人力資源課后題

1、第二章1 人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略有什么關系？（ 1） 人 力資源戰(zhàn)略必須服從企業(yè)戰(zhàn)略，企業(yè)戰(zhàn)略的是長遠的規(guī)劃，所以人力資源戰(zhàn)略必須長遠規(guī)劃。（ 2） 企 業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略有很多類型，所以人力資源戰(zhàn)略必須根據(jù)不同的企業(yè)戰(zhàn)略類型來相應的指定，而不能與企業(yè)戰(zhàn)略背道而馳。（ 3） 正 確的恰當?shù)娜肆Y源戰(zhàn)略制定，可以在人力資源的這個層面上，使企業(yè)戰(zhàn)略得到有效的執(zhí)行。（ 4） 從 某種意義上講，人力資源戰(zhàn)略相對于企業(yè)戰(zhàn)略應當是一個超前的戰(zhàn)略，它是企業(yè)戰(zhàn)略的先行戰(zhàn)略，是急先鋒；從另一個意義上講，它又是一個滯后的戰(zhàn)略，它要根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略進展情況，不斷的調整。打個比方說是人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略的關系是好像是一場長期

2、戰(zhàn)爭中的元帥和前鋒將軍的關系。2 企業(yè)常用的人力規(guī)劃方法和技術有哪些？如何運用？（ 1）人力資源需求的預測：主觀判斷法、定量分析預測法。（ 2）人力資源供給的預測：人員替代法、馬爾可夫分析法。（ 3）如何運用見課本的詳細解答。3 企業(yè)在進行人力資源規(guī)劃時應考慮哪些內部和外部的因素？（ 1） 內部因素：企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略及發(fā)展階段、企業(yè)現(xiàn)有的人力資源情況、企業(yè)的可利用或整合的經濟資源的情況、企業(yè)的社會關系（包括客戶關系、公共關系）、企業(yè)的管理制度和經營理念、企業(yè)的文化氛圍、企業(yè)目前一些瓶頸問題。（ 2） 外部因素：總體經濟情況、勞動力市場狀況、某一個特定職業(yè)的市場狀況、政府的政策、社會文化習俗潮流的

3、變化、其他企業(yè)的人力規(guī)劃情況、行業(yè)內的人力規(guī)劃情況。第三章1 職務分析在企業(yè)管理中有哪些主要的用途？（ 1）使整個企業(yè)有明確的職責和工作范圍，確保所有的工作職責都落實到人頭。（ 2）招聘、選拔使用所需的人員。這些與工作說明書和工作規(guī)范有關的信息實際上決定了你需要招募和雇傭什么樣的人來從事此種工作。3）制定職工的培訓、發(fā)展規(guī)劃。（ 4）設計出合理的工資、獎酬、福利政策的制度。（ 5）制定考核標準，正確開展績效評估工作。（ 6）設計、制定企業(yè)的組織結構。（ 7）制定企業(yè)人力資源規(guī)劃。2 職務分析的主要方法有哪些？各有什么利弊？（ 1）訪談法訪談法可能是最廣泛用于確定工作任務和責任為目的的工作分析方

4、法，它的廣泛應用程度正是其優(yōu)點的最好表現(xiàn)之一。更為重要的是，通過與工作的承擔者進行面談，還可以發(fā)現(xiàn)一些在其它情況下不可能了解到的工作活動和行為；此外面談還為組織提供了一個良好的機會來向大家解釋職務分析的必要性及功能。訪談者還能使被訪談者有機會釋放因受到挫折而帶來的不滿，講出一些通常情況下可能不太會被管理人員重視的看法。最后， 訪談法還是一種相對來說比較簡單但是卻十分迅速的信息收集方法。它的主要問題之一是：收集上來的信息有可能是被扭曲的。這種信息的扭曲可能是由于訪談者在無意中造成的，也可能是因為被訪談者有意制造的。由于工作分析經常被作為改變工資率的依據(jù)，因此，雇員有時會將工作的分析看成是工作績效

5、評價，并且認為這種“工作績效評價”會影響到他們所獲得的工資（事實上常常如此） 。因此，他們就很自然的會夸大某些職責，同時也人為的弱化某些職責。所以， 如果相通過訪談法搜集到有效的工作分析信息，可能有經歷一個相當辛苦的過程。（ 2）觀察法只適合于一些變化少而動作性強的工作，有局限性，再者即使是動作性強，觀察法亦不能帶來重要的資料（如顯示工作的重要性）。因此觀察法宜與其它方法一起用。（ 3）問卷調查法當職務分析牽扯到分布較廣的大量員工時，問卷法是最有效率的方法。對于員工來說是簡單易用的方法。問卷法可以系統(tǒng)的獲取員工的職務信息，并且具有相當?shù)目茖W性。但是此法的時間周期較長，并且要花費大量的人力、物力

6、。（ 4）功能性職務分析法（FJA）FJA 結果主要用于職務描述，此外還可以為建立職務操作標準提供基礎，以及應用于職務設計等很多方面。這種方法可以提供某一職務的全面系統(tǒng)有效的信息，并且實用性極強，但操作難度較大。（5）資料分析法此法可以根據(jù)歷史資料有效考察某一職務要求，可以降低職務分析的成本，可信性較強，但是隨著時間的發(fā)展變化，某一職務要求可能也會發(fā)生變化，另外， 原來的資料不免也會有偏差，這樣基于資料的分析也是不正確。（6）關鍵事件記錄法此法操作簡單，并且容易執(zhí)行，但是隨機性較大，個性化較強，過于具體，反而無法抽象到職務設計當中去。（7）實驗法此法的可控制性強，可以事先確定一系列關于該職務的

7、要求和標準，把投放到試驗當中去，加以考查和修正。但是也正是由于控制，所以能否取得在自然工作中的理想效果，自然會有一定的偏差。（8）工作秩序分析法此法形成標準，易于操作，由于標準的確定會受到員工個人及工作本身特點的影響，很難做到準確無誤，因此，往往需要測量員工的“真實的努力程度”與“需要的努力程度”。（9）工作日記法這種方法若運用的好，可以獲取更為準確且大量的信息。但是從工作日記法得到的信息比較凌亂，難以組織；且任何人在記日記時，有夸大自己工作重要性的傾向；同時，這種方法會加重員工的負擔。3 職務描述書的主要內容是什么？職務描述書在實際運用中可能存在什么問題？職務描述書的主要內容有：1、職務概要

8、：概括本職務的特征及主要工作范圍；2、責任范圍及工作要求：任職人員需完成的任務、所使用的材料及最終產品，需承擔的責任，與其他人聯(lián)系，所接受的監(jiān)督及所施予的監(jiān)督等；3、機器、設備及工具。列出工作中用到的所有機器、設備及輔助性工具等；4、工作條件與環(huán)境：羅列有關的工作條件，如可能遇到的危險、工作場所布局等。5、任職條件：即職務規(guī)范，指出擔任此職務的人員應具備的基本資格和條件，如所受教育水平、工作經驗、相關培訓、性別、年齡、身體狀況、判斷力、知識、技能等等。存在問題：首先是被執(zhí)行的程度，如果職務描述書編制的很好，那么執(zhí)行問題就首當其沖；其次是，職務描述書如果過細，那么反而會限制員工的創(chuàng)造力，束縛員工

9、的自由度；第三，職務描述書是靜態(tài)的，但是實際的職務動態(tài)的，這樣，隨著時間的發(fā)展，難免出現(xiàn)偏差；第四，職務描述書可以規(guī)范職務的要求，但也容易讓不符合任職條件的員工認為是變相讓他們主動辭職，造成員工心理不穩(wěn)定。實際上，職務描述書是一種制度規(guī)范，是一種剛性的管理，所以必須通過人性化管理，通過柔性管理，通過企業(yè)文化來與之配合，這樣可以避免職務描述書在實際運用當中的一些問題。第四章4 招聘對企業(yè)有何意義？招聘的途徑有哪些，各有何利弊？意義： （ 1 ） 招聘工作關系到企業(yè)的生存和發(fā)展，在激烈競爭的社會里，沒有較高素質的員工隊伍和科學的人事安排，企業(yè)將面臨被淘汰的后果。（ 2） 招聘工作是確保員工隊伍良好

10、素質的基礎。一個企業(yè)只有招到合格的人員，把合適的人安排到合適的崗位上，并在工作中注重員工隊伍的培訓和發(fā)展，才能確保員工隊伍的素質不斷提高。（ 3） 招聘工作難度大，一旦失誤，企業(yè)將損失嚴重。途徑：員工招聘渠道主要包括：直接申請、員工推薦、廣告、教育訓練機構、政府職業(yè)輔導機構、私人職業(yè)介紹機構、高級主管人才公司（獵頭公司）、職業(yè)團體、信息網(wǎng)絡招聘與求職、特色招聘（如電話熱線、接待日等）、內部晉升選拔（包括提升、工作調換、工作輪換、內部員工重新聘用）比較：（ 1）員工推薦長處：快捷、成本低、求職者被錄取后較易適應。短處：易造成內部結黨或小圈政治，推薦不獲接納會令推薦者難堪。（ 2）直接申請者長處：

11、快捷、成本低。短處：以中下技能求職者居多。（ 3）廣告長處：較多人應征，廣告媒介一般成本較低。短處：篩選成本較高。（ 4）教育訓練機構長處：人才集中，申請者有一定水準，成本隨招聘人數(shù)上升而下降，不需要太高的企業(yè)內部培訓費用或人力投資。短處：跨越地域的招聘成本頗高。（5）政府職業(yè)輔導機構長處：政府職業(yè)輔導機構可負責初選工作，快捷，成本低。短處：申請者多是失業(yè)人士而不是想轉職的在職人士，有時機構為了達到介紹人數(shù)的指標，而把不適合的人推薦到企業(yè)。（6）私人職業(yè)介紹機構長處：雇主可節(jié)省廣告費用，多限于低層的工作。短處：申請者被錄取后離職率一般較高，有時機構為了賺取多些介紹費用而把不適合的人推介到企業(yè)，

12、繳付職業(yè)介紹傭金不劃算。（7）高級主管人才公司長處：可直接與個別合適人士接觸。短處：成本高，高級主管人才公司網(wǎng)絡以外的合適人士往往被忽略，所聘請到的人才日后可能會被“獵走”。（8）職業(yè)團體長處：人才集中，申請者有一定水準，成本不高。短處：不適用于非技能或非專業(yè)工作。5 人才測評的方法有哪些?各有何特征？測評法， 也常叫做測試法。通過測評可以消除面試過程中主考官的主觀因素對面試的干擾， 增加招聘者的公平競爭，驗證應聘者的能力與潛力，剔除應聘者資料和面試中的一些 “虛假信息” ，提高錄用決策的正確性?，F(xiàn)代測評方法源于美國的人才測評中心，主要分為心理測評與能力測評兩類。心理測評主要是對被測評人的個性

13、特征和素質的確定。因為個性與管理成就存在很大程度的相關關系，通過心理測評對求職者進行個性的測量，發(fā)現(xiàn)其是否具有管理關系較密切的個性特征。心理素質和潛質測評：企業(yè)常常需要對其心理素質和潛質進行測評，以確定被測評人是否符合應聘職務的要求。心理素質和潛質的測評包括價值測評、職業(yè)興趣測評、智商和情商測評、需要測評、自信度測評、態(tài)度測評等。能力測評用于對應聘人員的職業(yè)能力、工作技能和專業(yè)知識的測評。職業(yè)能力傾向性測評， 即測定從事某項特定工作所具備的某種潛在能力的一種心理測評。由于這種測評可以有效地測量人的某種潛能，從而預測他在某職業(yè)領域中成功和適應的可能性，或判斷哪項工作適合他；工作技能測評，即對特定

14、職位所要求的特定技能進行的測評；情景模擬測評；即根據(jù)被試者可能擔任的職位，編制一套與該職位實際情況相似的測評項目，將被試者安排在模擬、 逼真的工作環(huán)境中，要求被試者處理可能出現(xiàn)的各種問題，用多種方法來測評其心理素質、實際工作能力、潛在能力的一系列方法。包括公文處理法、無領導小組討論法、企業(yè)決策競賽法、訪談法等。6 如何衡量招聘的信度和效度？1）效度的評估效度是指招聘在真正測評到了的品質與想要測的品質的符合程度，在甄選過程當中，有效的招聘測評，其結果應該能夠正確地預計應聘者將來的工作成績，即甄選結果與以后的工作績效考評得分是密切相關的。這兩者之間的相關系數(shù)稱為效度系數(shù)，它的數(shù)值越大，說明招聘測評

15、越有效。效度可分為三種：預測效度、同測效度、內容效度。（ 1 ）預測效度。預測效度指對所有應聘者都施予某種測評，但并不依其結果決定錄用與否，而以其他甄選手段，如申請表、面試等來錄用人員。待這些被錄用人員工作一段時間以后，對其工作績效加以考核，然后再將績效考核的得分與當初的測驗結果加以比較，求兩者的相關系數(shù)。相關系數(shù)越大，說明此測評效度越高，可以依其來預測應聘者的潛力；若相關系數(shù)越小，或無相關，則說明此測評無法預測人員的工作潛力。（ 2）同測效度。同測效度是指對現(xiàn)有的員工實施某種測評，然后將其結果與這些員工的工作表現(xiàn)或工作考核得分加以比較，若兩者相關系數(shù)很大，則此測評的效應就很高，說明此測評與某

16、項工作密切相關。這種測評效度的特點是省時，可以盡快檢驗某測評的效度，但在將其應用到員工甄選測評中時，難免會受到其它因素的干擾而無法準確預測應聘者未來的工作潛力。例如，這種效度是根據(jù)現(xiàn)有員工的測評得出來的，而現(xiàn)有員工所具備的經驗、對企業(yè)的了解等，則是應聘者所缺乏的，因此應聘者有可能因缺乏經驗而在測評中得不到高分，從而被錯誤地判斷為沒有潛力或能力。其實他們若經過實踐鍛煉與培訓，是可能成為稱職的工作者的。（ 3）內容效度。內容效度是指測評是否代表了工作績效的某些重要因素，例如，招聘打字員時，對應聘者的打字速度及準確性進行測評，這種實際操作測評的內容效度是最高的。與前面兩種效度不同的是，內容效度不用測

17、評結果與工作績效考核得分的相關系數(shù)來表示，而是憑借招聘人員或測評編制人員的經驗來判斷。內容效度多應用于知識測評與實際操作測驗，而不適用于對能力或潛力的預測。2）信度評估信度是指系列測評所得的結果穩(wěn)定性與一致性的高低。當應聘者在多次接受同一測評或有關測評時，其得分應該是相同或相近的，因為人的個性、興趣、技能、能力等素質，在一定時間內是相對穩(wěn)定的。如果通過某項測評，沒有得到相對穩(wěn)定而一致的結果，那說明測評本身的信度不高。測評的信度分為三類：重測信度、對等信度、分半信度。（ 1 ）重測信度。重測信度指對一組應聘者進行某項測評后，過幾天再對他們進行同一測評，兩次測評結果之間的相關程度，即為重測信度。一

18、般情況下，這種方法較為有效，但卻不適合于受熟練程度影響過大的測評，因為被測者在頭一次測評中，可能記住某些東西，從而提高了第二次測評的分數(shù)。（ 2）對等信度。對應聘者先后進行兩個內容相當?shù)耐粶y評，如甲個性測評量表與乙個性測評量表，然后測出這兩次測評結果之間的相關程度，并來確定測評的信度。這一方法減少了重測信度中前一次測評對后一次測評的影響，但兩次測評間的相互作用，在一定程度上依然存在。（ 3）分半信度。將對同一組應聘者進行的同一測評分為兩部分加以考察，這兩部分結果之間的相關，即為分半信度。這種方法既省時，又避免了前后兩次測評間的相互影響。在對應聘者進行招聘測評時，應努力做到既可信，又有效。但應

19、注意的是，可信的測評未必有效，而有效的測評必定是可信的。第五章1、 職工培訓的兩種主要學習方式的主要區(qū)別是什么？從一般意義上說，存在著兩種性質不同的學習。一是代理性學習。在這種學習過程中，學習者學習到的不是他們直接獲得的第一手知識，而是別人獲得后傳遞給他們的第二手乃至若干手的間接性經驗、閱歷和結論。這種學習在傳授知識方面效率較高，在知識爆炸的現(xiàn)代，人們不可能也不必事事都要躬親體驗、證實， 可以通過接受別人傳來的信息而獲得可靠的知識。另一種是親驗性學習。學習者是通過自己親身的、直接的經驗來學習的，所學到的是自這種學習有利于能力培養(yǎng)，它有時是不能被代理性學習所代替的。 只要想一下人們學會游泳或騎自

20、行車的經歷，便能明白這一點。在企業(yè)培訓中，這兩類學習是相輔相成的。2、 人力資源培訓系統(tǒng)模型包含有哪些主要環(huán)節(jié)?人力資源培訓系統(tǒng)包括：根據(jù)對組織情況進行分析確定培訓需要、設置培訓目標、擬定培訓方案、進行培訓活動、對培訓效果進行評價等五個環(huán)節(jié)。3、 職工導向活動的主要目的和內容是什么?目的：導向活動對新員工而言，即是對新員工指引方向，使之對新的工作環(huán)境、條件、人員關系、應盡職責、工作內容、規(guī)章制度、組織的期望有所了解，盡快進入角色，并創(chuàng)造優(yōu)良績效。同時， 導向活動可以培養(yǎng)員工的組織歸屬感。員工的組織歸屬感是指員工對自己的企業(yè)從思想、感情及心理上產生的認同、依附、參與和投入，是對自己單位的忠誠、承

21、諾與責任感。內容： （ 1 ） 使新員工感受到受尊重。以各種形式表示的對新員工的歡迎，如專人接待迎接，標語、墻報、內部通訊小報等歡迎形式所營造的氣氛，都顯示了對迎接新員工的重視。新員工工作地點的歡迎卡片、主管上司或他委托的一位資深員工陪同引領參觀并共進工作餐等，都屬于這類性質。對新員工報到后的祝賀，也表示了對他們的重視。如果新員工到來無人過問，或隨便讓一個一般員工引領到工作地點撒手不管，使新員工覺得受冷落，自己在此組織中無足輕重，自然會對此組織產生疏離感。（ 2）對組織與工作的介紹。介紹組織的文化，即組織的總體目標、使命、管理哲學和價值觀，不僅因為它們是組織一切構成因素的核心，而且對它們的理解

22、與接受程度，還是員工組織歸屬感的基礎。這表明導向活動宜“先務虛、后務實”，即首先強調這些軟因素的宣講與灌輸。 “廠史教育”， 即組織的創(chuàng)業(yè)與發(fā)展史介紹也屬于這一范疇。此后才進入組織概況的介紹，如組織結構系統(tǒng)、主要產品（或服務）、市場、專有技術與優(yōu)勢等。（ 3）發(fā)展前途與成功機會的介紹。新員工上班首日，主管上級便應預先作安排，向他授予其工作說明的書面材料，并作口頭補充說明，還需當面討論，聽取新員工的意見，解答他的問題，力求建立共識。在確信新員工對其職責已經理解并接受后，還應在上崗初期，親自或指派資深下級對新員工進行輔導與考績，及時給予反饋與講評，肯定其進步與成績，指出其不足并授以克服與改進的方法

23、。4、 什么是職工職業(yè)發(fā)展?它對企業(yè)人才的培養(yǎng)和開發(fā)有何意義？員工的職業(yè)發(fā)展又稱員工的職業(yè)生涯，它是一個人從首次參加工作開始的一生中所有的工作活動與工作經歷，是一個人在一生中所擔任的一連串工作職務而構成的一個連續(xù)的終身過程。 這種活動可分為組織與個人兩方面。組織方面，目的在于把員工的個人需要與組織的需要統(tǒng)一起來，做到人盡其才并最大限度地調動員工的積極性。同時使他們覺得在此組織中大有可為，前程遠大，從而極大提高其組織歸屬感。此活動涉及一系列人力資源管理職能的發(fā)揮。 個人職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。這種規(guī)劃中包含了系列職業(yè)生涯中重大轉折性的選擇，如專業(yè)發(fā)展方向的選擇、就業(yè)單位的選擇、職務的選擇等。在做好自我分析

24、的基礎上，在本人價值觀的指導下，確定自己的長期與近期的發(fā)展目標，并進而擬出具體的發(fā)展道路規(guī)劃。職業(yè)發(fā)展的本質就是員工自我概念的實現(xiàn)與完成，包括探索期、現(xiàn)實測試期、試驗期、立業(yè)期、守業(yè)期、衰退期幾個階段。意義：（一）能夠幫助員工開發(fā)潛能，促進員工職業(yè)生涯的發(fā)展，有利于員工實現(xiàn)自己的職業(yè)成就。（二）能夠將員工的職業(yè)生涯發(fā)展與組織的發(fā)展很好的結合起來，實現(xiàn)員工與組織的共同發(fā)展。（三）提高組織人才培養(yǎng)的有效性，促進組織人力資源的開發(fā)與使用。第六章1、 工 作績效的主要性質是什么?這些性質對管理者在進行考績時有何影響?員工的工作績效，是指他們那些經過考評的工作行為、表現(xiàn)及其結果。對組織而言，績效就是任務

25、在數(shù)量、質量及效率等方面完成的情況；對員工個人來說，則是上級和同事對自己工作狀況的評價?？冃У男再|中值得強調的是它的多因性、多維性與動態(tài)性。1、績效的多因性，這是指績效的優(yōu)劣并不取決于單一的因素，而要受制于主、客觀的多種因素影響。即員工的激勵、技能、環(huán)境與機會，其中前兩者是屬員工自身的、主觀性影響因素，后兩者則是客觀性影響因素。2、績效的多維性，這是指績效考評需要從多種維度或方面去分析與考評。3、績效的動態(tài)性，員工的績效是會變化的，隨著時間的推移，績效差的可能改進轉好，績效好的也可能退步變差，因此管理者切不可憑一時印象，以僵化的觀點看待下級的績效?？冃У男再|也就絕對定了管理者對下級績效的進行考

26、察時，應該是全面的，發(fā)展的，多角度的和權變的，力戒主觀、片面和僵化。2、直線管理部門與專職人力資源管理部門在績效考評中各自的職責是什么?兩者應如何協(xié)調 ?直線管理部門在績效考核的過程中，主要負責績效考核的實施，包括對員工進行考評，進行績效反饋和績效改進的溝通。專職人力資源管理部門的職責在績效考核中的職責包括：1、設計、試驗、改進和完善考績制度，并向有關直線部門建議推廣。2、在自己部門認真執(zhí)行既定考績制度以作表率。3、宣傳既定考績制度的意義、目的、方法與要求。4、督促、檢查、幫助本企業(yè)各部門貫徹現(xiàn)有考績制度。培訓實施考績的人員。5、收集反饋信息，包括存在的問題、難處、批評與建議，記錄和積累有關資

27、料，提出改進措施和方案。6、根據(jù)考績的結果，制定相應的人力資源開發(fā)計劃和進行相應的人力資源管理決策。兩個部門在績效考核的過程中，主要有直線管理部門實施考核，而人力資源部門在績效考核的過程中則起著輔助的作用，確?？冃Э己诉^程順利實施。3、考績的主要方法有哪些？各有何優(yōu)缺點?1) 排序法，也叫分級法，即綜合各績效標準的內容，然后將員工以優(yōu)劣次序排序。這種方法的好處是操作簡單，但這種方法不能顯示出員工與員工之間的差距。包括簡單排序法、交替排序法、范例對比法、強制正態(tài)分布法、逐一配對比較法等。2) 考核清單法。包括簡單清單法和加權總計評分清單法，通過清單將與某一特定職務占有者工作績效優(yōu)劣相關的多種典型

28、工作表現(xiàn)與行為列舉出，供考評者逐條對照被考評者實際狀況校核?？荚u者只要照單勾出，便捷易行。但是考核結果不夠精確。3) 量表考績法，此法用得最為普遍，它通常作維度分解，并沿各維度劃分等級，設置量表(即尺度)可實現(xiàn)量化考評，而且操作也簡捷。但設計具備較高效度和信度的量表需要花費較高成本。它的準備工作，首先是維度的選定；維度應當力求純凈，即只涉及同一性質的同類工作活動；必須可以明確定義；可以取行為作基礎，也可取品質，但必須是能有效操作的。4) 強制選擇法, 主要著眼于盡量避免考評者心理因素摻入所造成的偏差。此法把描述各種績效狀況的大量陳述句分成由4 至 6 句組成的單元，每一單元中的那些句子描述的都

29、是績效中同一方面的情景。有的單元中的各句看上去全具褒意，但其中其實只有約半數(shù)才真正與所考評的維度有關；考評者參照被考評者狀況，與這些句子逐條對比勾選；從而可以有效 避免考核者的個人偏見影響。5）關鍵事件法，此法需對每一待考評員工每人保持一本“考績日記”，由作考察并知情的人（通常為被考評者直屬上級）隨時記載。需要說明的是，所記載的事件既有好事，也 有不好的事；所記載的必須是較突出的、 與工作績效直接相關的事，而不是一般的、瑣細的、生活細節(jié)方面的事；所記載的應是具體的事件與行為，不是對某種品質的評判。最后還應指出，事件的記錄本身不是評語，只是素材的積累；有了這些具體事實作根據(jù)， 經歸納、整理,便可

30、得出可信的考評結論。 從這些素材中不難得出有關被考評者的長處與不足，在對此人進行反饋時，不但因有具體事實作支持而易于被接受，而且可充實那些抽象的評語，并加深被考評者對它們的理解，有利于以后的改進。但是該方法的實施需要有規(guī)范的制度保障和高素 質的員工作為前提。6）評語法，是常見的以一篇簡短的書面鑒定來進行考評的方法?？荚u的內容、格式、 篇幅、重點等均不拘，完全由考評者自由掌握，不存在標準規(guī)范。通常將談及被考評者的優(yōu) 點與缺點、成績與不足、潛在能力、改進的建議及培養(yǎng)方法等。它明確而靈活，反饋簡捷。 但此法只涉總體，不分維度或任取粗略劃分的維度；既無定義，又無行為對照標準，所以難 作相互對比；加之幾

31、乎全部使用定性式描述，無量化數(shù)據(jù)，據(jù)此做出準確人事決策，相當不 易。7）行為錨定評分法（BARS）,此法實質上是把量表評分法與關鍵事件法結合起來， 使兼具兩者之長。它為每一職務的各考評維度都設計出一個評分量表，并有一些典型的行為描述性說明詞與量表上的一定刻度（評分標準）相對應和聯(lián)系（即所謂錨定），供操作中為被考評者實際表現(xiàn)評分時作參考依據(jù)。由于這些典型說明詞數(shù)量畢竟有限（一般不大會多于10條），不可能涵蓋千變萬化的員工實際表現(xiàn)，很少可能被考評的實際表現(xiàn)恰好與說明詞所 描述的完全吻合；但有量表上的這些典型行為錨定點，考評者給分時便有了分寸感。這些代表了從最劣到最佳典型績效的、有具體行為描述的錨定

32、說明詞，不但使被考評者能較深刻而信服地了解自身的現(xiàn)狀，還可找到具體的改進目標。4.試論述MBO KPI和BSC之間的關系及其應用。KPI和BSC都是在MBO的基礎上發(fā)展而來。KPI指標來自企業(yè)的關鍵成功因素， 能使 員工的績效目標與企業(yè)的績效目標聯(lián)系更緊密，強調可量化的績效目標。BSC則提醒企業(yè)關注非財務績效目標。本質上講 MBO、KPI和BSC都采用了目標管理的思想。 MBO適用 于部分績效結果較難量化的情況， KPI適用于大部分績效結果可量化的情況，而 BSC適用 于需全面考察經營績效的可獨立核算的經營部門。第七章1 、學完激勵這一章，你印象最深的是什么？你最有教益的體會是什么？學完激勵這

33、一章，印象最深的是心理契約。因為無論用什么方法來剖析激勵問題，提出激勵措施，都需要員工和組織獲得心理契約的平衡，才能達到激勵的效果，即員工和組織需同時認為獲得的回報與自己的付出相當，才可能倍受激勵。最有教益的體會是組織要使對員工的激勵措施起作用，不僅需要了解員工，對癥下藥，還需要根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略適當塑造員工期望，而不是一味迎合他們的需要。2、當前企業(yè)最尖銳的激勵問題是什么？為什么？當前企業(yè)一個非常關鍵的激勵問題是企業(yè)在變革重組中不斷裁員，員工的心理契約被打破了，員工忠誠度低，流失率高，員工的積極性沒有得到充分發(fā)揮，而企業(yè)為了適應競爭的需要又希望員工比以前更努力的工作。3、你認為要解決現(xiàn)今企業(yè)員工激

34、勵問題的關鍵在哪里？應從哪里下手？解決企業(yè)員工激勵問題的關鍵在于重塑員工-組織關系，重塑相互的信任?？梢詮囊韵聨讉€方面入手：1） 建立和完善組織的溝通機制，使員工和組織對相互責任的理解達成一致，避免分歧；2） 在塑造員工期望的同時不同類別員工的需要差異，有的放矢的采取激勵措施；3） 企業(yè)應盡可能地保障員工的雇傭安全，更多采用減薪、工作分享等措施而不總是通過裁員來渡過難關。即使需要裁員，也要讓員工先有心理準備，而不讓他們有心理契約違背的感受。第八章1、 、 設計企業(yè)薪酬制度時應考慮哪些主要因素?1）勞動力市場的供需關系與競爭狀況。本地區(qū)、本行業(yè)、本國的其他企業(yè)，尤其是競爭對手對其職工所制定的薪酬

35、政策與水準，對企業(yè)確定自身員工薪酬的影響至大，所以又稱之為“比較規(guī)范”。 倘若市場上競爭對手眾多，成本控制就變得特別重要，競爭劇烈使企業(yè)不能將增薪的成本轉嫁到消費者身上，使產品價格大幅提升。在此情況下，非經濟報酬（如晉升和培訓機會等）便比實際增薪較為務實。2）地區(qū)及行業(yè)的特點與慣例。這里的特點也包括基本觀點、道德觀與價值觀。沿海與內地、 基礎行業(yè)與高科技新興行業(yè)、國有大中型企業(yè)密集地區(qū)與三資企業(yè)集中地區(qū)等之間的差異，必然會反映到其薪酬政策上來。3）當?shù)厣钏健＿@因素從兩層意義上影響企業(yè)的薪酬政策：一方面，生活水平高了，員工們對個人生活的期望也高了，無形中對企業(yè)造成一種制定偏高薪酬標準的壓力；

36、另一方面， 生活水平高也可能意味著物價指數(shù)要持續(xù)上漲，為了保持員工生活至少不致惡化及購買力不致降低，企業(yè)往往也不得不考慮定期地向上適當調整工資。但這因素對決定基本工資并無關鍵作用，只在調整時需要考慮。4）國家的有關法令和法規(guī)。我國目前有關各類員工權益保護的正式法律還不算太多，但對禁止使用童工和保護婦女、殘疾人及最低工資等方面，已有若干規(guī)定。隨著我國法制的日趨完備，這類法律必然日益增多，這些法律法規(guī)是企業(yè)的薪酬政策必須遵守的。5）本單位的業(yè)務性質與內容。如果企業(yè)是傳統(tǒng)型的、勞力密集型的，則員工們從事的主要是簡單的體力性的勞動，而勞力成本可能占總成本中很大的比重；但若是高技術的資本密集型企業(yè)，高級

37、專業(yè)人員比重很大，他們從事的是復雜的、技術成分很高的腦力勞動，而相對于先進的技術設備而言，勞力成本在總成本中的比重卻不大。顯然這對企業(yè)的薪酬政策有不同的重大影響。6）公司的經營狀況與財政實力。在勞動成本增加，而生產量和其他輸入量不變的情況下，生產率會降低，故企業(yè)應小心，考慮如何平衡增薪與生產率的關系，同時也要考慮公司的財政能力。7）公司的管理哲學和企業(yè)文化。這方面的核心要素是指企業(yè)領導對員工本性的認識及態(tài)度。 那種認為員工們所要的就是錢，只有經濟刺激才能讓他們好好干活的企業(yè)領導，與那種認為員工們不僅從本性上有多方面的追求，錢決非唯一的動力，他們喜愛有趣的挑戰(zhàn)性工作，而且是能有自覺性的企業(yè)領導相比，兩者在薪酬政策上顯然是會大相徑庭的。2、 設計企業(yè)職務工資制度的程序是什么?1）企業(yè)付酬原則與策略的擬定，包括對員工本性的認識（