房地產(chǎn)開發(fā)部人力資源管理診斷報告

1、PAGE 12022-2-14.ZZ集團公司房地產(chǎn)開發(fā)部集團公司房地產(chǎn)開發(fā)部人力資源管理診斷報告人力資源管理診斷報告PAGE 22022-2-14.重要說明重要說明本次匯報為中期匯報，所有觀點均非最終結(jié)論本次匯報為中期匯報，所有觀點均非最終結(jié)論PAGE 32022-2-14. 解決方案導讀導讀 問題剖析 問題呈現(xiàn)PAGE 42022-2-14.收入不公平、員工缺乏發(fā)展動力是開發(fā)部目前暴露收入不公平、員工缺乏發(fā)展動力是開發(fā)部目前暴露出來的兩個重要的問題，并會制約企業(yè)的長遠發(fā)展出來的兩個重要的問題，并會制約企業(yè)的長遠發(fā)展73.52%73.52%54.34%54.34%0%10%20%30%40%5

2、0%60%70%80%73.52%的員工認為公司分配制度不合理，54.34%的員工認為目前人員缺乏發(fā)展動力，且54.95%的員工認為分配制度不合理最可能制約開發(fā)部未來的發(fā)展資料來源：開發(fā)部調(diào)查問卷PAGE 52022-2-14.其中，收入的不公平感主要體現(xiàn)在三個方面：外其中，收入的不公平感主要體現(xiàn)在三個方面：外部不公平、內(nèi)部不公平和自我不公平部不公平、內(nèi)部不公平和自我不公平內(nèi)部公平內(nèi)部公平，即同一企業(yè)中，不同職務的員工獲得的薪酬應正比于其各自對企業(yè)作出的貢獻外部公平外部公平，即同一行業(yè)、同一地區(qū)或同等規(guī)模的不同企業(yè)中類似職務的薪酬應基本相同自我公平自我公平，即同一企業(yè)中處于相同職位的員工獲得的

3、薪酬應與其付出成正比與自已的付出相比，近七成的員工對目前收入水平不滿意（55.25%）和很不滿意（12.79%）與公司其他人員相比，相當多的員工對目前收入水平不滿意（44%）和很不滿意（13%）與公司外部相比，57%的員工對目前收入水平不滿意和18%的很不滿意薪酬結(jié)構(gòu)和薪酬水平不固定，每個人不知道明年會拿到什么形式、多大數(shù)額的工資每個人不知道自己的努力程度和與之伴隨的績效產(chǎn)出如何與自己的薪酬掛鉤薪酬外部不公平，造成人員流失的隱患，并且影響外部人才引進薪酬內(nèi)部不公平，造成員工不滿意傾向增加薪酬自我不公平，導致員工敬業(yè)精神弱化，工作積極性不高資料來源：開發(fā)部調(diào)查問卷PAGE 62022-2-14.

4、與同行業(yè)對比來看，開發(fā)部總體的工資標準屬于中等，目前的主與同行業(yè)對比來看，開發(fā)部總體的工資標準屬于中等，目前的主要焦點是由于個人收入與所創(chuàng)造的價值不匹配引發(fā)了員工內(nèi)部不要焦點是由于個人收入與所創(chuàng)造的價值不匹配引發(fā)了員工內(nèi)部不公平感和自我不公平感公平感和自我不公平感6.65.825.360 02 24 46 68 8開發(fā)總天鴻集團開發(fā)部員工認為一些部門的薪酬水平存在過高或過低的現(xiàn)象，導致內(nèi)部不公平感近8成的員工認為個人努力程度對收入沒有影響，必然會引起績效高的員工的不滿影響比較影響比較大大14.02%14.02%影響很大影響很大1.40%1.40%沒影響沒影響28.04%28.04%影響不大影響

5、不大56.54%56.54%資料來源：開發(fā)部調(diào)查問卷與我們相近的房地產(chǎn)公司相比，絕對收入并不算很低古語云：不患貧，而患不均。這里的不均并不是平均主義，而是每個人的貢獻要與其薪酬相對應。即使開發(fā)部支付高于行業(yè)平均水平的工資，由于分配方式不合理，也起不到應有的激勵作用注：根據(jù)2000年度的財務報表0%20%40%60%80%100%銷售中心銷售中心租賃公司租賃公司行政后勤行政后勤工程項目組工程項目組0%20%40%60%規(guī)劃規(guī)劃工程工程市場市場預算預算PAGE 72022-2-14.員工缺乏發(fā)展動力主要體現(xiàn)在兩方面：無法得到員工缺乏發(fā)展動力主要體現(xiàn)在兩方面：無法得到職位的提升與崗位的最優(yōu)配置，從而

6、導致人不能職位的提升與崗位的最優(yōu)配置，從而導致人不能盡其能，導致員工缺乏積極性和創(chuàng)造性盡其能，導致員工缺乏積極性和創(chuàng)造性資料來源：開發(fā)部調(diào)查問卷崗位不合適無法提升沒有必要為公司努力工作缺乏積極性和創(chuàng)造性 人才沒有發(fā)展動力已充分發(fā)揮1%發(fā)揮尚好48%有些方面沒有發(fā)揮42%完全沒有發(fā)揮9%過九成過九成的員工認為自己的晉升機會不大近四成近四成的員工不喜歡或者認為不適合目前工作半數(shù)以上的員工認為自己的才能在目前崗位沒有充分發(fā)揮PAGE 82022-2-14.員工發(fā)展動力不足的后果是相當多的員工還不能員工發(fā)展動力不足的后果是相當多的員工還不能把個人目標和組織目標緊密的結(jié)合起來把個人目標和組織目標緊密的結(jié)

7、合起來A有強烈的個人發(fā)展目標,不看重在公司的發(fā)展，將開發(fā)部作為培訓中心,提高自身素質(zhì),等待機會。但機會未必是開發(fā)部的機會B有個人的發(fā)展目標,希望并相信隨開發(fā)部業(yè)務的發(fā)展自己也會有所發(fā)展，先提高自身能力，但能力未必與開發(fā)部的需要相符C無個人的發(fā)展想法,開發(fā)部很穩(wěn)定安逸,在開發(fā)部混下去個人發(fā)展設想員工的幾種心態(tài)員工的幾種心態(tài)BBBBAAAACCCC公司發(fā)展目標68%的員工沒有把開發(fā)部的發(fā)展目標與個人目標結(jié)合在一起，需要加強引導非常相非常相關關32%32%不太相不太相關關47%47%比較相比較相關關15%15%沒什么沒什么關系關系6%6%資料來源：開發(fā)部調(diào)查問卷PAGE 92022-2-14.飽和階

8、段介入階段成長階段成熟階段工作效率工作效率高低發(fā)展?jié)摿Πl(fā)展?jié)摿Ω叩驮趦A向流動的員工中，年富力強的人才所占比例在傾向流動的員工中，年富力強的人才所占比例很大，不利于開發(fā)部保持人力資本的存量和質(zhì)量很大，不利于開發(fā)部保持人力資本的存量和質(zhì)量傾向離開的員工中16.67% 在46歲以上傾向離開的員工中20% 在26-35歲之間傾向離開的員工中50% 在36-45歲之間越是高素質(zhì)人才，越容易獲得選擇工作的機會，獲得的報酬越高，也就越容易離職開發(fā)部目前傾向離開的主要是成長和成熟階段的員工，這部分員工在開發(fā)部積累了豐富的行業(yè)經(jīng)驗，并且具有較強的工作能力，離職后容易找到滿意的工作。這部分人的離開，會帶走大量的公

9、司資源，降低公司的競爭力。如果流向競爭對手，更會給公司巨大的打擊。開發(fā)部發(fā)展后勁不足資料來源：開發(fā)部調(diào)查問卷PAGE 102022-2-14.員工希望開發(fā)部有積極向上的價值取向，但是目員工希望開發(fā)部有積極向上的價值取向，但是目前的企業(yè)風氣卻不容樂觀前的企業(yè)風氣卻不容樂觀員工積極進取員工積極進取員工積極性受挫員工積極性受挫人才流失人才流失人浮于事人浮于事離開離開混日子混日子不良組織氣氛不良組織氣氛39.60%21.29%7.43%31.68%權(quán)利大小收入多少能力、水平的高低與領導關系的好壞團隊精神人盡其才不斷創(chuàng)新以人為本獎懲嚴明能上能下客戶至上利潤至上強調(diào)公平嚴守商業(yè)道德服務社會問卷顯示開發(fā)部的

10、員工傾向于積極向上的價值觀，然而目前在開發(fā)部衡量成功的標準卻是權(quán)力大小和與領導關系的好壞資料來源：開發(fā)部調(diào)查問卷PAGE 112022-2-14.出現(xiàn)以上問題的一個重要原因是開發(fā)部長期以來出現(xiàn)以上問題的一個重要原因是開發(fā)部長期以來忽略了人力資源的開發(fā)與管理，人力資源管理還忽略了人力資源的開發(fā)與管理，人力資源管理還停留在簡單的人事管理水平上停留在簡單的人事管理水平上傳統(tǒng)人事管理傳統(tǒng)人事管理現(xiàn)代人力資源管理現(xiàn)代人力資源管理內(nèi)容內(nèi)容管理方式管理方式理念理念檔案關系、人事關系、勞動合同等簡單的事務性工作工作涉及到從人力規(guī)劃、錄用、整合、獎酬、調(diào)控和開發(fā)的全過程人事管理只是人事部門的管理，忽略了高層經(jīng)理

11、人員與直線人員的人事管理職責注重級別人力資源的重要性日益凸現(xiàn)，全員參與人力資源管理注重貢獻人力資源是一種重要的稀缺資源，是企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢的工具以責任為中心，心理契約，發(fā)展個性企業(yè)的競爭最終會體現(xiàn)在人才領域的競爭，誰擁有優(yōu)秀的人才，誰就會在未來的競爭中取勝人力資源是一種成本的消耗，人事管理的任務是控制這種成本以權(quán)力為中心，規(guī)范和制約，壓仰個性PAGE 122022-2-14.同時，人力資源管理部門的職能缺位直接導致了同時，人力資源管理部門的職能缺位直接導致了人力資源管理的效用不能充分發(fā)揮人力資源管理的效用不能充分發(fā)揮人力資源部人力資源部職責職責存在問題存在問題目前的人事工作中只有事務性的執(zhí)行整

12、體人整體人力資源力資源利用效利用效率降低率降低建立人力資源管理程序開發(fā)/選擇人力資源管理方法監(jiān)控/評價人力資源管理實踐在涉及人力資源管理的事務上協(xié)助直線管理者不能參與決策意見，對人力資源管理效果無明確責任高級專業(yè)人員缺乏，難以成為高層管理者的決策參謀PAGE 132022-2-14.目前的開發(fā)部缺乏系統(tǒng)的人力資源管理，無法達到吸目前的開發(fā)部缺乏系統(tǒng)的人力資源管理，無法達到吸引優(yōu)秀人才、留住優(yōu)秀人才和發(fā)展優(yōu)秀人才的目的引優(yōu)秀人才、留住優(yōu)秀人才和發(fā)展優(yōu)秀人才的目的不能做到：不能做到：吸引優(yōu)秀人才吸引優(yōu)秀人才保留優(yōu)秀人才保留優(yōu)秀人才發(fā)展優(yōu)秀人才發(fā)展優(yōu)秀人才人事部門在招聘中的參與程度低，只是一個簡單的

13、組織者，無法提供專業(yè)性的意見，招聘的人才質(zhì)量不能得到保證不能根據(jù)個人的發(fā)展意愿和組織的要求把個人放置到合適的崗位上培訓的針對性不強缺少各類專業(yè)人員的發(fā)展通道考核制度不完善，報酬與績效脫鉤，不能有效激勵員工，員工積極性不高存在著因人設崗而不是因事設崗的現(xiàn)象招聘招聘考核激勵考核激勵崗位設計崗位設計培訓培訓與發(fā)與發(fā)展展人員配置人員配置PAGE 142022-2-14. 解決方案導讀導讀 問題剖析 問題呈現(xiàn)人力資源規(guī)劃人員配置招聘考核薪酬培訓與發(fā)展總結(jié)PAGE 152022-2-14.開發(fā)部尚無系統(tǒng)地根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略制定相應的人力資開發(fā)部尚無系統(tǒng)地根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略制定相應的人力資源規(guī)劃，目前懂經(jīng)營與管理的復合

14、型人才欠缺源規(guī)劃，目前懂經(jīng)營與管理的復合型人才欠缺人力資源規(guī)劃，是指根據(jù)組織的發(fā)展戰(zhàn)略、組織目標及組織內(nèi)外環(huán)境的變化，預測未來的組織任務和環(huán)境對組織的要求，為完成這些任務和滿足這些要求而提供人力資源的過程人力資源規(guī)劃考慮的因素：人力資源規(guī)劃考慮的因素：企業(yè)的發(fā)展目標人力資源的代謝和替換組織結(jié)構(gòu)的變化是否合理利用了現(xiàn)有的員工？是否有足夠的員工？我們在人力資源方面的需求如何？我們的人力資源現(xiàn)狀如何？是否需要開發(fā)現(xiàn)有的員工技能？不能回答不能回答：如何補足這一差距？050100150200管理人才復合型人才市場策劃人才投融資人才技術(shù)人才銷售人才公關人才其他員工認為企業(yè)目前需要的人才類型：資料來源：開發(fā)

15、部調(diào)查問卷考慮不足：PAGE 162022-2-14.人力資源規(guī)劃功能的缺失從各個方面影響了開發(fā)人力資源規(guī)劃功能的缺失從各個方面影響了開發(fā)部人力資源管理的效果部人力資源管理的效果人力規(guī)劃引導各項人力資源管理活動的目標，無目標的管理活人力規(guī)劃引導各項人力資源管理活動的目標，無目標的管理活動等于沒有管理動等于沒有管理崗位職務規(guī)劃崗位職務規(guī)劃人員補充規(guī)劃人員補充規(guī)劃教育培訓規(guī)劃教育培訓規(guī)劃人力分配規(guī)劃人力分配規(guī)劃解決開發(fā)部定崗定編問題中長期內(nèi)使崗位職務空缺能從質(zhì)量上和數(shù)量上得到合理的補充依據(jù)公司發(fā)展的需要，為公司培養(yǎng)當前和未來所需要的各級合格人員依據(jù)開發(fā)部組織機構(gòu)、崗位職務的專業(yè)分工來配置所需的人員

16、崗位職責界定不清，人員冗余沒有形成人才梯隊，后備人才不足人員素質(zhì)不高，缺少發(fā)展動力人員沒有合理配置，人才浪費組成部分作用現(xiàn)狀51.87%的員工認為部門內(nèi)部職責不清將近九成的員工覺得目前開發(fā)部人員素質(zhì)不高40.64%的員工指出目前開發(fā)部人員老化，缺乏高層次人才資料來源：開發(fā)部調(diào)查問卷問卷顯示：問卷顯示：PAGE 172022-2-14. 解決方案導讀導讀 問題剖析 問題呈現(xiàn)人力資源規(guī)劃人員配置招聘考核薪酬培訓與發(fā)展總結(jié)PAGE 182022-2-14.人員配置的三種模式人員配置的三種模式行政配置行政配置模式模式在高度集中的體制下，人力資源配置都是通過行政計劃這唯一的手段來實現(xiàn)的。在人力資源的配置

17、上不論是分配的范圍、規(guī)模、方式，還是用人的數(shù)額、設崗、工資以及調(diào)動等都無一例外地由行政計劃來確定，員工和企業(yè)都被動地附屬與行政計劃，缺乏自主權(quán)。市場配置市場配置模式模式在自由的市場條件下，人力資源的配置是通過市場途徑來實現(xiàn)的。企業(yè)根據(jù)經(jīng)營狀況和經(jīng)濟發(fā)展趨勢來決定用什么人，用多少人，如何用人，而員工則根據(jù)自身的條件和對企業(yè)發(fā)展的判斷來自由選擇職業(yè)，沒有任何行政約束。行政調(diào)控與市場調(diào)節(jié)相結(jié)合的模式企業(yè)面對市場經(jīng)濟的要求，考慮自身現(xiàn)狀，基于舊有行政干預模式下形成的人力資源狀況，把人力資源配置到效率、效益最優(yōu)的環(huán)節(jié)中去，并以此為基礎，逐漸向市場調(diào)節(jié)模式過渡。PAGE 192022-2-14.開發(fā)部的部

18、分人員配置沒有考慮到工作和崗位需開發(fā)部的部分人員配置沒有考慮到工作和崗位需要，造成人浮于事的現(xiàn)象要，造成人浮于事的現(xiàn)象工作崗位人要求設崗要求人的素質(zhì)不稱職，工作無法完成成為冗員因人設崗正常的崗位設置和人員安排不正常的崗位設置和人員安排調(diào)查問卷顯示：65.3%的員工認為,開發(fā)部目前存在人浮于事的現(xiàn)象資料來源：開發(fā)部調(diào)查問卷PAGE 202022-2-14.人員職系結(jié)構(gòu)不合理，前期的研發(fā)人員與后期的人員職系結(jié)構(gòu)不合理，前期的研發(fā)人員與后期的銷售人員比較少，中間部分的生產(chǎn)人員比較多銷售人員比較少，中間部分的生產(chǎn)人員比較多ZZ集團從前是建筑公司出身，受這種歷史背景的影響，開發(fā)部員工中，熟悉生產(chǎn)的員工比

19、較多，懂經(jīng)營的人才比較少生產(chǎn)人員生產(chǎn)人員研發(fā)人員研發(fā)人員營銷人員營銷人員生產(chǎn)人員生產(chǎn)人員研發(fā)人員研發(fā)人員營銷人員營銷人員目前情況合理情況配備高素質(zhì)的研發(fā)人員開發(fā)適應市場的產(chǎn)品配備高素質(zhì)的市場人員實現(xiàn)利潤配備適度生產(chǎn)人員人員控制產(chǎn)品質(zhì)量在開發(fā)部發(fā)展的初期，房地產(chǎn)市場還是賣方市場，只要生產(chǎn)出房子就不愁賣，因此形成了以生產(chǎn)為主的橄欖型結(jié)構(gòu)。未來的市場是買方市場，應該以市場為導向，加強生產(chǎn)過程的兩端，優(yōu)化人員結(jié)構(gòu)，提高市場競爭力PAGE 212022-2-14. 銷售部門銷售部門實際運營中，各部門普遍反映人手不足，這實際運營中，各部門普遍反映人手不足，這也成為制約開發(fā)部長期發(fā)展的一個關鍵因素也成為制約

20、開發(fā)部長期發(fā)展的一個關鍵因素問卷顯示40.64%的員工認為開發(fā)部目前缺乏高素質(zhì)人才，同時，各部門均反映本部門人手不足 工程部門工程部門營銷研究與策劃水平下降項目實施過程中，無法保證質(zhì)量前期研究人手不足，為后期運作留下隱患想發(fā)展，可想發(fā)展，可是沒干事兒是沒干事兒的人??！的人??！缺少專家型缺少專家型的人員，項的人員，項目可行性研目可行性研究不細致究不細致技術(shù)人員大量技術(shù)人員大量時間被事務性時間被事務性工作占用，無工作占用，無法投入質(zhì)量審法投入質(zhì)量審核監(jiān)督中去核監(jiān)督中去每人負責一每人負責一個項目的策個項目的策劃，投入和劃，投入和競爭對手相競爭對手相比明顯不足比明顯不足資料來源：開發(fā)部調(diào)查問卷，訪談結(jié)

21、果前期部門前期部門PAGE 222022-2-14.人才缺乏只是一個方面，很多時候同時還存在人才浪費，人才缺乏只是一個方面，很多時候同時還存在人才浪費，實質(zhì)上是人才結(jié)構(gòu)沒有得到優(yōu)化配置的結(jié)果實質(zhì)上是人才結(jié)構(gòu)沒有得到優(yōu)化配置的結(jié)果人力沒有得到有效地配置,導致人力資源未得到合理使用和充分發(fā)揮人才缺乏的同時也在浪費人才員工的穩(wěn)定性弱，流動性增強人力成本配置不合理，不能以高薪吸引頂尖人才訪談得知，研究生訪談得知，研究生去做拆遷統(tǒng)計，大去做拆遷統(tǒng)計，大學生被派去做保潔學生被派去做保潔PAGE 232022-2-14.目前開發(fā)部內(nèi)部的人才梯隊與人才儲備沒有建立目前開發(fā)部內(nèi)部的人才梯隊與人才儲備沒有建立起來

22、，不利于企業(yè)的長遠發(fā)展起來，不利于企業(yè)的長遠發(fā)展企業(yè)未來發(fā)展需求：拓寬經(jīng)營業(yè)務要求進行人才儲備缺乏人才儲備缺乏人才梯隊有效人力資源經(jīng)常處于過度使用狀態(tài)，缺乏知識的更新及技能的提高企業(yè)所急需的人才常常緊缺，市場供給較少激烈的環(huán)境競爭實質(zhì)是人才競爭不進行人才儲備不利于不進行人才儲備不利于企業(yè)的長遠發(fā)展企業(yè)的長遠發(fā)展競爭對手采取優(yōu)秀人力資源的儲備戰(zhàn)略，進行人才爭奪人才引進人才引進不足，可不足，可供培養(yǎng)的供培養(yǎng)的后備力量后備力量不足不足中堅力量中堅力量培養(yǎng)不足，培養(yǎng)不足，后勁缺乏后勁缺乏高級人才高級人才面臨退休，面臨退休，出現(xiàn)斷檔出現(xiàn)斷檔資料來源：開發(fā)部調(diào)查問卷PAGE 242022-2-14. 解決

23、方案導讀導讀 問題剖析 問題呈現(xiàn)人力資源規(guī)劃人員配置招聘考核薪酬培訓與發(fā)展總結(jié)PAGE 252022-2-14.由于缺乏系統(tǒng)科學的崗位分析工作，導致招聘工由于缺乏系統(tǒng)科學的崗位分析工作，導致招聘工作缺乏基礎作缺乏基礎招聘崗位設計和分析是人力資源工作開展的基礎，以明確崗位的工作職責和工作范圍以及對人員的素質(zhì)要求招聘工作是一項建立在崗位設計與崗位分析基礎上的系統(tǒng)性工作，離開了崗位設計與崗位分析，招聘工作不可能得到有效的開展PAGE 262022-2-14.實際的招聘沒有解決企業(yè)人才短缺的現(xiàn)狀實際的招聘沒有解決企業(yè)人才短缺的現(xiàn)狀人力資源管理基礎薄弱不能通過招聘滿足企業(yè)用人需求招聘渠道單一招聘針對性不

24、強人才市場上吸引力低內(nèi)部招聘較少，以外部招聘為主，主要來源是學生開發(fā)部最需要的管理人才和技術(shù)人才引進力度不夠公司氛圍影響人才流入對特殊人才的招聘力度不夠，由于個別人員的引進效果不理想而延緩了高薪聘請高素質(zhì)人才的步伐缺乏招聘效果考核引進人員質(zhì)量不高，不能滿足需要招聘中存在照顧關系戶的現(xiàn)象導致人力資本質(zhì)量降低很多人才到了公司轉(zhuǎn)一圈就離開了，原因是覺得在開發(fā)部沒有什么前途，一些離開的員工認為開發(fā)部的氣氛過于沉悶，像養(yǎng)老院。PAGE 272022-2-14.從目前開發(fā)部人員基本情況來看，高級人才的絕從目前開發(fā)部人員基本情況來看，高級人才的絕對數(shù)量還遠遠落后于行業(yè)內(nèi)相似企業(yè)，積極引入對數(shù)量還遠遠落后于行

25、業(yè)內(nèi)相似企業(yè)，積極引入高素質(zhì)人才是開發(fā)部的當務之急高素質(zhì)人才是開發(fā)部的當務之急0 05050100100150150200200250250300300天鴻集團大成公司開發(fā)部高級高級中級中級初級初級0 05050100100150150200200250250300300天鴻集團大成公司開發(fā)部碩士碩士本科本科大專大專中專及以下中專及以下開發(fā)部由于高級人才絕對數(shù)量少，同時又面臨10個具有高級職稱的人員退休，高層次人才儲備不足成了制約企業(yè)發(fā)展的大問題。資料來源：外部調(diào)研數(shù)據(jù)PAGE 282022-2-14. 解決方案導讀導讀 問題剖析 問題呈現(xiàn)人力資源規(guī)劃人員配置招聘考核薪酬培訓與發(fā)展總結(jié)PAGE

26、 292022-2-14.考評的目的是使員工的績效得到真實的評價，然考評的目的是使員工的績效得到真實的評價，然后借助有效的激勵手段使員工產(chǎn)生滿意感后借助有效的激勵手段使員工產(chǎn)生滿意感人力資源的綜合激勵理論模型績效考評的準確與否是員工滿意度的因素之一員工努員工努力力個人能力素個人能力素質(zhì)質(zhì)工作績工作績效效外在獎外在獎賞賞內(nèi)在獎內(nèi)在獎賞賞滿意感滿意感對績效結(jié)果有效的激勵手段是促進滿意度的另一重要因素感覺到的感覺到的公平獎賞公平獎賞PAGE 302022-2-14.考核結(jié)果是人力資源體系其他環(huán)節(jié)主要的基本考核結(jié)果是人力資源體系其他環(huán)節(jié)主要的基本資料來源資料來源員工有效性員工有效性：保證員工工作努力方

27、向與企業(yè)發(fā)展目標相一致人事決策人事決策：為員工加薪、晉升和獎勵提供依據(jù)員工職業(yè)發(fā)展員工職業(yè)發(fā)展：使員工認識到自己的不足，明確今后的努力方向培訓計劃和目培訓計劃和目標標：有利于針對員工的不足開展針對性培訓組織診斷組織診斷：發(fā)現(xiàn)組織中存在的問題考核考核考核工作是人力資源管理鏈條中一項重要的基礎工作，缺乏有效的考核基礎，人力資源管理體系將失去真實性和有效性。PAGE 312022-2-14.開發(fā)部考核方式不科學，沒有真正意義上的考核，開發(fā)部考核方式不科學，沒有真正意義上的考核，只有每年一次的年底考評，無法實現(xiàn)考核的目的只有每年一次的年底考評，無法實現(xiàn)考核的目的考核成了“走過場”、“形式主義”，無法有

28、效地把員工的績效的優(yōu)劣區(qū)分開無法對績效優(yōu)異者提供更多的機會，也無法淘汰和鞭策不合格的員工，長此下去，員工的敬業(yè)精神弱化，形成不良的組織氣氛無法針對考核結(jié)果決定薪酬，不能對績優(yōu)的員工進行充分的激勵無法通過績效考核建立起組織目標和個人發(fā)展目標的有機聯(lián)系考核過程過于簡單，流于形式，年底每人寫一份工作總結(jié)，交給主管領導評價后，主管領導再交給經(jīng)理辦公會決定考核結(jié)果考核期限過長，每年年終考評一次，無法經(jīng)常性跟蹤員工的績效表現(xiàn)并及時反饋考核指標主觀性強，不能全面、真實地衡量考評者的業(yè)績、能力和態(tài)度考核結(jié)果沒有與其他指標掛鉤PAGE 322022-2-14.考核結(jié)果不能起到提高員工績效的作用考核結(jié)果不能起到提

29、高員工績效的作用考核結(jié)果不能起到公平評價員工績考核結(jié)果不能起到公平評價員工績效的作用效的作用考核結(jié)果差別不大考核結(jié)果沒有與獎懲掛鉤考核結(jié)果缺乏有效的溝通我表現(xiàn)到底怎么樣?干好干壞一個樣！員工需要了解自身績效被認可程度，領導需要考員工需要了解自身績效被認可程度，領導需要考核員工優(yōu)劣，然而目前考核結(jié)果基本上沒有與任核員工優(yōu)劣，然而目前考核結(jié)果基本上沒有與任何其他指標掛鉤，無法起到激勵和約束的作用何其他指標掛鉤，無法起到激勵和約束的作用考核不影響收入，誰會在乎考核結(jié)果上級公司布上級公司布置考核任務置考核任務人事部組織各部人事部組織各部門人員進行考核門人員進行考核考核結(jié)果鎖進?？己私Y(jié)果鎖進保險柜險柜目

30、前考核的整個程序PAGE 332022-2-14.考核制度執(zhí)行不嚴肅，好的制度沒有好的效果考核制度執(zhí)行不嚴肅，好的制度沒有好的效果國有企業(yè)轉(zhuǎn)變過來的開發(fā)部，有詳盡的制度，國有企業(yè)轉(zhuǎn)變過來的開發(fā)部，有詳盡的制度，但是為什么這么多制度沒有取得好的效果呢？但是為什么這么多制度沒有取得好的效果呢？就是因為沒有嚴肅的態(tài)度就是因為沒有嚴肅的態(tài)度0.95%0.95%39.52%39.52%47.62%47.62%11.90%11.90%很公平很公平比較公平比較公平不公平不公平很不公平很不公平近六成的員工認為目前近六成的員工認為目前開發(fā)部對員工的評價很開發(fā)部對員工的評價很不公平不公平有制度、沒執(zhí)行有制度、沒執(zhí)

31、行說你行，你就行說你行，你就行資料來源：開發(fā)部調(diào)查問卷PAGE 342022-2-14. 解決方案導讀導讀 問題剖析 問題呈現(xiàn)人力資源規(guī)劃人員配置招聘考核薪酬培訓與發(fā)展總結(jié)PAGE 352022-2-14.一般員工問題之一：目前的崗薪工資確定主要考慮兩個方問題之一：目前的崗薪工資確定主要考慮兩個方面：是否有管理職務和工作年限的長短，忽略了面：是否有管理職務和工作年限的長短，忽略了崗位的內(nèi)在價值崗位的內(nèi)在價值工資水平如果不能當 “官”，無論工作業(yè)績、工作技能如何提高，工資水平的提高都有限各崗位之間的相對價值沒有體現(xiàn)出來。各崗位對企業(yè)的貢獻程度是不同的，卻沒有相應的認同工資級別的確定更多的是根據(jù)工

32、作年限，這種年功序列的直接影響就是鼓勵員工“熬年頭”，提高技能顯得并不重要官本位的思想薪酬大鍋飯缺乏發(fā)展的動力薪酬差距職責差距收入差距小，資歷是工資的主要因素不同崗位、不同級別權(quán)責差距大管理職務PAGE 362022-2-14.問題之二：工資結(jié)構(gòu)不合理，當月工資比重過小，問題之二：工資結(jié)構(gòu)不合理，當月工資比重過小，無法起到持續(xù)的、直接的激勵作用無法起到持續(xù)的、直接的激勵作用按照目前的工資結(jié)構(gòu)，扣除了養(yǎng)老保險、住房基金、按照目前的工資結(jié)構(gòu)，扣除了養(yǎng)老保險、住房基金、醫(yī)療保險、失業(yè)保險四項統(tǒng)籌之后，每月員工的固定醫(yī)療保險、失業(yè)保險四項統(tǒng)籌之后，每月員工的固定收入較少。雖然說年底兌現(xiàn)和管理費用節(jié)余等

33、形式增收入較少。雖然說年底兌現(xiàn)和管理費用節(jié)余等形式增加了員工的收入，但是受落袋為安心理的影響，員工加了員工的收入，但是受落袋為安心理的影響，員工的不安全感導致了對現(xiàn)有薪酬水平的不滿意的不安全感導致了對現(xiàn)有薪酬水平的不滿意PAGE 372022-2-14.問題之三：崗效工資沒有起到其應有的作用問題之三：崗效工資沒有起到其應有的作用崗效工資的含義應該是考慮到個人在崗位上的績效表現(xiàn)而采取的一種激勵措施目前的工資體系中雖然有崗效工資，但是了采取平均發(fā)放的形式，由于缺乏考核，沒有和個人的表現(xiàn)掛鉤，造成了另一種大鍋飯PAGE 382022-2-14.問題之四：薪酬制度不透明、信息不對稱造成員問題之四：薪酬

34、制度不透明、信息不對稱造成員工不滿意傾向增加工不滿意傾向增加無論是否實行保密工資，工資制度工資制度要透明，并且能夠嚴格來執(zhí)行，消除制度之外的隨意化銷售中心每個月都是成千上萬的拿提成，是怎么算出來的？搞承包的效益好時多拿，效益不好或者收入低于其他部門的時候，為了平衡，也千方百計的增加收入，制度執(zhí)行的嚴肅性跑哪里去了？員工的反應銷售中心一線人員拿提成我們沒有意見，后方人員和我們做同樣的活，為什么拿得比我們多各單位都是業(yè)務流程中不可分割的部分，為什么只有他們直接和銷售收入掛鉤？資料來源：開發(fā)部調(diào)查問卷PAGE 392022-2-14.其中，其他部門的員工對銷售中心的意見較其中，其他部門的員工對銷售中

35、心的意見較大大考慮到作為企業(yè)的最終利潤實現(xiàn)單位，采取有針對性的傾斜，調(diào)動銷售人員的積極性，縮小和外部的差距是目前銷售中心采取底薪+按照回款額提成這種工資結(jié)構(gòu)的主要原因執(zhí)行效果銷售中心內(nèi)部的大鍋飯沒有消除，一些銷售中心的二線人員也采取和回款額掛鉤的辦法，但是提成后的收入超過部機關從事相同職能工作的人員很多，造成員工意見較大初衷PAGE 402022-2-14.員工的觀點：員工對崗位的價值創(chuàng)造與薪酬水平員工的觀點：員工對崗位的價值創(chuàng)造與薪酬水平的看法的看法資料來源：開發(fā)部調(diào)查問卷15.24%15.24%10.67%10.67%31.51%31.51%30.49%30.49%0%10%20%30%4

36、0%50%60%70%80%90%100%1 12 23 3其他部門其他部門銷售中心銷售中心生產(chǎn)部門生產(chǎn)部門職能部門職能部門1、誰為企業(yè)創(chuàng)造的價值高，誰就應該獲得的回報高、誰為企業(yè)創(chuàng)造的價值高，誰就應該獲得的回報高2、不管是什么人，市場經(jīng)濟應該根據(jù)外部人才市場定價付酬、不管是什么人，市場經(jīng)濟應該根據(jù)外部人才市場定價付酬3、大家都努力工作，就應該獲得相同的報酬，不管在什么部門，從事什么工作、大家都努力工作，就應該獲得相同的報酬，不管在什么部門，從事什么工作87.91%38.14%19.53%PAGE 412022-2-14.員工的觀點：員工認為在設定工資結(jié)構(gòu)時，崗位員工的觀點：員工認為在設定工資

37、結(jié)構(gòu)時，崗位價值是首先要考慮的因素價值是首先要考慮的因素100.00%100.00%66.29%66.29%56.74%56.74%46.06%46.06%37.76%37.76%0%0%10%10%20%20%30%30%40%40%50%50%60%60%70%70%80%80%90%90%100%100%崗位( 職務 ) 價值崗位( 職務 ) 價值大小大小職稱高低職稱高低學歷高低學歷高低崗齡長短崗齡長短工齡長短工齡長短此圖采用百分比排位資料來源：開發(fā)部調(diào)查問卷PAGE 422022-2-14.員工的觀點：應該引進浮動工資員工的觀點：應該引進浮動工資62.62%62.62%3.27%3.2

38、7%34.11%34.11%0%0%10%10%20%20%30%30%40%40%50%50%60%60%70%70%應該不應該說不清楚10.82%10.82%57.22%57.22%21.13%21.13%10.82%10.82%0%0%10%10%20%20%30%30%40%40%50%50%60%60%10%以下10%-30%30%-50%50%以上大部分員工認為應該引入浮動工資，并且浮動工資的比例在10%30%之間比較合適。設立浮動工資也就是績效工資的目的是體現(xiàn)員工工作努力程度和因此產(chǎn)生的績效產(chǎn)出。引入浮動工資可以使員工的收入與績效直接掛鉤，有利于促進員工努力工作。對于是否應該引入

39、浮動工資，員工有以下觀點：對于是否應該引入浮動工資，員工有以下觀點：是否應該引入浮動工資浮動工資占工資收入的比例資料來源：開發(fā)部調(diào)查問卷PAGE 432022-2-14. 解決方案導讀導讀 問題剖析 問題呈現(xiàn)人力資源規(guī)劃人員配置招聘考核薪酬培訓與發(fā)展總結(jié)PAGE 442022-2-14.開發(fā)部和員工對培訓的定位不正確，僅將培訓作為開發(fā)部和員工對培訓的定位不正確，僅將培訓作為評職稱的一個條件，培訓內(nèi)容的設計缺乏針對性評職稱的一個條件，培訓內(nèi)容的設計缺乏針對性培訓需求分析制定培訓計劃培訓實施培訓成果的評價員工是否需要培訓，哪些人需要培訓什么人可以接受培訓，多長時間開展一次培訓培訓的內(nèi)容是什么，采用

40、什么樣的方式培訓的效果如何，是否滿足需要，是否需要再培訓員工沒有自主的提出培訓的要求，開發(fā)部也沒有相應的調(diào)查開發(fā)部內(nèi)部培訓力度不夠，以總公司培訓為主培訓的內(nèi)容不符合員工的需求，僅僅是為了應付評職稱的需要只要參加培訓就可以，沒有人在乎培訓結(jié)果PAGE 452022-2-14.目前開發(fā)部組織的培訓不能充分滿足員工的需求目前開發(fā)部組織的培訓不能充分滿足員工的需求為員工提供的培訓機會少，一些能力強、有發(fā)展?jié)摿Φ膯T工由于事務性工作過多，沒有時間也沒有機會參加培訓，不利于員工個人和開發(fā)部整體的長期發(fā)展。55.96%51.83%37.16%27.52%13.76%2.29%0%0%10%10%20%20%3

41、0%30%40%40%50%50%60%60%專業(yè)知識培訓管理技能的培訓具體工作中所需特殊技能培訓企業(yè)文化培訓職稱培訓其他73.21%28.71%21.05%15.31%53.59%3.83%0%0%20%20%40%40%60%60%80%80%專業(yè)知識培訓管理技能的培訓具體工作中所需特殊技能培訓企業(yè)文化培訓職稱培訓其他員工迫切需要參加的培訓員工迫切需要參加的培訓員工參加過的培訓員工參加過的培訓資料來源：開發(fā)部調(diào)查問卷為員工提供有針對性的教育機會，是對人才的一種重視和培養(yǎng)。然而目前開發(fā)部的培訓結(jié)構(gòu)，沒有完全針對員工對培訓的各種需求，且只有三成多的員工認為目前接受的培訓對自己幫助很大。一年一年

42、一次一次29%29%一年一年多次多次16%16%兩年兩年或以或以上一上一次次49%49%從沒從沒有參有參加過加過6%6%PAGE 462022-2-14.員工沒有接受職業(yè)生涯規(guī)劃的指導，不明確在開員工沒有接受職業(yè)生涯規(guī)劃的指導，不明確在開發(fā)部的個人發(fā)展方向發(fā)部的個人發(fā)展方向錄用時無明確的在開發(fā)部發(fā)展方向的指導上級與人員的溝通不足，缺乏對員工發(fā)展的支持和引導目前的崗薪制不能鼓勵員工自主學習，提高技能培訓培訓聘用聘用使用使用考核考核激勵激勵人員憑感覺摸索提高自己,公司的培訓不滿足需要未幫助員工很好的分析自身，考核績效未成為引導發(fā)展的標準并反饋個人感受不到公司的關心和指導，缺乏外在驅(qū)動力沒有合理的激

43、勵措施，以工作動力為主的內(nèi)部驅(qū)動力不能持久員工在開發(fā)部發(fā)展方向不明不知道何去何從PAGE 472022-2-14.開發(fā)部為員工提供的發(fā)展機會不充足，員工沒有開發(fā)部為員工提供的發(fā)展機會不充足，員工沒有足夠的上升空間，不利于企業(yè)的長期穩(wěn)定足夠的上升空間，不利于企業(yè)的長期穩(wěn)定問卷顯示34.56%員工認為職位晉升可以更好的提高積極性和創(chuàng)造性問卷顯示43.37%的年輕員工(35歲以下)認為晉升機會是選擇工作的主要因素員工有高的素質(zhì)和好的心愿，但是沒有得到充分的激勵與發(fā)展機會 影響員工的積極性，造成人員流失隱患沒有可沒有可能能29.09%29.09%不大不大62.27%62.27%很大很大0.00%0.0

44、0%比較大比較大8.64%8.64%然而九成員工認為自己沒然而九成員工認為自己沒有什么機會晉升有什么機會晉升資料來源：開發(fā)部調(diào)查問卷PAGE 482022-2-14.目前開發(fā)部各部室主任目前開發(fā)部各部室主任/ /副主任實際上從事的不副主任實際上從事的不是真正意義上的管理職位，而是更多地承擔了技是真正意義上的管理職位，而是更多地承擔了技術(shù)主管的任務術(shù)主管的任務現(xiàn)狀現(xiàn)狀原因原因后果后果很多人數(shù)較少的部門，全部員工只有5、6個人，卻有2、3個主任/副主任，中高層管理群體過于龐大業(yè)績好、能力突出的各類專業(yè)的人員沒有自己獨立的晉升渠道，他們被提拔后只能到管理崗位任職專業(yè)人員到了管理崗位上變成了一個“高級

45、”的技術(shù)人員，而沒有發(fā)揮管理者應有的作用少了一個優(yōu)秀的專業(yè)人才，卻多了一個蹩腳的管理者PAGE 492022-2-14.這種局面是由于開發(fā)部單軌晉升通道造成的這種局面是由于開發(fā)部單軌晉升通道造成的 管理崗位有限，無法滿足所有人晉升的需要缺乏多種晉升通道，沒有為專業(yè)人員設置可供發(fā)展的崗位 不到管理崗位，薪酬及待遇再無提升余地，職位晉升是唯一途徑只有到了管理崗位才能有所改變， 影響專業(yè)人員專注于研究，發(fā)展技術(shù)，增強公司技術(shù)實力懂專業(yè)的人不一定懂管理，不是專業(yè)技術(shù)優(yōu)秀的人員都適合走管理崗位管理管理職位職位畢竟畢竟有限，有限，滿足滿足不了不了發(fā)展發(fā)展需求需求財財務務人人員員工工程程技技術(shù)術(shù)人人員員行行

46、政政人人員員各專業(yè)人員各專業(yè)人員其其他他人人員員PAGE 502022-2-14. 解決方案導讀導讀 問題剖析 問題呈現(xiàn)人力資源規(guī)劃人員配置招聘考核薪酬培訓與發(fā)展總結(jié)PAGE 512022-2-14.總結(jié)：目前開發(fā)部急待解決三大矛盾總結(jié)：目前開發(fā)部急待解決三大矛盾激勵與約束不匹配利益與貢獻不匹配發(fā)展愿望與用人機制不匹配權(quán)力和利益下放到個人，但是沒有相應的監(jiān)督手段個人的職責、能力和努力程度沒有通過收入體現(xiàn)出來員工有能力、有意愿為公司創(chuàng)造價值，但是沒有機會考核薪酬設計培訓與職業(yè)生涯規(guī)劃PAGE 522022-2-14. 解決方案導讀導讀 問題剖析 問題呈現(xiàn)PAGE 532022-2-14.開發(fā)部發(fā)

47、展到今天需要轉(zhuǎn)變?nèi)肆Y源管理的思路開發(fā)部發(fā)展到今天需要轉(zhuǎn)變?nèi)肆Y源管理的思路人治的特點人為因素太多不利于企業(yè)的進一步發(fā)展易形成集權(quán)化、隨意性的管理揣摩領導意圖，看上級臉色行事扼殺積極性和創(chuàng)造性，造成人才流失規(guī)范化管理的特點市場經(jīng)濟發(fā)展的必然有章可循，有法可依目標明確，利于競爭信任員工和培養(yǎng)員工，利于企業(yè)的進一步發(fā)展易形成積極進取的良好的工作氛圍人為企業(yè)服務企業(yè)為人服務PAGE 542022-2-14.開發(fā)部解決人力資源問題的當務之急是設立真正開發(fā)部解決人力資源問題的當務之急是設立真正意義上的人力資源部門，并明確其主要職責意義上的人力資源部門，并明確其主要職責制定符合公司戰(zhàn)略發(fā)展總體目標相適應的

48、人力資源長期、中期、年度規(guī)劃；根據(jù)公司運行體系要求，完善公司管理架構(gòu)，合理人員配置，進行職務分析并制定職位說明及有關人力資源管理制度；組織和實施公司人力招聘、培訓、考核、激勵、薪酬、晉升等工作；制定年度人力資源管理計劃并組織實施；了解國家及地方勞動法律關系，處理勞資關系，辦理員工勞動合同、社會保障等工作。對派往子公司的產(chǎn)權(quán)代表、董事，對分/子公司的高級管理人員制定績效評價體系；建立公司中高層后備力量檔案，并提出其職業(yè)生涯計劃；推進干部改革，實現(xiàn)與人才市場的接軌；并關注人力市場動態(tài)，定期組織調(diào)研，并提供調(diào)研報告；處理員工關系，解決糾紛；關注員工動態(tài)，促進內(nèi)部溝通。PAGE 552022-2-14

49、.確定公司培訓需求，負責公司員工培訓工作的實施負責培訓課程的立項、開發(fā)教材和確定講師負責培訓結(jié)束后的評估工作參與公司員工職業(yè)生涯設計在職責明確的基礎上合理分工，保證人力資源部在職責明確的基礎上合理分工，保證人力資源部門的崗位配置充足、高效門的崗位配置充足、高效負責公司人力資源規(guī)劃和開發(fā)工作負責公司招聘規(guī)劃薪酬福利規(guī)劃業(yè)績評估與激勵機制設計人員培訓與發(fā)展規(guī)劃員工關系管理工資管理，包括工資核定、獎金分配以及各種月度、年度報表及審批單的編制。工資核算，建立職工收入臺帳核定各項保險基數(shù)，上報報表及審批單勞資合同及用工管理人力資源部部長人力資源部部長 薪酬管理薪酬管理培訓管理培訓管理 人事管理人事管理負

50、責公司員工的招聘工作，并進行人事調(diào)配對公司員工業(yè)績進行考核、建立考核檔案定期提供公司人員結(jié)構(gòu)分布狀況負責員工晉升的管理職稱管理，組織、申報各類人員的報名與評審，職稱統(tǒng)計PAGE 562022-2-14.開發(fā)部人力資源體系建立的原則：以人為本，企開發(fā)部人力資源體系建立的原則：以人為本，企業(yè)與人互動服務，強化制度建設和執(zhí)行業(yè)與人互動服務，強化制度建設和執(zhí)行原則一：人力資源管理的目標從開發(fā)部整體經(jīng)營目標出發(fā)進行考慮原則一：人力資源管理的目標從開發(fā)部整體經(jīng)營目標出發(fā)進行考慮原則二：通過定崗定編，優(yōu)化人才結(jié)構(gòu)原則二：通過定崗定編，優(yōu)化人才結(jié)構(gòu)原則三：立足于開發(fā)部目前狀況考慮其可行性原則三：立足于開發(fā)部目

51、前狀況考慮其可行性原則四：以薪酬考核制度為核心，立足于績效體系原則四：以薪酬考核制度為核心，立足于績效體系原則五：以員工培訓發(fā)展為宗旨，致力于建立優(yōu)秀員工隊伍原則五：以員工培訓發(fā)展為宗旨，致力于建立優(yōu)秀員工隊伍PAGE 572022-2-14.人力資源體系中各個組成部分要有機地結(jié)合在一起人力資源體系中各個組成部分要有機地結(jié)合在一起人力規(guī)劃招聘考核培訓發(fā)展外部供給內(nèi)部供給人才需求薪酬晉升內(nèi)部需求激勵PAGE 582022-2-14. 解決方案導讀導讀 問題剖析 問題呈現(xiàn)人力資源規(guī)劃人員配置招聘考核薪酬培訓與發(fā)展PAGE 592022-2-14.有針對性地進行人力資源規(guī)劃，從開發(fā)部長遠發(fā)有針對性地

52、進行人力資源規(guī)劃，從開發(fā)部長遠發(fā)展角度建設高素質(zhì)員工隊伍展角度建設高素質(zhì)員工隊伍規(guī)劃目標規(guī)劃目標壯大前期開發(fā)隊伍強化營銷和銷售有效制約和激勵整體建議整體建議加強人員培訓、發(fā)展，提高招聘質(zhì)量，加大招聘力度加大營銷隊伍和技術(shù)隊伍建設建立完善的考核機制，以識別績效優(yōu)異的員工PAGE 602022-2-14.人力資源規(guī)劃的出發(fā)點是針對目前人員存量與未人力資源規(guī)劃的出發(fā)點是針對目前人員存量與未來企業(yè)發(fā)展中人員需求的差距制定補足計劃來企業(yè)發(fā)展中人員需求的差距制定補足計劃 分析目前人力資源狀況，清楚目前人員存量的優(yōu)勢和劣勢制定未來發(fā)展規(guī)劃，考察當前人力狀況與未來需求的人力狀況之間的關系如果存在差距，則制定一

53、個有效的計劃來彌補這種差距短缺過剩招聘裁員人力資源規(guī)劃通過定崗定編來實現(xiàn)PAGE 612022-2-14. 解決方案導讀導讀 問題剖析 問題呈現(xiàn)人力資源規(guī)劃人員配置招聘考核薪酬培訓與發(fā)展PAGE 622022-2-14.進行系統(tǒng)的工作分析，明確崗位職責，合理有效進行系統(tǒng)的工作分析，明確崗位職責，合理有效地進行崗位分工地進行崗位分工使招聘工作有據(jù)可依，規(guī)范運作 使工作分配更具科學性，系統(tǒng)性 確定工作要求，以建立適當?shù)闹笇c培訓內(nèi)容； 確定工作之間的相互關系，以利于合理的晉升、調(diào)動與指派； 為制定考核程序及方法提供依據(jù) 為改進工作方法積累必要的資料，為組織的變革提供依據(jù) 為確定組織的人力資源需求、

54、制定人力資源計劃提供依據(jù) 工作分析的目的：工作分析的目的：PAGE 632022-2-14.工作分析的內(nèi)容工作分析的內(nèi)容基本資料基本資料 工作描述工作描述 任職資格說任職資格說明明 工作環(huán)境工作環(huán)境 職務名稱直 接 上 級 職位所屬部門工資等級工資水平所轄人員定員人數(shù)工作性質(zhì)工作場所工 作 環(huán) 境 的危險性職業(yè)病工 作 時 間 特征工作的均衡性工作環(huán)境的舒服程度 工作概要工 作 活 動 內(nèi)容工作職責工作結(jié)果工作關系最低學歷工 作 的 年 限和經(jīng)驗一般能力興趣愛好個性特征性 別 、 年 齡特征體能要求 PAGE 642022-2-14. 解決方案導讀導讀 問題剖析 問題呈現(xiàn)人力資源規(guī)劃人員配置招

55、聘考核薪酬培訓與發(fā)展PAGE 652022-2-14.根據(jù)工作分析結(jié)果，結(jié)合公司目前人力需求開展根據(jù)工作分析結(jié)果，結(jié)合公司目前人力需求開展招聘工作招聘工作原則原則“公開”、“平等”、“高效”、“擇優(yōu)” 招聘需求招聘需求現(xiàn)有職位的空缺業(yè)務擴大的需要公司對組織機構(gòu)有所調(diào)整的需要 調(diào)整不合格的員工隊伍為確保公司發(fā)展所需的人才儲備急需的外來資深人士突發(fā)的人員需求招聘形式招聘形式內(nèi)部招聘（競聘）外部招聘（競爭對手處挖人、校園招聘、人員推薦、獵頭公司與人才市場）PAGE 662022-2-14.人員招聘工作責任的劃分人員招聘工作責任的劃分制定整體用人計劃辦理招聘廣告的審批手續(xù)招聘廣告的聯(lián)系刊登應聘信件的登

56、記筆試組織公司情況介紹體格檢查和背景調(diào)查正式錄取通知的發(fā)放辦理錄取報到手續(xù)負責錄用人員的培訓招聘計劃的制定和報批招聘崗位要求的填寫新崗位職務說明的撰寫筆試考卷的設計應聘人員的初選面試和候選人員的確定人力資源部門的內(nèi)容和職責用人部門的內(nèi)容和職責PAGE 672022-2-14.內(nèi)部招聘流程內(nèi)部招聘流程發(fā)布內(nèi)部招聘信息應聘者前來應聘人力資源部初步篩選合格主管領導/經(jīng)理辦審批面試甄選小組面試按崗位要求評估必要測試 合格不進行人事調(diào)動否是 同意否是公布人事調(diào)動名單辦理調(diào)動手續(xù)否是是PAGE 682022-2-14.外部招聘流程外部招聘流程發(fā)布招聘信息應聘者前來應聘合格者主管領導/經(jīng)理審批面試小組復試按

57、崗位評估辦理入職手續(xù)、確定試用目標試用期考察辦理轉(zhuǎn)正手續(xù)不合格者勉強合格者人力資源部初試是否接受決定錄用輸入外來人才儲備庫否是否是人力資源部初步篩選不錄用體檢合格合格者勉強合格者不合格者不合格者合格者必要測試PAGE 692022-2-14. 解決方案導讀導讀 問題剖析 問題呈現(xiàn)人力資源規(guī)劃人員配置招聘考核薪酬培訓與發(fā)展PAGE 702022-2-14.考核驅(qū)動著整個人力資源管理流程的運行，對人考核驅(qū)動著整個人力資源管理流程的運行，對人力資源管理的順利進行有重大意義力資源管理的順利進行有重大意義招聘招聘個人發(fā)展個人發(fā)展職責任命職責任命業(yè)績評估業(yè)績評估招聘的類型和人數(shù) 進行必要的職位 重組以滿足

58、晉升 或解聘的目標 依據(jù)考核結(jié)果發(fā)放績效工資 使直線主管能更好地提供指導員工 使員工能更好的挖掘自身的培訓需求 對人力和現(xiàn)有的職責/任 務進行評估 找出有潛力的員工 薪酬薪酬組織設計組織設計PAGE 712022-2-14.考核體系設計的原則考核體系設計的原則客觀性原則客觀性原則全面性原則全面性原則相關性原則相關性原則效率性原則效率性原則針對性原則針對性原則能夠定量的指標盡量量化，不能定量的指標通過詳細、全面的描述定性的分析，使主觀性盡可能降低通過不同的考核人員（上級、同級、下級、自身），不同的考核維度（態(tài)度、能力、業(yè)績），全面反映考核對象的情況每類考核人員只針對熟悉并有密切關系的部分對考核對

59、象進行考核，例如同級部門管理者考核周邊績效，同事考核合作精神，下級考核管理能力等在較少的時間、人力投入的條件下，取得較為客觀的考核結(jié)果對于不同職位、不同部門的考核對象，各考核主體（上級、同級、下級、自身）評價結(jié)果權(quán)重不同，各考核維度（態(tài)度、能力、業(yè)績）所占比例不同PAGE 722022-2-14.開發(fā)部建立考核體系要解決幾個重要問題開發(fā)部建立考核體系要解決幾個重要問題獲取對系統(tǒng)獲取對系統(tǒng)的支持的支持選擇適當?shù)倪x擇適當?shù)脑u價工具評價工具選擇評定者選擇評定者應用考核結(jié)應用考核結(jié)果果保證評估公保證評估公平平獲取高層管理者的支持獲取直線經(jīng)理的支持尋求員工的投入注重實用性成本（開發(fā)成本、執(zhí)行成本）與考評

60、效益成比例根據(jù)工作性質(zhì)的不同采取不同的考核方式?jīng)Q定上級、下級、同事、自我評價的范圍以及權(quán)重根據(jù)不同考核對象的工作性質(zhì)確定不同的考核頻率考核結(jié)果沒有應用等于沒有考核將考核結(jié)果應用于薪酬、晉升等不同方面對不同人考核雖然采用不同方式，但是要保持相同的尺度，不允許特殊照顧建立員工投訴系統(tǒng)，保證評估的公平性PAGE 732022-2-14.整個公司從上而下建立起全面考核的觀念，健全整個公司從上而下建立起全面考核的觀念，健全各項考核制度，完善各層次人員的考核職能各項考核制度，完善各層次人員的考核職能合理授權(quán)，推動考核制度建立制定具體制度，組織考核的執(zhí)行直線主管高層領導人力資源部積極配合人事部門，貫徹本部門