業(yè)主應如何管理工程項目

1、業(yè)主應如何管理工程項目 1、安全管理。安全是確保一切建設工程順利進行的先決條件，在當今的建設工程項目施工中沒有安全就沒有一切，可見安全管理直接決定著一個建設工程項目的成敗。 2、投資控制。經(jīng)濟收人是業(yè)主方進行項目投資的源動力，因此對投資的控制是業(yè)主方在進行項目過程中最重要的任務。 3、進度控制。進度控制既時間控制，任何一個項目都有其計劃和要求的工期，只要滿足合同的工期要求才算順利完成施工任務，滿足業(yè)主方進行下一步市場營銷的必須要。 4、質(zhì)量控制。質(zhì)量是建筑業(yè)企業(yè)生存的根本條件，是建筑業(yè)企業(yè)滿足市場和行業(yè)要求的的最基本素養(yǎng)，因此業(yè)主對質(zhì)量的控制是業(yè)主在建筑工程施工過程中應該主要關切的問題。 5、

2、合同和信息管理。由于建設工程項目的復雜性，因此每個項目都有復雜的合同關系，因此合理的對建設工程項目進行中產(chǎn)生的合同和相關信息進行管理是十分必要的。 6、組織和協(xié)調(diào)任務。建設工程項目通常都必須要多個相關部門和工種的協(xié)同合作，這就要求業(yè)主方在這個過程中扮演好組織和協(xié)調(diào)者的角色，只有這樣才干使項目各單位和部門見順利的進行溝通，避免由于溝通盲點產(chǎn)生的問題。 2業(yè)主對項目投資控制 (1)項目投資控制通常由業(yè)主審計部門最終控制，項目部做好工程量的認定，建立工程量確認程序，有現(xiàn)場監(jiān)理、總監(jiān)共同確認后，項目經(jīng)理再核查確認。 (2)對進度款確實認同樣要求監(jiān)理公司進行計算確認，業(yè)主責任工程師檢察，項目經(jīng)理復核確認

3、。報送公司上一級確認支付工程款。關鍵問題是各程序必須在規(guī)定的時間內(nèi)完成，確?？梢园春贤?guī)定的時間內(nèi)支付，確保不違反合同的約定。 (3)強化制定變更的管理工作，抓好制定圖紙檢察工作，盡量在施工前發(fā)現(xiàn)并解決問題，避免變更。如確必須變更，應及早提出，避免造成工期和費用損失，并要及時辦理正式制定變更手續(xù)。 (4)業(yè)主的資金要按照計劃及時到位，滿足工程必須要，對已簽發(fā)的工程付款憑證業(yè)主應及時支付，當資金確實發(fā)生困難，一時難以解決時，應事先通知有關各方采用必要的措施予以解決。 (5)變更與索賠的費用評估是合同管理的難點之一。建議業(yè)主在發(fā)出施工中標通知書之前，要求可能被選定的承包人澄清投標報價原則，并且明確

4、，如出現(xiàn)工程變更時，承包人對費率、材料、人工和機械臺班價格原則上不作變動，或將以上條件寫入施工合同協(xié)議書中，以減少價格協(xié)商的困難。 (6)業(yè)主給予監(jiān)理較大的實際控制權力，(如工程款的支付必須監(jiān)理簽字后上報業(yè)主方可支付，工程變更通過監(jiān)理審核傳遞)，以便更好地發(fā)揮監(jiān)理在質(zhì)量、進度、投資控制等方面的作用，更有效地對工程進行監(jiān)督管理。 3業(yè)主的工程項目管理風險 (1) 控制風險 a) 使用有效的預警系統(tǒng)。 業(yè)主進行風險控制的優(yōu)良途徑之一是建立有效的監(jiān)控預警系統(tǒng), 有效地覺察計劃的偏離以便及早采用防范措施來較好地完成項目。為了建立有效的預警系統(tǒng), 就必須事先分析項目實施各階段可能存在的風險。如項目立項階

5、段, 要對將來建設期內(nèi)物價上漲可能性、通貨膨脹、宏觀政策走向、融資難易程度等進行分析; 施工之前, 要對可能存在的惡劣氣候、惡劣自然條件、惡劣的地理環(huán)境、不利的現(xiàn)場條件等進行分析。 b) 采納系統(tǒng)的項目管理方法。 系統(tǒng)的項目管理方法, 推崇動態(tài)的目標控制, 采納嚴密的計劃、協(xié)調(diào)與控制的手段, 重視合同管理及事前控制, 使得項目能夠在預先控制的狀況下順利進行, 減少項目風險。如聘請專業(yè)工程師參加承包合同條款的起草與談判, 并強化日常的合同管理,可以減少被承包商利用合同條款進行索賠的風險和機會。 c) 做好應急計劃。 識別和分析風險的全過程必須了解風險可能出現(xiàn)的類型及其重點, 這是十分必要的。這里

6、, 僅僅占有信息是遠遠不夠的。信息必須用于當風險出現(xiàn)時對其進行管理, 還必須制訂相應的風險應急計劃。應急計劃是為控制將來可能出現(xiàn)的特定狀況做準備的。應急計劃包括風險的描述、風險出現(xiàn)的可能性、風險的影響及適當?shù)姆磻?。好的應急計劃把風險看作是由某種觸發(fā)器引起的。換言之, 它存在著因果關系。在項目管理中僅僅接受風險而不重視原因, 那僅僅是事后反應,而不是預先行動。應急計劃應對原因做出推斷。如,業(yè)主應該在工作處于計劃的關鍵路徑時做好應急計劃, 因為如果關鍵工作錯過了開始或結束時間或者兩者都錯過了, 就會影響整個項目的完成日期。 (2) 轉移風險 a) 出售。 就是通過買賣契約將風險轉移給其他單位。這種方法在出售項目所有權的同時也就把與之相關的風險轉移給了其他單位。例如, 項目可以通過發(fā)行股票或債券籌集資金, 股票或債券的認購者在取得項目的一部分所有權時, 也同時承當了一部分風險。 b) 發(fā)包。 就是通過從項目執(zhí)行組織外部獲取貨物、工程或服務而把風險轉移出去。發(fā)包時又可以在多種合同形式中選擇。關于業(yè)主來說總價合同所承當折風險要小, 成本加酬金合同所承當?shù)娘L險比較大, 單價合同所承當?shù)娘L險與承包商彼此差不多。 c) 開脫責任合同。 在合同中列入開脫責任