怎樣建立一個(gè)卓有成效的團(tuán)隊(duì)

1、 怎樣建立一個(gè)卓有成效的團(tuán)隊(duì)舉個(gè)例，有一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)實(shí)施一項(xiàng)顧客服務(wù)計(jì)劃，其中包括大量的信息處理工作。為了提高信息處理人員的工作效率，這位項(xiàng)目經(jīng)理不厭其煩地向上級(jí)強(qiáng)調(diào)：為了確保計(jì)劃的成功，項(xiàng)目經(jīng)理們需要更大的權(quán)力。這位項(xiàng)目經(jīng)理最終獲得了授權(quán)，他可以直接管理項(xiàng)目組成員的工作，并有權(quán)根據(jù)他們的工作表現(xiàn)給予獎(jiǎng)勵(lì)，那一天成了公司里所有項(xiàng)目經(jīng)理的節(jié)日?？墒堑诙?，新鮮勁兒一過，這位經(jīng)理又為如何使用這些新的權(quán)力犯上了愁。到底應(yīng)該何時(shí)評(píng)估項(xiàng)目組成員的業(yè)績(jī)呢？是在每一項(xiàng)任務(wù)結(jié)束后，還是在整個(gè)計(jì)劃完成之后？應(yīng)該如何把握監(jiān)控的分寸？深思熟慮之后，這位項(xiàng)目經(jīng)理決定根據(jù)每人編寫的編碼行數(shù)來(lái)評(píng)估信息處理人員的工作業(yè)績(jī)

2、。凡是達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)的成員都能從他那里得到一千美元的獎(jiǎng)金。不難預(yù)料，信息處理人員們寫出了數(shù)千行的編碼，編制出的程序數(shù)量令人咋舌，因而人人都得到了那筆獎(jiǎng)金。同樣不難想象，這樣編制出來(lái)的系統(tǒng)最終不能對(duì)顧客服務(wù)起到任何促進(jìn)作用。結(jié)果，那位項(xiàng)目經(jīng)理被解職了事。更糟的是，自他之后，再也沒有一名項(xiàng)目經(jīng)理獲得過直接管理項(xiàng)目組成員的權(quán)力。 這個(gè)故事的寓意之一就是：軟件編碼工作盡管非常重要，但是卻不能作為評(píng)估的標(biāo)準(zhǔn)。真正的標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該是優(yōu)化顧客服務(wù)。那位項(xiàng)目主管本應(yīng)評(píng)估每個(gè)成員對(duì)促進(jìn)顧客服務(wù)所作的貢獻(xiàn)大小，并據(jù)此給予獎(jiǎng)勵(lì)，而不該只看編碼的數(shù)量。這就是“以績(jī)定酬”的項(xiàng)目管理方法。這個(gè)故事的另一個(gè)寓意是：無(wú)論你使用何種評(píng)估標(biāo)

3、準(zhǔn)，都應(yīng)該注意獎(jiǎng)勵(lì)的“力度”。只有當(dāng)你掌握了設(shè)定業(yè)績(jī)目標(biāo)的藝術(shù)之后，才能為完成指標(biāo)者論功行賞。遺憾的是，許多項(xiàng)目經(jīng)理一旦發(fā)現(xiàn)自己的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)出了差錯(cuò)，往往會(huì)放棄所有評(píng)估手段。他們經(jīng)常在事后根據(jù)工作的結(jié)果，對(duì)有關(guān)人員的表現(xiàn)給出一個(gè)主觀的評(píng)價(jià)。這種做法嚴(yán)重違反了一個(gè)項(xiàng)目組獲得成功所必須遵守的“三個(gè)C原則”： 1 預(yù)定的目標(biāo)不夠“明確”（Clarity） 2 團(tuán)隊(duì)成員缺少對(duì)完成任務(wù)的“承諾”（Commitment） 3 對(duì)成員的工作表現(xiàn)不能給予相應(yīng)的“獎(jiǎng)懲”（Consequence）。 這種“無(wú)為而治”的方式對(duì)項(xiàng)目組的危害尤甚。干好干壞一個(gè)樣，人們就會(huì)喪失努力工作的積極性

4、。而如果人們根本不清楚自己的責(zé)任和目標(biāo)的話，他們就會(huì)想：“我先隨便設(shè)計(jì)一些什么東西算了，反正項(xiàng)目經(jīng)理要到進(jìn)度完成一半的時(shí)候才能把目標(biāo)確定下來(lái)?！彼裕褂缅e(cuò)誤的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)與“無(wú)為而治”方式同樣會(huì)招致麻煩。只有進(jìn)行恰如其分的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估才能解決這些問題。 重在業(yè)績(jī) 在過程與目標(biāo)之間實(shí)際上存在著很大的區(qū)別。在前文述及的的例子中，編碼只是為了達(dá)到預(yù)期目標(biāo)的一個(gè)必要的過程，而預(yù)期目標(biāo)則可能是：保證這一系統(tǒng)的使用者在三十秒之內(nèi)就能獲得過去六個(gè)月的客戶交易記錄。 你若能夠以這樣的工作目標(biāo)為尺度去管理項(xiàng)目組的成員，就完全不必?fù)?dān)心會(huì)使用錯(cuò)誤的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)了。你已經(jīng)向他們提出了明確的工作目標(biāo)，這樣一來(lái)，你就可以

5、根據(jù)預(yù)期目標(biāo)對(duì)他們的工作表現(xiàn)給予相應(yīng)的獎(jiǎng)懲。 把一個(gè)總體工作目標(biāo)分解到個(gè)人并非易事，但卻非常值得一試，在管理的過程中，始終把既定的工作目標(biāo)作為核心，就能夠符合“3C”原則的要求：明確提出了預(yù)定工作目標(biāo)，得到了團(tuán)隊(duì)成員的承諾，并根據(jù)各人的工作完成情況給予相應(yīng)的獎(jiǎng)懲。 掌握力度 作為一名項(xiàng)目經(jīng)理所必須作出的第二個(gè)決策就是對(duì)員工的獎(jiǎng)懲力度。你當(dāng)然不會(huì)把所有沒能完成工作業(yè)績(jī)指標(biāo)的人員統(tǒng)統(tǒng)解雇，同樣，對(duì)于一個(gè)可以在一個(gè)月內(nèi)完成的工作計(jì)劃，你也不應(yīng)該開出一筆相當(dāng)于半年工資的高額獎(jiǎng)金。 這就是把握獎(jiǎng)懲力度的問題。與成績(jī)掛鉤的獎(jiǎng)懲力度越大，成員們工作態(tài)度的改善也就應(yīng)該越大。一方面，你要讓你的屬下了解

6、，對(duì)他們的獎(jiǎng)懲是與他們的工作表現(xiàn)密切相聯(lián)的。成績(jī)突出的人員應(yīng)該能夠看到，他們的表現(xiàn)得到了管理層的首肯并獲得了相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)。而那些表現(xiàn)欠佳的人也應(yīng)當(dāng)意識(shí)到，管理層對(duì)他們的表現(xiàn)心知肚明。  但是，與業(yè)績(jī)掛鉤的獎(jiǎng)懲力度也不應(yīng)過大。否則，員工們會(huì)變得對(duì)沒有獎(jiǎng)金的工作漠不關(guān)心。優(yōu)秀的項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該制訂合適的獎(jiǎng)勵(lì)結(jié)構(gòu)，做到金錢獎(jiǎng)勵(lì)與非金錢獎(jiǎng)勵(lì)相結(jié)合。根據(jù)不同人員心理承受能力的不同，確定與業(yè)績(jī)掛鉤的“風(fēng)險(xiǎn)獎(jiǎng)金”在其全部獎(jiǎng)勵(lì)中所占的比例。 如果你身處一種“福利型”的企業(yè)文化之中，人們還不適應(yīng)這種“以績(jī)定酬”的獎(jiǎng)勵(lì)制度，你就必須循序漸進(jìn)。一開始，與業(yè)績(jī)掛鉤的獎(jiǎng)金比例應(yīng)相應(yīng)較小。隨著人們承受能力的增強(qiáng)和工作

7、表現(xiàn)的進(jìn)步，再逐漸提高“風(fēng)險(xiǎn)獎(jiǎng)金”所占的比例 激發(fā)團(tuán)隊(duì)活力，必須找出問題關(guān)鍵。本人認(rèn)為團(tuán)隊(duì)出現(xiàn)問題并不是因?yàn)榻?jīng)理層疏于管理，而是由于團(tuán)隊(duì)理念出現(xiàn)了問題， 而團(tuán)隊(duì)智慧（而不是個(gè)人）的低下是導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)無(wú)法正常運(yùn)行的元兇。團(tuán)隊(duì)智慧是指有效共同工作的能力。一個(gè)有自知之明的團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該同時(shí)掌握自己的優(yōu)勢(shì)和弱勢(shì)所在。而團(tuán)隊(duì)成員應(yīng)該明了其它成員的特性，知道如何取長(zhǎng)補(bǔ)短，還應(yīng)該知道互相溝通。聰明的團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該努力達(dá)到這層認(rèn)識(shí)，并將其努力保持下去。多數(shù)團(tuán)隊(duì)在活力方面表現(xiàn)欠佳。部分是因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)的自身缺陷。團(tuán)隊(duì)成員相互不尊重，不愿傾聽其他成員的見解，甚至彼此隱瞞所掌握的信息。這樣的團(tuán)隊(duì)已經(jīng)有名無(wú)實(shí)了，成員們

8、僅是為了開開會(huì)而聚在一起。更多的情況下，團(tuán)隊(duì)活力欠佳是因?yàn)楸旧碓O(shè)置就有問題。團(tuán)隊(duì)所屬的組織沒有能夠提供明確的目標(biāo)、合理的指令或是解決問題的工具。團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的氣氛緊張，成員連簡(jiǎn)單的談話交流都無(wú)法進(jìn)行，就更不用說(shuō)交換和共享信息了。 團(tuán)隊(duì)智慧的低下（包括目標(biāo)、程序和決策等方面）是導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)無(wú)法正常運(yùn)行的元兇。具體表現(xiàn)如下： 1 目標(biāo)錯(cuò)亂。人們由于過分注意主要目標(biāo)的遠(yuǎn)期前景，在目標(biāo)設(shè)定時(shí)經(jīng)常失敗。正確的目標(biāo)設(shè)定應(yīng)從整個(gè)團(tuán)隊(duì)為之奮斗的最終目標(biāo)開始，然后在團(tuán)隊(duì)成員的參與下，將這一最終目標(biāo)分割成為一系列相互關(guān)聯(lián)、易于操作的短期目標(biāo)。 成功的團(tuán)隊(duì)總是著眼于長(zhǎng)期目標(biāo)，并著手于短期目標(biāo)。因?yàn)槎唐谀?/p>

9、標(biāo)易于實(shí)施，便于施展才能。可以長(zhǎng)遠(yuǎn)打算，但必須著手于眼前。團(tuán)隊(duì)設(shè)立的目標(biāo)越多，其運(yùn)作的結(jié)果就越糟。 2 未對(duì)目標(biāo)進(jìn)行調(diào)整。盡管可以多方準(zhǔn)備，事物總有自己演變的規(guī)律。不斷獲得新知識(shí)，便會(huì)產(chǎn)生新的認(rèn)識(shí)。因此就應(yīng)該不停地修正目標(biāo)，保持"時(shí)易事易"的靈活性。 3 決策模式不良。團(tuán)隊(duì)進(jìn)行決策的方式本身就是最重要的決策之一。應(yīng)該先了解情況，然后再大刀闊斧地行動(dòng)。具體行動(dòng)的實(shí)施因討論結(jié)果不同而異。自然，正確的決策就產(chǎn)生出來(lái)了。 決策模式有很多種。例如：全體通過式?jīng)Q策模式，所有團(tuán)隊(duì)成員都有機(jī)會(huì)發(fā)表自己的看法，并最終達(dá)到一致的結(jié)果；參與式?jīng)Q策模式，就具體問題展開

10、激烈的討論。決策模式?jīng)]有孰對(duì)孰錯(cuò)之分，但重要的是應(yīng)該首先決定采取何種決策模式。不足為怪的是，如果每位成員都知曉決策過程，即使再獨(dú)裁專制的作法也會(huì)得到肯定和擁戴。 4 授權(quán)模糊。組織為了達(dá)到某種目的而創(chuàng)立了團(tuán)隊(duì)。組織可能會(huì)向其下屬團(tuán)隊(duì)"授權(quán)"-通常是很模糊的-即團(tuán)隊(duì)為達(dá)到既定目的可以在某種程度上采取一切必要的行動(dòng)。但也可能組織沒有這樣授權(quán)。對(duì)此團(tuán)隊(duì)要么感覺手中無(wú)權(quán)，無(wú)法開展工作；要么就搞不清自己職權(quán)到底是什么。不管怎樣，這樣的團(tuán)隊(duì)注定是要失敗的。我們可以考慮用這個(gè)詞"邊界管理（boundary management）"來(lái)替代授權(quán)。授權(quán)需

11、要界定。不知道定義權(quán)力內(nèi)容、誰(shuí)將行使它、從何處開始并到何處結(jié)束，就談不上真正的授權(quán)。邊界管理是一種就一系列約束或邊界進(jìn)行商議并達(dá)成一致的方法。團(tuán)隊(duì)成員可以藉此確定權(quán)力的約束或邊界，并在邊界內(nèi)自由使用權(quán)力。而這些邊界會(huì)因每個(gè)成員各自擁有的經(jīng)驗(yàn)和專業(yè)知識(shí)不同而異。 5 角色不定。當(dāng)團(tuán)隊(duì)內(nèi)不止一人對(duì)某項(xiàng)任務(wù)-通常是有吸引力的任務(wù)-負(fù)責(zé)的話，問題就出來(lái)了。這方面的一個(gè)典型例子：高層管理團(tuán)隊(duì)其實(shí)并非團(tuán)隊(duì)，因?yàn)閭€(gè)別成員的意愿和野心已經(jīng)取代了該團(tuán)隊(duì)的任務(wù)，其結(jié)果就是內(nèi)訌。一旦形成內(nèi)訌，成員應(yīng)該通過公開討論有關(guān)任務(wù)尋求解決之道。重要的是，如何就任務(wù)內(nèi)容進(jìn)行溝通并在更新、聯(lián)絡(luò)、合作和信任等程序上就取得

12、一致。應(yīng)時(shí)刻提醒成員，優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)是互補(bǔ)的。就象在戰(zhàn)爭(zhēng)中一樣，成員之間是互為依靠的。交叉培養(yǎng)的人員擔(dān)負(fù)著主要和次要的不同角色。如果一個(gè)士兵倒下，后面的就會(huì)取代他的位置。所以要經(jīng)常問自己這些問題：誰(shuí)負(fù)責(zé)哪些方面？從什么時(shí)候開始的？我們?cè)鯓油ㄟ^和同事交流來(lái)確認(rèn)自己是否處在正確的定位上？  6 不良氛圍。打個(gè)比方：你不會(huì)在氨水中種花，也不可能在一氧化碳里培植健康的團(tuán)隊(duì)。所以如果環(huán)境氛圍不利，團(tuán)隊(duì)也同樣不能生長(zhǎng)壯大。 其實(shí)，創(chuàng)造一個(gè)健康、合作的氛圍既不神秘，成本也不高。只需要在組織內(nèi)發(fā)出一個(gè)簡(jiǎn)單明確的信號(hào)就可：壓制破壞性、競(jìng)爭(zhēng)性行為；鼓勵(lì)從團(tuán)體利益出發(fā)的行為。認(rèn)真檢查你的組

13、織是如何運(yùn)行的。是否有人隱瞞信息，不與他人分享？是否有人在他人遭遇困難時(shí)袖手旁觀？在組織中，人們是否因?yàn)楹ε露}其口呢？如有上述癥狀，那么團(tuán)隊(duì)合作將是治療的特效藥。 7 缺乏信任。信任是團(tuán)隊(duì)的血液-孕育生命的河流。信任滋養(yǎng)著團(tuán)隊(duì)，為團(tuán)隊(duì)帶來(lái)勃勃生機(jī)。如果團(tuán)隊(duì)中失去了相互信任，就象流干了血液的軀體一樣，無(wú)法完成心中的夢(mèng)想。 如果有人失信于其它成員的話，就意味著他將會(huì)被驅(qū)逐出團(tuán)隊(duì)，沒有人再去理會(huì)他了。修復(fù)信任的最好辦法就是從不破壞它。始終要講真話，胸懷大度，態(tài)度公正，要愿意傾聽，信守諾言，值得信賴。如果不幸做了錯(cuò)事，也要誠(chéng)懇謙遜地請(qǐng)求別人的寬恕。 8 溝通不足。簡(jiǎn)單

14、的誤解，可以使最優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)連遭挫折。你經(jīng)常會(huì)碰見被人誤解的情況。這是什么原因呢？簡(jiǎn)單說(shuō)來(lái)，就是人的多樣性。我們每個(gè)人都有自己不同的思維、傾向和背景。你如何同人交流，很大程度上取決于你是什么樣的人-也就是說(shuō)你的行為方式-當(dāng)然還與你所交流的對(duì)象是什么樣的人有關(guān)。所以，你需要重新學(xué)習(xí)一種能顧及他人需要的交流方法。 9 未提供有效的幫助。溝通可以消除誤解，同時(shí)可以發(fā)現(xiàn)工作中存在的問題，我們只有在相互溝通的前提下，相互幫助才能高效地完成任務(wù)，形成一個(gè)高效的團(tuán)隊(duì)。 10 領(lǐng)導(dǎo)失誤。團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)在滿足不同人員需要時(shí)，會(huì)面對(duì)"眾口難調(diào)"的困境。團(tuán)隊(duì)成員可能希望你扮演不同角色

15、：父親（母親）式的、暴君式的、牧羊人式的，還有朋友式的。團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)如果試圖扮演所有這些角色，可能會(huì)讓自己發(fā)瘋。但如果一點(diǎn)也不在乎下屬對(duì)你扮演角色的期望，同樣也是很糟糕的。幸運(yùn)的是，很多團(tuán)隊(duì)允許其領(lǐng)導(dǎo)這樣不停地轉(zhuǎn)換角色。明智的團(tuán)隊(duì)允許其成員之間相互制衡，這樣每個(gè)成員就能夠得到相應(yīng)程度的動(dòng)力、指導(dǎo)和許可。如果你的團(tuán)隊(duì)能夠達(dá)到這個(gè)層次就是能夠部分滿足每個(gè)人對(duì)領(lǐng)導(dǎo)角色的需求-你就算成功了一半。團(tuán)隊(duì)怎樣才能成為隨機(jī)應(yīng)變的多面手呢？答案就是充分理解和賞識(shí)不同成員之間的個(gè)性特點(diǎn)如何互補(bǔ)。作為團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)，你所面對(duì)的挑戰(zhàn)是確定自己的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，并了解這樣的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格在面對(duì)不同下屬時(shí)的得與失。 11 前景不明。

16、前景就是團(tuán)隊(duì)始終奮斗的遠(yuǎn)大目標(biāo)，也是團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)的目標(biāo)。所以可以說(shuō)，沒有前景，就無(wú)所謂團(tuán)隊(duì)。前景來(lái)自于公司組織層面，是整個(gè)企業(yè)的指導(dǎo)方針。然后管理層將這項(xiàng)大政方針在公司各部門間具體化和細(xì)分化，讓各部門認(rèn)清自己在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)過程中擔(dān)當(dāng)?shù)慕巧?。領(lǐng)導(dǎo)者和新目標(biāo)之間關(guān)系就象播種者和種子一樣，領(lǐng)導(dǎo)者將一個(gè)理念播種下去，然后悉心呵護(hù)并保持它在成員心目中的生命力。通過各種努力，要讓團(tuán)隊(duì)成員自己領(lǐng)會(huì)到這個(gè)理念是優(yōu)越的和可達(dá)成的，并接受它。傳播前景理念恰當(dāng)?shù)姆椒ㄊ菍⒚總€(gè)成員各自的愿望和需求同團(tuán)隊(duì)前景緊密結(jié)合起來(lái)。平等對(duì)待每個(gè)成員。要給予人們以成人和團(tuán)隊(duì)成員應(yīng)得的尊重，這樣才可換回他們對(duì)理念同樣的尊重。除非成員們自己愿意接受你的理念，你不可能越俎代庖強(qiáng)迫他們做些什么。  12 競(jìng)爭(zhēng)危害。競(jìng)爭(zhēng)本質(zhì)上就是一個(gè)輸贏命題。勝者得利，而敗者只好等到下次再翻本吧。競(jìng)爭(zhēng)會(huì)對(duì)團(tuán)隊(duì)造成傷害，因?yàn)楦?jìng)爭(zhēng)導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)成員之間缺乏信任，不能和平相處無(wú)法順利合作。另一方面，團(tuán)隊(duì)合作本身就