huán)境的美第四，企業(yè)內(nèi)中方員工較多，可能會引發(fā)內(nèi)部中方員工甚至與現(xiàn)實環(huán)境的美方員工情緒不滿、消極怠工的問題，造成生產(chǎn)滯緩。方員工情緒不滿、消極怠工的問題，造成生產(chǎn)滯緩。如果哈特蘭紡織公司一方面想與現(xiàn)在的合作伙伴繼續(xù)合作，另一方面又想盡如果哈特蘭紡織公司一方面想與現(xiàn)在的合作伙伴繼續(xù)合作，另一方面又想盡力實現(xiàn)自己的戰(zhàn)略目標(biāo)，你認為身為公司中國業(yè)務(wù)總經(jīng)理的邁克接下來應(yīng)如力實現(xiàn)自己的戰(zhàn)略目標(biāo)，你認為身為公司中國業(yè)務(wù)總經(jīng)理的邁克接下來應(yīng)如何做或做些什么？請解釋所提建議的理據(jù)。何做或做些什么？請解釋所提建議的理據(jù)。以下建議僅

15、供參考：以下建議僅供參考：1 1 邁克應(yīng)提升自己的能力，變被動為主動，學(xué)會在變動的環(huán)境中，運用策邁克應(yīng)提升自己的能力，變被動為主動，學(xué)會在變動的環(huán)境中，運用策略，同中方討價還價，成為一個策略性的領(lǐng)導(dǎo)人。略，同中方討價還價，成為一個策略性的領(lǐng)導(dǎo)人。2 2 加強與中方及上級的溝通，增進雙方的了解，找到共同認可的奮斗目標(biāo)。加強與中方及上級的溝通，增進雙方的了解，找到共同認可的奮斗目標(biāo)。3 3 尋找可替代現(xiàn)有尋找可替代現(xiàn)有JVJV的的、富有創(chuàng)意富有創(chuàng)意、更為合適的合作方式，如與多個伙伴更為合適的合作方式，如與多個伙伴合作以減小對單一伙伴的依賴與風(fēng)險；減少在現(xiàn)有企業(yè)中的股份，由中方負合作以減小對單一伙伴

16、的依賴與風(fēng)險；減少在現(xiàn)有企業(yè)中的股份，由中方負責(zé)生產(chǎn)和利潤率等。責(zé)生產(chǎn)和利潤率等。乙乙 部部1. 1. 請選擇一家你熟悉的企業(yè)，分析該企業(yè)擁有的資源和能力。你認為這些資請選擇一家你熟悉的企業(yè)，分析該企業(yè)擁有的資源和能力。你認為這些資源和能力能否令該企業(yè)獲得持久的競爭優(yōu)勢源和能力能否令該企業(yè)獲得持久的競爭優(yōu)勢? ? 為什么為什么? ?2. 2. 你認為這些資源和能力能否令該企業(yè)獲得持久的競爭優(yōu)勢你認為這些資源和能力能否令該企業(yè)獲得持久的競爭優(yōu)勢? ? 為什么為什么? ?3.“3.“任何企業(yè)都有多個不同的利益相關(guān)群體。若一家企業(yè)能實現(xiàn)利潤最大化，任何企業(yè)都有多個不同的利益相關(guān)群體。若一家企業(yè)能實現(xiàn)

17、利潤最大化，其所有利益相關(guān)群體皆可受益。其所有利益相關(guān)群體皆可受益?！蹦阃庖陨嫌^點嗎？為什么？請深入闡述你同意以上觀點嗎？為什么？請深入闡述你的看法，并舉例加以說明你的看法，并舉例加以說明。4. 4. 多元化發(fā)展似乎對企業(yè)有著很大的吸引力，但其結(jié)果卻時常令人失望。多元化發(fā)展似乎對企業(yè)有著很大的吸引力，但其結(jié)果卻時常令人失望。 請問：你認為企業(yè)進行多元化發(fā)展是利益大于風(fēng)險、還是風(fēng)險大于利益？請請問：你認為企業(yè)進行多元化發(fā)展是利益大于風(fēng)險、還是風(fēng)險大于利益？請深入討論，并舉例說明。深入討論，并舉例說明。5. 5. 在許多行業(yè)中在許多行業(yè)中 ( (如技術(shù)密集型產(chǎn)業(yè)如技術(shù)密集型產(chǎn)業(yè)) )，創(chuàng)新是行業(yè)

18、競爭的主要驅(qū)動力。，創(chuàng)新是行業(yè)競爭的主要驅(qū)動力。 有人認為，要在這些行業(yè)中獲得競爭優(yōu)勢，企業(yè)必須成為創(chuàng)新的先行者有人認為，要在這些行業(yè)中獲得競爭優(yōu)勢，企業(yè)必須成為創(chuàng)新的先行者( (又又稱領(lǐng)先者稱領(lǐng)先者) )而非跟隨者，而創(chuàng)新成功的關(guān)鍵在于資源的配置。你是否同意這而非跟隨者，而創(chuàng)新成功的關(guān)鍵在于資源的配置。你是否同意這一觀點請深入闡述你的見解。一觀點請深入闡述你的見解。請選擇一家你熟悉的企業(yè)，分析該企業(yè)擁有的資源和能力。你認為這請選擇一家你熟悉的企業(yè)，分析該企業(yè)擁有的資源和能力。你認為這些資源和能力能否令該企業(yè)獲得持久的競爭優(yōu)勢些資源和能力能否令該企業(yè)獲得持久的競爭優(yōu)勢? ? 為什么為什么? ?

19、1. 1. 分析企業(yè)的資源和能力分析企業(yè)的資源和能力 分析企業(yè)的資源與能力是了解企業(yè)競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵。資源與能力決定分析企業(yè)的資源與能力是了解企業(yè)競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵。資源與能力決定了企業(yè)的創(chuàng)造和革新能力了企業(yè)的創(chuàng)造和革新能力, , 企業(yè)對外在環(huán)境變化的反應(yīng)能力及受外企業(yè)對外在環(huán)境變化的反應(yīng)能力及受外在環(huán)境在環(huán)境變變化的影化的影響響程度程度, , 從而決定了企業(yè)的盈利能力等?？蓮膹亩鴽Q定了企業(yè)的盈利能力等?？蓮挠行斡行?資源資源、無形、無形資源資源和人力資源三個方面分析企業(yè)的資源。和人力資源三個方面分析企業(yè)的資源。能力是企業(yè)能力是企業(yè)運運用資源用資源從從事特定活事特定活動動的能力。的能力。亦可亦可運用

20、運用價值鏈價值鏈, , 企業(yè)的主要職能分析企業(yè)的主要職能分析、企業(yè)內(nèi)部營運因素的分析企業(yè)內(nèi)部營運因素的分析) )等工具評估企業(yè)的能力。如何分析資源和等工具評估企業(yè)的能力。如何分析資源和能力能力, , 詳見指定教科書詳見指定教科書(Grant) (Grant) 第五章第五章, “, “分析資源和能力分析資源和能力” 資源和能力是企業(yè)內(nèi)部環(huán)境中的重要一環(huán)。資源有助企業(yè)資源和能力是企業(yè)內(nèi)部環(huán)境中的重要一環(huán)。資源有助企業(yè)培養(yǎng)能力，從而建立競爭優(yōu)勢，在市場中吸引顧客，取得培養(yǎng)能力，從而建立競爭優(yōu)勢，在市場中吸引顧客，取得理想業(yè)績。理想業(yè)績。 資源資源有形資產(chǎn)與規(guī)模；品牌、商譽、信譽和關(guān)系網(wǎng)絡(luò)；有形資產(chǎn)與

21、規(guī)模；品牌、商譽、信譽和關(guān)系網(wǎng)絡(luò)；個人知識和技能庫；企業(yè)文化和常規(guī)。個人知識和技能庫；企業(yè)文化和常規(guī)。 能力能力創(chuàng)新、不斷改善與學(xué)習(xí)能力；敏捷操控能力；有創(chuàng)新、不斷改善與學(xué)習(xí)能力；敏捷操控能力；有效性；效率；市場觸覺和遠見；對外溝通、誠信與品牌及效性；效率；市場觸覺和遠見；對外溝通、誠信與品牌及關(guān)系網(wǎng)絡(luò)構(gòu)建能力。關(guān)系網(wǎng)絡(luò)構(gòu)建能力。 企業(yè)可通過改變資源和能力的特性（企業(yè)可通過改變資源和能力的特性（VARISDOVARISDO）來保證競）來保證競爭優(yōu)勢的持續(xù)性。爭優(yōu)勢的持續(xù)性。價值鏈分析2 2. . 你認為這些資源和能力能否令該企業(yè)獲得持久的競爭優(yōu)勢你認為這些資源和能力能否令該企業(yè)獲得持久的競爭優(yōu)

22、勢? ? 為什么為什么? ? (10 (10 分分) )以資源為基礎(chǔ)的戰(zhàn)略學(xué)說的一個中心論點是，組織的資源和能力是其競爭優(yōu)勢以資源為基礎(chǔ)的戰(zhàn)略學(xué)說的一個中心論點是，組織的資源和能力是其競爭優(yōu)勢的重要來源，然而并非任何資源和能力都能給組織帶來競爭優(yōu)勢，組織是否具的重要來源，然而并非任何資源和能力都能給組織帶來競爭優(yōu)勢，組織是否具有競爭優(yōu)勢以及競爭優(yōu)勢是否能持久取決于資源與能力的特點。有競爭優(yōu)勢以及競爭優(yōu)勢是否能持久取決于資源與能力的特點。資源與能力的耐久性、可轉(zhuǎn)讓性及可復(fù)制性資源與能力的耐久性、可轉(zhuǎn)讓性及可復(fù)制性是衡量競爭優(yōu)勢持續(xù)性的重要標(biāo)準(zhǔn)。是衡量競爭優(yōu)勢持續(xù)性的重要標(biāo)準(zhǔn)。此外，此外，資源與能

23、力的獨特性、專屬性、模糊性資源與能力的獨特性、專屬性、模糊性也是建立持久競爭優(yōu)勢的標(biāo)準(zhǔn)。也是建立持久競爭優(yōu)勢的標(biāo)準(zhǔn)?！叭魏纹髽I(yè)都有多個不同的利益相關(guān)群體。若一家企業(yè)能實現(xiàn)利潤最大化，其所有利益相關(guān)群體皆可受益?！蹦阃庖陨嫌^點嗎？為什么？請深入闡述你的看法，并舉例加以說明。利益相關(guān)群體利益相關(guān)群體 (stakeholders) (stakeholders) 是策略管理中的一個重要概念，夲是策略管理中的一個重要概念，夲題旨在測試學(xué)員對這一概念及相關(guān)理論的理解。題旨在測試學(xué)員對這一概念及相關(guān)理論的理解?；卮鸨绢}時，應(yīng)清楚解釋利益相關(guān)群體和股東等概念，并運用適當(dāng)?shù)幕卮鸨绢}時，應(yīng)清楚解釋利益相關(guān)群體和

24、股東等概念，并運用適當(dāng)?shù)睦碚撆c實例來闡述自己的觀點。理論與實例來闡述自己的觀點。1 1什么是利益相關(guān)群體什么是利益相關(guān)群體(stakeholders)(stakeholders)：所謂利益相關(guān)群體是指：所謂利益相關(guān)群體是指“能夠影響組織目標(biāo)的實現(xiàn)并且被組織目標(biāo)的實現(xiàn)而影響的個人或群能夠影響組織目標(biāo)的實現(xiàn)并且被組織目標(biāo)的實現(xiàn)而影響的個人或群體體”2.2.組織有眾多的利益相關(guān)群體，他們存在于組織之內(nèi)和組織之外。組組織有眾多的利益相關(guān)群體，他們存在于組織之內(nèi)和組織之外。組織內(nèi)部的織內(nèi)部的Stakeholders Stakeholders 包括所有者（如股東）及員工等；包括所有者（如股東）及員工等；

25、組織外部組織外部的利益相關(guān)群體一般有顧客，供給商，政府，當(dāng)?shù)匦^(qū)，公眾，工會的利益相關(guān)群體一般有顧客，供給商，政府，當(dāng)?shù)匦^(qū)，公眾，工會等。等。 3 3不同的利益相關(guān)群體對企業(yè)的期望、目標(biāo)和利益可能不一致，甚不同的利益相關(guān)群體對企業(yè)的期望、目標(biāo)和利益可能不一致，甚至有矛盾。至有矛盾。4 4企業(yè)的所有者（如股東）是企業(yè)最重要的利益相關(guān)群體，因為，企業(yè)的所有者（如股東）是企業(yè)最重要的利益相關(guān)群體，因為，所有者（如股東）給企業(yè)提供資金。資金的投入是有風(fēng)險的，有時不所有者（如股東）給企業(yè)提供資金。資金的投入是有風(fēng)險的，有時不僅沒有回報，而且連本金都不能收回僅沒有回報，而且連本金都不能收回。正是因為所有

26、者愿意承擔(dān)風(fēng)險，正是因為所有者愿意承擔(dān)風(fēng)險，企業(yè)的管理者有義務(wù)和責(zé)任采取策略給所有者以最大的回報。企業(yè)的管理者有義務(wù)和責(zé)任采取策略給所有者以最大的回報。 5 5當(dāng)企業(yè)追求利潤最大化時，有可能會損害部分利益相關(guān)群體的期當(dāng)企業(yè)追求利潤最大化時，有可能會損害部分利益相關(guān)群體的期望與利益（如，員工望與利益（如，員工健康、公眾健康、公眾環(huán)境）。這時利潤的最大化很可環(huán)境）。這時利潤的最大化很可能是短期或暫時的。能是短期或暫時的。6 6企業(yè)可能往往需要兼顧各個利益相關(guān)群體的期望與利益，方能獲企業(yè)可能往往需要兼顧各個利益相關(guān)群體的期望與利益，方能獲得持續(xù)的發(fā)展，也即在長期實現(xiàn)利潤最大化。得持續(xù)的發(fā)展，也即在長

27、期實現(xiàn)利潤最大化。核心問題一：利益相關(guān)者（Stakeholders） 企業(yè)企業(yè)Enterprise管理層、管理層、一般員工一般員工政府政府及公眾及公眾股東股東供應(yīng)商供應(yīng)商銀行及銀行及債權(quán)人債權(quán)人顧客顧客利益相關(guān)者（利益相關(guān)者（stakeholder）是）是企業(yè)內(nèi)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境中外部環(huán)境中影響企業(yè)決策和行為的任影響企業(yè)決策和行為的任何何相關(guān)者。相關(guān)者。利益相關(guān)者的利益訴求不同，衡量指標(biāo)不同，利益實現(xiàn)路徑也不同。利益相關(guān)者的利益訴求不同，衡量指標(biāo)不同，利益實現(xiàn)路徑也不同。 見教材表見教材表1.11.1多元化發(fā)展似乎對企業(yè)有著很大的吸引力，但其結(jié)果卻時常令人失望。多元化發(fā)展似乎對企業(yè)有著很大的吸引力

28、，但其結(jié)果卻時常令人失望。 請問：你認為企業(yè)進行多元化發(fā)展是利益大于風(fēng)險、還是風(fēng)險大于利請問：你認為企業(yè)進行多元化發(fā)展是利益大于風(fēng)險、還是風(fēng)險大于利益？請深入討論，并舉例說明。益？請深入討論，并舉例說明。本題旨在測試學(xué)生對企業(yè)采用多元化策略的動機及其風(fēng)險的理解。本題旨在測試學(xué)生對企業(yè)采用多元化策略的動機及其風(fēng)險的理解。答題要求：答題要求：1 1 定義或解釋多元化。定義或解釋多元化。2 2 討論采用多元化策略的動機，或潛在利益。討論采用多元化策略的動機，或潛在利益。3 3 討論多元化的潛在風(fēng)險。討論多元化的潛在風(fēng)險。4 4 討論利益與風(fēng)險之間的關(guān)系。應(yīng)能指出，企業(yè)的內(nèi)外環(huán)境對多元討論利益與風(fēng)險之

29、間的關(guān)系。應(yīng)能指出，企業(yè)的內(nèi)外環(huán)境對多元化的結(jié)果十分重要。如，企業(yè)是否具有實施該策略的能力與經(jīng)驗，愿化的結(jié)果十分重要。如，企業(yè)是否具有實施該策略的能力與經(jīng)驗，愿意承擔(dān)多大的風(fēng)險及承擔(dān)風(fēng)險的能力等。意承擔(dān)多大的風(fēng)險及承擔(dān)風(fēng)險的能力等。5 5 舉例說明舉例說明6 6 根據(jù)討論得出合乎邏輯的結(jié)論。根據(jù)討論得出合乎邏輯的結(jié)論。1 1 定義或解釋多元化。簡略介紹進行多元化的不同方法或途徑。定義或解釋多元化。簡略介紹進行多元化的不同方法或途徑。2 2討論采用多元化策略的潛在利益。討論采用多元化策略的潛在利益。（1 1）獲得范圍經(jīng)濟獲得范圍經(jīng)濟；（2 2）通過共享資源或設(shè)施，或?qū)⒔M織現(xiàn)有的資源或能力應(yīng)用于新

30、的通過共享資源或設(shè)施，或?qū)⒔M織現(xiàn)有的資源或能力應(yīng)用于新的市場或領(lǐng)域從而獲益或節(jié)約成本市場或領(lǐng)域從而獲益或節(jié)約成本；（3 3）獲得市場力量獲得市場力量；（4 4）獲得信息優(yōu)勢獲得信息優(yōu)勢；（5 5）分散風(fēng)險。分散風(fēng)險。3 3討論多元化的潛在風(fēng)險。討論多元化的潛在風(fēng)險。（1 1）產(chǎn)業(yè)市場環(huán)境的差異可能需要新的能力產(chǎn)業(yè)市場環(huán)境的差異可能需要新的能力或資源；或資源；（2 2）多元化的成本多元化的成本：一是一是管理難度大，管理成本高；管理難度大，管理成本高；二是二是時間成本時間成本高；高；（3 3）多元化會導(dǎo)致現(xiàn)有資源分散，給原有業(yè)務(wù)造成不利影響。）多元化會導(dǎo)致現(xiàn)有資源分散，給原有業(yè)務(wù)造成不利影響。4.

31、 4. 結(jié)合具體案例提出多元化的利益與風(fēng)險。結(jié)合具體案例提出多元化的利益與風(fēng)險。如，企業(yè)是否具有實施如，企業(yè)是否具有實施該策略的能力與經(jīng)驗，愿意承擔(dān)多大的風(fēng)險及承擔(dān)風(fēng)險的能力，等。該策略的能力與經(jīng)驗，愿意承擔(dān)多大的風(fēng)險及承擔(dān)風(fēng)險的能力，等。5 5根據(jù)討論得出合乎邏輯的結(jié)論。根據(jù)討論得出合乎邏輯的結(jié)論。 在許多行業(yè)中在許多行業(yè)中 ( (如技術(shù)密集型產(chǎn)業(yè)如技術(shù)密集型產(chǎn)業(yè)) )，創(chuàng)新是行業(yè)競爭的，創(chuàng)新是行業(yè)競爭的主要驅(qū)動力。主要驅(qū)動力。 有人認為，要在這些行業(yè)中獲得競爭優(yōu)有人認為，要在這些行業(yè)中獲得競爭優(yōu)勢，企業(yè)必須成為創(chuàng)新的先行者勢，企業(yè)必須成為創(chuàng)新的先行者( (又稱領(lǐng)先者又稱領(lǐng)先者) )而非跟隨

32、者，而非跟隨者，而創(chuàng)新成功的關(guān)鍵在于資源的配置。你是否同意這一觀而創(chuàng)新成功的關(guān)鍵在于資源的配置。你是否同意這一觀點請深入闡述你的見解。點請深入闡述你的見解。 上列觀點中存在兩上列觀點中存在兩個個錯誤。錯誤。 其一其一, , 要在這些行業(yè)中獲得競爭優(yōu)勢，企業(yè)必須成為創(chuàng)要在這些行業(yè)中獲得競爭優(yōu)勢，企業(yè)必須成為創(chuàng)新的先行者而非跟隨者新的先行者而非跟隨者。 其二其二, , 創(chuàng)新成功的關(guān)鍵在于資源的配置。創(chuàng)新成功的關(guān)鍵在于資源的配置。 先行者能否獲得優(yōu)勢還先行者能否獲得優(yōu)勢還依賴于下列因素依賴于下列因素： 第一，第一，新型行業(yè)或新技術(shù)的特性新型行業(yè)或新技術(shù)的特性。 1.1.創(chuàng)新能夠得到財產(chǎn)權(quán)或投產(chǎn)前時間優(yōu)勢保護的程度。如創(chuàng)新能夠得到財產(chǎn)權(quán)或投產(chǎn)前時間優(yōu)勢保護的程度。如果創(chuàng)新可通過