工程項目管理成本管理方法

1、工程項目管理成本管理方法 建筑項目成本控制的內(nèi)容 材料費的控制 材料費的控制按照量價分開的原則，一是材料用量的控制，二是材料價格的控制。 材料用量的控制 在確保符合制定規(guī)格和質(zhì)量標準的前提下，合理使用材料和節(jié)約使用材料，通過定額管理、計量管理等手段以及施工質(zhì)量控制，避免返工等，有效控制材料物資的消耗。 材料價格的控制 材料的價格主要由材料采購部門在采購中加以控制，由于材料價格是由買價、運雜費、運輸中的合理損耗等組成，因此控制材料價格，主要是通過市場信息、詢價、應(yīng)用競爭機制和經(jīng)濟合同手段等控制材料、設(shè)備、工程用品的采購價格，包括買價、運費和損耗等。 人工費的控制 人工費的控制采用與材料費控制相同

2、的原則，執(zhí)行量價分開。人工用工數(shù)通過項目經(jīng)理與施工勞務(wù)承包人的承包合同，按照內(nèi)部施工圖預(yù)算，鋼筋翻樣單或模板量計算出定額人工工日，并將安全生產(chǎn)、文明施工及零星用工按定額工日的一定比例一般(15%-25%)一起發(fā)包。 機械費的控制 機械費用主要由臺班數(shù)量和臺班單價兩方面決定，為有效控制臺班費用支出，主要從以下幾個方面控制： 合理安排施工生產(chǎn)，強化設(shè)備租賃計劃管理，減少因安排不當引起的設(shè)備閑置。 強化機械設(shè)備的調(diào)度工作，盡量避免窩工，提升現(xiàn)場設(shè)備利用率。 強化現(xiàn)場設(shè)備的修理保養(yǎng)，避免因不正當使用造成機械設(shè)備的停置。 做好上機人員與輔助生產(chǎn)人員的協(xié)調(diào)與配合，提升機械臺班產(chǎn)量。 管理費的控制 現(xiàn)場施工

3、管理費在項目成本中占有一定比例，控制與核算上都比較難把握，項目在使用和開支時彈性較大，主要采用以下控制措施： 依據(jù)現(xiàn)場施工管理費在施工項目計劃總體成本的比重，確定施工項目經(jīng)理部施工管理費總額。 在施工項目經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下，編制項目經(jīng)理部施工管理費總額預(yù)算和各管理部門、條線的施工管理費預(yù)算，作為現(xiàn)場施工管理費的控制依據(jù)。 制定施工項目管理開支標準和范圍，落實各部門條線和崗位的控制責任。 制定并嚴格執(zhí)行施工項目經(jīng)理部的施工費使用的審批，報銷程序等。 工程項目成本管理方法 采用技術(shù)措施控制工程成本 采用技術(shù)措施是在施工階段充分發(fā)揮技術(shù)人員的主觀能動性，對標書中主要技術(shù)方案作出必要的技術(shù)經(jīng)濟論證，以尋求較

4、為經(jīng)濟可靠的方案，從而降低工程成本，包括采納新材料、新技術(shù)、新工藝節(jié)約能耗，提升機械化操作等。技術(shù)負責人要對合理的施工方案進行比較優(yōu)化，降低施工成本。例如，關(guān)于柱子鋼筋是采納焊接接頭還是搭接接頭?這個不是簡單憑感覺來確定而是要進行成本對比;土方開挖是選擇放坡還是選擇支護?這個也是要在制定完方案后要進行進行成本比較確定。因此，不難看出技術(shù)措施不僅對解決施工過程中的技術(shù)問題是不可缺少的，而且對施工成本管理目標也有相當重要的作用。 采用經(jīng)濟措施控制工程成本 采用經(jīng)濟措施控制工程成本包括：(1)人工費控制：人工費占全部工程費用的比例較大，一般都在10%左右。要控制用工數(shù)量，有真對性地減少或縮短某些工序

5、的工日消耗，從而達到降低工日消耗，控制l丁程成本的目的。(2)材料費的控制：材料費一般占全部工程費用的60%70%。直接影響工程成本和經(jīng)濟效益。一般做法是要按量、價分開的原則，主要做好兩方面的工作。一是對材料用量的控制：首先是保持按定額確定材料消耗量，執(zhí)行限額領(lǐng)料制度;其次是改善施工技術(shù)，推廣使用降低消耗量的各種新技術(shù)、新工藝、新材料;再次對工程進行功能分析，對材料進行性能分析，力求用低價材料代替高價材料，強化周轉(zhuǎn)材料管理，延長周轉(zhuǎn)次數(shù)。二是對材料價格進行控制：主要是由采購部門在采購中加以控制。首先對市場行情進行調(diào)查，在保質(zhì)保量的前提下，貨比三家，擇優(yōu)購料;其次是合理組織運輸，就近購料，選擇最

6、經(jīng)濟的運輸方式，以降低運輸成本：再次要合計資金的時間價值。減少資金占用。合理確定進貨批量與批次，盡可能減低材料儲備成本。(3)機械費的控制：盡量減少施工中所消耗的機械臺班量，通過合理施工，組織機械調(diào)配，提升機械設(shè)備的利用率和完好率，同時，強化施工現(xiàn)場設(shè)備的修理、保養(yǎng)工作，降低大修、常常性修理等各種費用的開支，避免不正當使用造成機械設(shè)備的閑置;強化租賃設(shè)備的管理，充分利用社會上閑置設(shè)備資源，從不同角度降低機械臺班價格。 強化合同管理，控制工程成本 合同管理是施工企業(yè)的重要內(nèi)容，也是降低工程成本，提升經(jīng)濟效益的有效途徑。成本管理要以合同為依據(jù)，因此合同管理就顯得尤為重要。關(guān)于合同管理，除了參加合同

7、談判、修訂合同條款、處理合同執(zhí)行過程中的索賠問題外，還應(yīng)分析不同合同之間的互相聯(lián)系和影響，對每個合同做具體分析等，簽合同按時要前后對照、斟酌字句認真理解，關(guān)于含義模糊或前后矛盾之處要聯(lián)系實際狀況作好解釋并以書面的形式簽字認可。 施工項目成本分析與猜測 項目成本偏差的數(shù)量分析 工程成本偏差的數(shù)量分析，就是對工程項目施工成本偏差進行分析，從預(yù)算成本、計劃成本和實際成本的互相對比中找差距找原因，從而推動工程成本分析，促進成本管理，提升成本降低水平。成本間互相對比的結(jié)果，分別為計劃偏差和實際偏差。計劃偏差即預(yù)算成本與計劃成本相比較的差額，反映了成本事前預(yù)控制所達到的目標，計劃偏差計算方法為：計劃偏差=

8、預(yù)算成本計劃成本。 這里的預(yù)算成本分別指施工圖預(yù)算成本，投標書合同預(yù)算成本和項目管理責任目標成本三個層次的預(yù)算成本。計劃成本是指現(xiàn)場目標成本即施工預(yù)算。兩者的計劃偏差也分別反映了計劃成本與社會平均成本的差異，計劃成本與競爭性標價成本的差異計劃成本與企業(yè)預(yù)算目標成本的差異。如果計劃偏差是正值，反映成本預(yù)控制計劃效益，也是反映管理者在計劃過程智慧和經(jīng)驗投入的結(jié)果。 計劃成本=預(yù)算成本計劃效益(利潤)。實際偏差即計劃成本與實際成本相比較的差額，反映施工項目成本控制的業(yè)績，也是反映和考核項目成本控制水平的依據(jù)，計算方法為：實際偏差=計劃成本實際成本。分析實際偏差的目的，在于檢查計劃成本的執(zhí)行狀況。其負差反映計劃成本控制中存在的缺點和問題，挖掘成本控制的潛力，縮小和改正目標偏差，確保計劃成本的實現(xiàn)。 項目成本偏差的原因分析與糾編對策。一般說來，引起偏差的原因是多方面的，既有客觀的方面的自然因素，社會因素，也有主觀方面的人為因素。 項目后期成本的趨勢分析。項目后期成本的趨勢猜測，就是在施工項目的實施過程中，運用數(shù)量分析方法對未完工部分的施工成本進行猜測與推斷，從而為項目經(jīng)理部擇優(yōu)決策，確定后期施工成本目標，編制成本計劃