如何實(shí)現(xiàn)國際工程管理

1、如何實(shí)現(xiàn)國際工程管理 (1)學(xué)習(xí)海外先進(jìn)的管理經(jīng)營，樹立科學(xué)的經(jīng)營管理理念 對海外工程進(jìn)行有效地管理必須樹立科學(xué)的經(jīng)營思想和管理理念，并符合海外基本的經(jīng)營規(guī)則，克服中國特定條件下產(chǎn)生的思想觀念。對走出去的建筑施工企業(yè)理念大致有：戰(zhàn)略發(fā)展方向;共贏理念;法治理念;責(zé)權(quán)利到位;誠實(shí)守信。 (2)科學(xué)的海外工程管理主體： 海外公司作為唯一的海外項(xiàng)目經(jīng)營者，由其直接組織實(shí)施海外項(xiàng)目，確保項(xiàng)目的最有效、最經(jīng)濟(jì)地經(jīng)營，所必須要的資源由企業(yè)以行政命令的形式來調(diào)配，執(zhí)行項(xiàng)目管理主體。 (3)海外公司的管理組織機(jī)構(gòu)： 確定海外公司為企業(yè)海外項(xiàng)目管理主體，由其直接組織項(xiàng)目的實(shí)施，作為海外公司就存在構(gòu)建自身的管理行

2、政體系管理組織機(jī)構(gòu)，確定各級管理使命和關(guān)系，這是管理的基礎(chǔ)，管理的對象是所有的海外項(xiàng)目。 作為海外公司是企業(yè)發(fā)展海外戰(zhàn)略的實(shí)施單位，因此他要具有市場開發(fā)和戰(zhàn)略規(guī)劃的職能;由于它代表企業(yè)對海外項(xiàng)目進(jìn)行管理，他具有管理功能;由于他直接組織項(xiàng)目的實(shí)施，因此他對所有在建項(xiàng)目具有服務(wù)功能;由于它是企業(yè)的下屬單位，因此具有和企業(yè)聯(lián)系的溝通、協(xié)調(diào)的功能。 (4)海外項(xiàng)目自身管理： 一個海外項(xiàng)目，在簽訂合同后，項(xiàng)目的贏利和虧損的大勢基本定型。對項(xiàng)目經(jīng)營的要求是要將項(xiàng)目的贏利盡可能地擴(kuò)展，將虧損盡可能地縮小，因此，作為總部就要首先對項(xiàng)目的成本進(jìn)行核算，訂立客觀的項(xiàng)目盈虧目標(biāo)，使得項(xiàng)目的運(yùn)作處于同一的起跑線上，將

3、市場開發(fā)的贏利和虧損額從項(xiàng)目的經(jīng)營中拿出來。只有這樣，虧損的項(xiàng)目才會努力減虧，不會破罐子破摔;贏利的項(xiàng)目會盡量擴(kuò)展贏利規(guī)模。以激勵項(xiàng)目在完成履約的前提下，承認(rèn)項(xiàng)目減虧和擴(kuò)展贏利的經(jīng)營成果，激勵項(xiàng)目經(jīng)營的積極性。 2做好國際工程承包管理 工程承包合同的實(shí)施 一、施工準(zhǔn)備。施工合同簽訂以后項(xiàng)目馬上進(jìn)入施工準(zhǔn)備期，一方面按時按業(yè)主要求提交預(yù)付款保函，催促業(yè)主按合同支付工程預(yù)付款;同時承包商該任命項(xiàng)目經(jīng)理，成立項(xiàng)目管理班子。項(xiàng)目經(jīng)理與公司簽訂經(jīng)營目標(biāo)責(zé)任書，編制項(xiàng)目總體施工組織制定。由于國際工程特別是非洲國家的工程實(shí)施時，除了業(yè)主指定分包外很少能進(jìn)行施工分包，且國外一般材料設(shè)備、價格都比國內(nèi)貴很多，且

4、采購周期都很長，一般至少必須要2到3個月才干到港，而項(xiàng)目所在國由于市場容量小、經(jīng)濟(jì)較落后，項(xiàng)目實(shí)施所必須的設(shè)備、材料、配件很少有現(xiàn)貨采購。因此在項(xiàng)目準(zhǔn)備期一定要做好具體的設(shè)備、材料及配件計(jì)劃，以及中方人員的勞保、生活用品甚至常備藥品計(jì)劃，合計(jì)好在項(xiàng)目施工時必須要的各種物資及設(shè)備，并盡快海運(yùn)至項(xiàng)目所在國家。 由于大部分國內(nèi)施工企業(yè)都是近年才參加國際工程承包施工，既懂技術(shù)又會語言的人才較為缺乏，各類項(xiàng)目管理人員的選聘也尤為重要。項(xiàng)目實(shí)施中，合同一般要求從國內(nèi)選聘項(xiàng)目經(jīng)理、生產(chǎn)經(jīng)理、技術(shù)經(jīng)理、商務(wù)經(jīng)理等項(xiàng)目管理班子，同時還應(yīng)選聘合格的實(shí)驗(yàn)、測量、土建、道路、設(shè)備、電器、后勤等專業(yè)技術(shù)人員。項(xiàng)目合同簽

5、訂以后，上述人才的選聘是日后項(xiàng)目施工成敗的關(guān)鍵。 二、項(xiàng)目施工管理。在收到業(yè)主開工預(yù)付款及監(jiān)理開工以后，承包人應(yīng)馬上開始施工。工程實(shí)施過程中，國際工程與國內(nèi)工程最大的區(qū)別在于業(yè)主和監(jiān)理的地位不同，國內(nèi)工程監(jiān)理實(shí)質(zhì)上是依附于業(yè)主方，業(yè)主和監(jiān)理是管理與被管理的關(guān)系，業(yè)主方具有絕對的權(quán)威;而在國際工程承包施工中，業(yè)主和監(jiān)理方是真正的委托與被委托的關(guān)系，雙方是平等的關(guān)系，監(jiān)理在合同范圍內(nèi)獨(dú)立完成工程項(xiàng)目質(zhì)量、進(jìn)度、費(fèi)用的控制。每個月監(jiān)理對項(xiàng)目出資方直接提交項(xiàng)目監(jiān)理月報，如果業(yè)主違約或直接插手工程，監(jiān)理方可在監(jiān)理月報中直接向出資方反應(yīng)，甚至要求出資方暫停支付工程款。業(yè)主在項(xiàng)目施工過程中主要工作是監(jiān)督監(jiān)理

6、履行監(jiān)理合同，外圍協(xié)調(diào)等輔助工作。鑒于此，承包人在施工過程中一定要尊重和配合監(jiān)理工作，只有服從監(jiān)理的指令和看法，才干確保項(xiàng)目的順利實(shí)施。 國際工程承包實(shí)施中一般都較規(guī)范的執(zhí)行FIDIC合同條款，項(xiàng)目實(shí)施過程中一定要做好施工過程中的同步紀(jì)錄，并要求監(jiān)理方予以簽認(rèn)，以便為日后可能的工程延期及變更、索賠提供原始紀(jì)錄。 三、強(qiáng)化分包工程管理。由于招標(biāo)文件規(guī)定，或業(yè)主指令，或承包人出于降低成本等原因，工程項(xiàng)目實(shí)施中可能涉及部分工程的分包。承包人一定要把握好分包人的選擇、分包合同的簽訂、分包合同的監(jiān)督實(shí)施、分包工程計(jì)量與支付等工作，理順業(yè)主、承包人、分包人的合同關(guān)系。 項(xiàng)目后評價 項(xiàng)目臨時驗(yàn)收、工程移交后

7、，即進(jìn)入項(xiàng)目決算期。項(xiàng)目后評價主要做二項(xiàng)工作，一是經(jīng)濟(jì)決算?？己隧?xiàng)目的經(jīng)營目標(biāo)責(zé)任書的落實(shí)狀況、項(xiàng)目所取得的經(jīng)濟(jì)效益;二是項(xiàng)目總結(jié)。總結(jié)項(xiàng)目的經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)，項(xiàng)目總結(jié)一般應(yīng)包涵合同管理、施工組織、計(jì)劃安排與落實(shí)、設(shè)備管理、工程材料與配件管理、工程質(zhì)量、工程承包控制、勞工管理、安全環(huán)保等內(nèi)容。 3國際項(xiàng)目工程的目標(biāo)控制管理 (1)工程進(jìn)度計(jì)劃目標(biāo)控制 在項(xiàng)目進(jìn)行前期要具體編制工程項(xiàng)目各級進(jìn)度計(jì)劃,依據(jù)不同階段估算的分解層次,在相應(yīng)最低級別進(jìn)度計(jì)劃橫道圖上按時間展開并分配資源,對各類工程合理統(tǒng)籌安排,確定工程建設(shè)的主鏈工程和主要施工順序,按照資金分配值建立進(jìn)度計(jì)劃檢測基準(zhǔn),評估項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃執(zhí)行狀況。進(jìn)

8、度落后于計(jì)劃時,采用必要的補(bǔ)救措施,以保證滿足主合同和分合同工期要求。 (2)工程質(zhì)量目標(biāo)控制 國際工程質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)高、要求嚴(yán),必須建立完善的質(zhì)量確保體系,執(zhí)行各級管理人員崗位質(zhì)量負(fù)責(zé)制,一級保一級,逐級上保,分級分保,層層把關(guān),環(huán)環(huán)相扣。重點(diǎn)是強(qiáng)調(diào)質(zhì)量管理的過程化，質(zhì)量的標(biāo)準(zhǔn)化。嚴(yán)格按照合同文件以及國際化電氣施工標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行質(zhì)量檢驗(yàn)與項(xiàng)目驗(yàn)收2。 (3)工程成本目標(biāo)控制 項(xiàng)目施工目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益最大化,因此要盡可能地對人、財、物等各種生產(chǎn)要素進(jìn)行優(yōu)化組合,合理配置,在工程成本形成之前強(qiáng)化成本的預(yù)控制。而后在此基礎(chǔ)上,再強(qiáng)化成本的過程控制。要常常比較"內(nèi)部控制成本'與"各過程控制成本'的差異,發(fā)現(xiàn)問題,及時解決。按"一人多崗,一專多能'原則設(shè)崗配員,以達(dá)到減員提效,降低成本目的1。 (4)安全目標(biāo)控制 國際工程安全概念是廣義的,包括項(xiàng)目資產(chǎn)安全、人身安全、現(xiàn)場承包商財務(wù)安全以及防火、衛(wèi)生、醫(yī)療等方面的安全,牽涉面大、點(diǎn)多,必須形成"專管成線,群管成網(wǎng)