管理系統(tǒng)學(xué)精簡版

1、第一章管理和管理學(xué)一、管理的性質(zhì)1、管理的自然屬性：不以人的意志為轉(zhuǎn)移，也不因社會制度形態(tài)的不同而有所改變，這完全是一種客觀存在。指管理是一種不隨個人意識和社會意識的變化而變化的客觀存在。2、管理的社會屬性：指管理是一種只有在一定生產(chǎn)關(guān)系和社會制度中才能進行的社會活動，這種活動的中心問題是一個“為誰管理”的問題，它為統(tǒng)治階級服務(wù)，體現(xiàn)著生產(chǎn)資料所有者指揮勞動、監(jiān)督勞動的意志。管理二重性是指管理的自然屬性和社會屬性。二、管理的職能與管理者1、計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制、創(chuàng)新這五種管理職能是一切管理活動最基本的職能。2、管理者的類型講義中沒有3、管理者的角色：人際角色：人際角色直接產(chǎn)生自管理者的正式權(quán)

2、力基礎(chǔ)，管理者在處理與組織成員和其他利益相關(guān)者的關(guān) 系時，他們就在扮演人際角色。包括：代表人角色、領(lǐng)導(dǎo)人角色、 聯(lián)絡(luò)者角色作為管理者須行使一些具有禮儀性質(zhì)的職責(zé)。例如，管理者有時必須岀現(xiàn)在社區(qū)的集會，參加社會活 動，或宴請重要客戶等。在這樣做的時候，管理者行使著代表人的角色。由于管理者對所在單位的成敗負重要責(zé)任，他們必須在工作小組內(nèi)扮演領(lǐng)導(dǎo)者角色。對這種角色而言，管理者和員工一起工作并通過員工的努力來確保組織目標的實現(xiàn)。管理者須扮演組織聯(lián)絡(luò)者的角色。管理者無論是在和組織內(nèi)的個人或工作小組一起工作時，還是在建 立和外部利益相關(guān)者的良好關(guān)系時，都起著聯(lián)絡(luò)者的作用。 管理者必須對重要的組織問題有敏銳

3、的洞察力，從而能夠在組織內(nèi)外建立關(guān)系和網(wǎng)絡(luò)。信息角色:在信息角色中，管理者負責(zé)確保和其一起工作的人具有足夠的信息，從而能夠順利完成工作。由管理責(zé)任的性質(zhì)決定，管理者既是所在單位的信息傳遞中心，也是組織內(nèi)其他工作小組的信息傳遞 渠道。整個組織的人依賴于管理結(jié)構(gòu)和管理者以獲取或傳遞必要的信息，以便完成工作。包括：監(jiān)督者、 發(fā)言人、傳播人管理者須扮演的一種信息角色是監(jiān)督者角色。作為監(jiān)督者，管理者持續(xù)關(guān)注組織內(nèi)外環(huán)境的變化以獲取對組織有用的信息。管理者通過接觸下屬來搜集信息，并且從個人關(guān)系網(wǎng)中獲取對方主動提供的信息。 根據(jù)這種信息，管理者可以識別工作小組和組織的潛在機會和威脅。的大量信息分配岀去。作為

4、傳播者，管理者把重要信息傳遞給工作小組成員。管理者有時也向工作小組隱藏特定的信息、。更重要的，管理者必須保證員工具有必要的信息，以便切實有效地完成工作。管理者所扮演的最后一種信息角色是發(fā)言人角色。管理者須把信息傳遞給單位或組織以外的個人，例 如，必須向董事和股東說明組織的財務(wù)狀況和戰(zhàn)略方向，必須向消費者保證組織在切實履行社會義務(wù)，以 及必須讓政府官員對組織的遵守法律感到滿意。決策角色：在決策角色中，管理者處理信息并得岀結(jié)論。如果信息不用于組織的決策，這種信息就喪失其 應(yīng)有的價值。管理者負責(zé)作岀組織的決策，他們讓工作小組按照既定的路線行事，并分配資源以保證小組 計劃的實施。包括：企業(yè)家、干擾對付

5、者、資源分配者、談判者管理者所扮演的一種決策角色是企業(yè)家角色。在前述的監(jiān)督者角色中，管理者密切關(guān)注組織內(nèi)外環(huán)境 的變化和事態(tài)的發(fā)展，以便發(fā)現(xiàn)機會。作為企業(yè)家，管理者對所發(fā)現(xiàn)的機會進行投資以利用這種機會，如 開發(fā)新產(chǎn)品、提供新服務(wù)或發(fā)明新工藝等。管理者所扮演的第二種決策角色是干擾應(yīng)對者角色。一個組織不管被管理得多么好，它在運行的過程 中，總會遇到或多或少的沖突或問題。管理者必須善于處理沖突或解決問題，如平息客戶的怒氣，同不合 作的供應(yīng)商進行談判，或者對員工之間的爭端進行調(diào)解等。作為資源分配者，管理者決定組織資源用于哪些項目。盡管我們一說起資源，就會想起財力資源或設(shè)備，但其他類型的重要資源也被分配

6、給項目。例如，對管理者的時間來說，當(dāng)管理者選擇把時間花在這個 項目而不是那個項目上時，實際上是在分配一種資源。除時間以外，信息也是一種重要資源，管理者是否 在信息獲取上為他人提供便利，通常決定著項目的成敗。3、管理者的技能：(1) 技術(shù)技能運用管理者所監(jiān)督的專業(yè)領(lǐng)域中的過程，慣例、技術(shù)和工具的能力。(2) 人際技能成功地與別人打交道并與別人溝通的能力(3 )概念技能能把觀點設(shè)想岀來，并加以處理以及將關(guān)系抽象化的精神能力，具有概念技能的管理者往往把組織視 為一個整體，并且了解組織各個部分的相互關(guān)系第二章、管理理論的形成與發(fā)展第一節(jié)古典管理理論一、古典管理理論1、泰羅科學(xué)管理理論的主要內(nèi)容科學(xué)管理

7、理論就是圍繞提高工作效率這一中心問題展開的。其內(nèi)容可歸納為：（ 1 ）科學(xué)定額制度泰羅認為，要提高效率，就必須制定出有科學(xué)依據(jù)的工人的“合理的日工作量” ，就必須進行工時和動 作研究。 合理的動作不僅會提高作業(yè)的效率，還能大大節(jié)省工人的體力消耗及避免身體的損害。背景材料： 搬運鐵塊試驗（ 2 ）標準化原理 勞動定額的制定是科學(xué)管理的基礎(chǔ)，實際上也是勞動時間、操作方法和使用工具的標準化。泰羅認為 在工作中有必要建立各種標準的操作方法、規(guī)定和條例，使用標準化的機器、工具和材料。 “要為人們工作 的每一個環(huán)節(jié)制定一種科學(xué)方法， 以代替舊有的只憑經(jīng)驗的工作方法” 。標準化能大幅度地提高生產(chǎn)效率和 工作

8、效率，是泰羅科學(xué)管理研究中的一個重要方面。背景材料： 鐵鍬試驗（ 3 ） 選擇工人科學(xué)化原理為了提高勞動生產(chǎn)率，必須為工作挑選“第一流的工人” 。第一流工人包括兩個方面，一方面是該工人 的能力最適合做這種工作； 另一方面是該工人必須愿意做這種工作。 泰羅的這一思想與當(dāng)今所提倡的將恰 當(dāng)?shù)娜朔诺角‘?dāng)?shù)膷徫簧献饔檬且粯拥摹＃?4 ） 差別計件工資制為了鼓勵工人努力工作、完成定額，泰羅提出 實行刺激性的計件工資報酬制度 。（ 5 ） 管理職能專業(yè)化原理組織管理方面 ，泰羅認為，勞動生產(chǎn)率，不僅受工人的勞動態(tài)度、工作定額、作業(yè)方法和工資制度等因 素的影響，同時它還受管理人員的組織、指揮的影響。為此，泰

9、羅主張，首先把計劃管理工作與執(zhí)行工作 （工人的實際操作）相分離，建立專門的管理部門，配備專門的管理人員，其職能是進行時間和動作研究、 制定勞動定額、選用標準工具和操作方法等，以實行科學(xué)管理。其次，實行職能工長制。每個管理人員的 管理工作專門化，并在自己的工作范圍內(nèi)，直接指揮調(diào)度工人。再次，考慮到企業(yè)的機構(gòu)和規(guī)模，較大的 企業(yè)要實行例外原則。高層管理人員把日常管理的權(quán)限下放，只保留企業(yè)重大事項的決策、指揮權(quán)。如投 資決策、重大人事任免等。泰勒認為，擺脫日常事務(wù)，減輕負擔(dān)，可以使高層管理高效化。第二節(jié) 行為科學(xué)理論一、霍桑實驗與人群關(guān)系理論主要內(nèi)容：1、工人是“社會人” ，而不是“經(jīng)濟人” 。古典

10、管理理論的基礎(chǔ)是把人設(shè)想為 “經(jīng)濟人”，即認為工人工作都是為了追求高的經(jīng)濟收入， 金錢是刺 激人們工作積極性的唯一動力。霍桑實驗證明人是一個社會人，影響人的工作積極性的因素，除了物質(zhì)利 益之外，還有社會的心理的因素，如他們追求人與人之間的友情、安全感、歸屬感、受人尊重等。因此， 不能忽視社會心理因素對勞動積極性的影響。2、決定生產(chǎn)效率的首要因素是職工的“士氣” ，而不是物質(zhì)條件。 古典管理理論認為，生產(chǎn)效率主要取決于良好的物質(zhì)條件。而霍桑實驗證明，良好的物質(zhì)條件未必帶 來生產(chǎn)效率的提高。生產(chǎn)效率的提高主要取決于工人的“士氣” 。職工的“士氣”又取決于他們的滿足度， 特別是對人際關(guān)系等社會因素的

11、滿足度。3、企業(yè)中存在著“非正式組織” 。古典管理只看到正式組織及其作用， 并把正式組織看作是達到最高效率的唯一保證。 而霍桑實驗發(fā)現(xiàn)， 工人在企業(yè)內(nèi)部共同勞動的過程中， 必然產(chǎn)生共同的感情、 態(tài)度和傾向， 形成一些共同的行為規(guī)范和慣例， 支配著成員的行為。這就構(gòu)成了一個體系，即“非正式組織” 。第三節(jié) 現(xiàn)代管理理論一、管理科學(xué)學(xué)派管理科學(xué)學(xué)派注重于在制定決策時使用定量技術(shù)和方法。其解決問題的一般方法步驟是：先由專家組 或小組來分析問題，提出嘗試性的解決方案。然后，由科學(xué)小組用數(shù)學(xué)方法編制一個能反映與問題相關(guān)的 因素和它們之間的關(guān)系的模型，用計算機分析改變模型中的任何一個變量值時所產(chǎn)生的影響。

12、最后，管理 科學(xué)小組將模型和計算結(jié)果提交給決策層，作為決策的客觀依據(jù)。該方法完全靠數(shù)字來說話，完全排除決 策過程的個人主觀因素和藝術(shù)成分。二、系統(tǒng)管理學(xué)派系統(tǒng)管理學(xué)派盛行于 20世紀 60年代。系統(tǒng)管理理論，就是把一般系統(tǒng)理論應(yīng)用于企業(yè)管理，對企業(yè)和其他組織的結(jié)構(gòu)、管理活動和過程進行系統(tǒng)的分析。該學(xué)派主要代表人物有卡斯特（FEkast ）、羅森茨韋克（JE Rosenzweig ）等人。 他們兩人的代表作有系統(tǒng)理論與管理、組織與管理等。其理論要點有：（一）組織是一個開放系統(tǒng)，是更為廣闊的環(huán)境超系統(tǒng)中的一個子系統(tǒng)。組織在一定的環(huán)境中生存和發(fā) 展，與環(huán)境不斷地進行著物質(zhì)、能量、信息的交流和變換，

13、組織在“投入轉(zhuǎn)換產(chǎn)出”的過程中不斷 進行自我調(diào)節(jié)，與環(huán)境保持動態(tài)的平衡。這一系統(tǒng)觀點要求組織的管理者了解外部環(huán)境的變化，并要考慮 這種變化將對組織內(nèi)部環(huán)境所產(chǎn)生的影響。（二）組織內(nèi)部是一個由許多相互聯(lián)系的要素（分系統(tǒng)）構(gòu)成的復(fù)雜系統(tǒng)。這些要素是：目標和價值、結(jié)構(gòu)、技術(shù)、社會心理、管理，其中任何一個要素的變化都會影響到其他要素。 以往的各個管理學(xué)派都是孤立地研究組織的某一個分系統(tǒng)，只強調(diào)某一分系統(tǒng)的重要性，沒有把它看作是整體的一部分第三章、管理倫理與企業(yè)社會責(zé)任影響管理道德的因素 管理者 個人道德發(fā)展階段、個人特征、組織結(jié)構(gòu)、組織文化和道德問題強度等是影響管理者道德行為的重要因素。一個管理者如果

14、他受到規(guī)則、政策、工作規(guī)定或強文化準則的約束，即使 他是一個缺乏強烈道德感的人，他做錯事的可能性也很小。反之，一個非常有道德的人，也可以被一個組 織結(jié)構(gòu)不良的影響和允許或鼓勵非道德行為的文化所腐蝕。此外，管理者更可能對道德強度很高的問題制 定出符合道德的決策。改善管理道德行為的途徑一、挑選高道德素質(zhì)的員工二、建立道德準則和決策準則三、管理者以身作則四、設(shè)立合理的工作目標五、重視對員工的道德教育六、對績效進行全面科學(xué)的評估七、進行獨立的社會審計與監(jiān)察八、提供正式的保護機制 第二節(jié)企業(yè)的社會責(zé)任一、企業(yè)社會責(zé)任的概念（一）不同觀點（二）含義二、企業(yè)社會責(zé)任的范圍 （8 個）三、企業(yè)社會責(zé)任與經(jīng)濟績

15、效根據(jù)以上分析， 企業(yè)承擔(dān)社會責(zé)任在短期內(nèi)會增加經(jīng)營成本，但從長期來看， 會使企業(yè)贏得更多的利 潤和更好的聲譽，促進社會和諧發(fā)展。由此可見，企業(yè)應(yīng)積極地承擔(dān)社會責(zé)任。根據(jù)利益相關(guān)者理論，企 業(yè)與員工、顧客、投資者、競爭者、社區(qū)、環(huán)境等構(gòu)成經(jīng)濟利益共同體，企業(yè)可從與利益相關(guān)者的關(guān)系方 面來承擔(dān)社會責(zé)任。（一）企業(yè)對員工的責(zé)任二）企業(yè)對顧客的責(zé)任三）企業(yè)對投資者的責(zé)任四）企業(yè)對競爭者的責(zé)任五）企業(yè)對社區(qū)的責(zé)任六）企業(yè)對環(huán)境的責(zé)任第四章、決策、決策的原則1. 整體優(yōu)化原則2. 科學(xué)性原則3. 可行性原則4. 滿意決策原則5. 適應(yīng)性原則6. 集體性原則三、決策的分類（一）按決策問題的重要性程度劃分，

16、有戰(zhàn)略決策、戰(zhàn)術(shù)決策和業(yè)務(wù)決策。（二）按決策主體劃分，有個人決策和集體決策。（三）按決策問題是否重復(fù)出現(xiàn)劃分，有程序化決策和非程序化決策。（四）按環(huán)境和條件的確定性程度劃分，有確定型決策、風(fēng)險型決策和不確定型決策。第二節(jié) 決策的過程一、明確問題，確定決策目標二、擬定備選方案三、分析、比較及選定方案、四、決策的實施和監(jiān)督第三節(jié)、決策方法一、定性決策1、頭腦風(fēng)暴法、德爾菲法也稱為專家意見法，或稱為專家意見函詢調(diào)查法。這種方法的特點是各專家不通過會議形式交 換意見和進行討論，而是邀請與決策問題有關(guān)的專家成立專家小組，使專家在相互保密的狀態(tài)下，通過函 詢調(diào)查，請專家用書面形式獨立地回答提出的決策問題。

17、這種形式請專家發(fā)表意見往往經(jīng)過多次反復(fù)，直 到意見比較集中為止。既可以避免相互間的消極影響，同時也能集思廣益，便于決這種方法的好處是各位專家彼此不見面，策者下決心。缺點是耗費時間較長，組織工作繁瑣，不利于緊迫性較強的決策問題的解決。（二） 名義小組法（書上沒有） 名義小組法是把被征詢意見的人列入一定的小組， 彼此之間不知道是誰。開始時不見面談問題， 而是 讓他們分別用書面方式提問題、提建議，或回答所提問題。接著由小組組織者把個人的書面材料合成一份 小組匯編材料，然后公布。公布時只公布匯編結(jié)果，不公布這些問題、建議或方案是由誰提出來的。這樣 在討論時每個人既可以沒有顧慮地充分發(fā)表意見，有時甚至同

18、意了別人的意見、反對自己所提的方案。這 種可以使參加討論的人員毫無顧忌地各抒己見，同時又能把好意見逐步集中起來。2、德爾菲法、3、SWOT 分析法、4、經(jīng)營單位組合分析法 二、定量分析（硬性決策方法即決策的“硬技術(shù)” ，也稱為定量決策法。它是指把影響決策的因素（包括過 去的或未來的）進行量化，并通過一定的數(shù)學(xué)運算、比較、判斷，進行決策分析的方法。硬性決策方法可以分為確定型決策、風(fēng)險型決策和不確定型決策三種具體方法。1、確定型決策法適用的條件：未來情況只有一種并為管理者所知常用的方法1. 線性規(guī)劃法2. 量本得分析法2、不確定型決策法、1 、悲觀法（即小中取大標準）2、樂觀法（即大中取大標準）3

19、、后悔值法（即大中取小標準）4、平均法（即折中標準）3、風(fēng)險決策法 風(fēng)險型決策常用的方法是 決策樹法。 決策樹法是以圖解的方式分別對各個方案，在不同自然狀態(tài)下的損益值與概率的乘積進行求和，得出各個 方案的期望值，最后結(jié)果比較，按照最優(yōu)期望值標準選擇滿意的決策方案。決策樹是將可行方案的影響因素用一個樹形圖表示。 以決策點為出發(fā)點，引發(fā)若干方案枝， 每個方案 枝都代表一個可行方案， 在各方案枝末端有一個自然狀態(tài) （或方案） 結(jié)點， 從狀態(tài)結(jié)點引出若干概率枝 （或 狀態(tài)枝），每個概率枝表示一種自然狀態(tài)，在每個概率枝末梢，注有損益值。一、 計劃的概念 計劃可以作為名詞也可以作為動詞使用。作為名詞 使用

20、時，計劃是指對未來活動所做的事先安排、預(yù)測和應(yīng)對處理，既是計劃工作的結(jié)果，又是計劃工作監(jiān)督檢查的對象；作為動詞使用時，計劃是指計劃工作， 它有廣義和狹義之分。廣義的計劃 是指制定計劃、執(zhí)行計劃和檢查計劃三個階段的工作過程。狹義的計劃 是指制定計劃，即根據(jù)組織內(nèi)外部的實際情況，權(quán)衡客觀的需要和主觀的可能， 通過 科學(xué)的預(yù)測，提出在未來一定時期內(nèi)組織所要達到的具體目標，以及實現(xiàn)目標的途徑。概括來說，計劃就是預(yù)先決定要去做些什么，為何做，如何做，何時何地做和由誰做。二 計劃工作的性質(zhì)計劃工作的性質(zhì)可以概括為以下四個方面：1、目的性： 每一個計劃及其派生計劃的目的都是為了促使組織的總目標和一定時期目標

21、的實現(xiàn)。可以說，沒有計劃和目標的行動是盲目的行動。2、首位性： 計劃工作在管理職能中處于首要地位， 一方面是因為管理過程中的其他職能只有在計劃工 作確定了目標之后才能進行，沒有計劃工作，其他工作就無從談起。另一方面，計劃工作還影響和貫穿于 組織工作、領(lǐng)導(dǎo)工作和控制工作中，并且在有些情況下，計劃職能是唯一需要完成的管理工作。3、普遍性： 計劃工作在各級管理人員的工作中普遍存在的， 不論哪一個層次的管理人員都必須對自己 所屬的任務(wù)范圍進行有效的計劃。4、效率性： 計劃工作就是從效率出發(fā)，找到合理利用資源的方案的過程。一個好的計劃必須最能實現(xiàn) 組織的高效率。三、計劃的類型1. 按計劃的表現(xiàn)形式分類，

22、可將計劃分為宗旨、目標、戰(zhàn)略、政策、策略、程序、規(guī)則、規(guī)劃和預(yù)算等幾種類型。宗旨 是社會對該組織的基本要求。換句話說，宗旨回答了組織是干什么的和應(yīng)該干什么的問題。目標 是在宗旨的指導(dǎo)下提出來的，是組織在一定時期內(nèi)要達到的具體成果。戰(zhàn)略 是為實現(xiàn)組織長遠目標所選擇的發(fā)展方向、所確定的行動方針以及資源分配方案的一個總綱。它 指導(dǎo)組織的全局和長遠發(fā)展，并不是具體地說明如何實現(xiàn)目標，而是指明方向、重點和資源分配的優(yōu)先次 序。政策 是組織在決策或處理問題時用來指導(dǎo)和溝通思想與行動方針的原則性規(guī)定。政策指明了組織活動 的方向和范圍，以及鼓勵什么和限制什么，以保證行動同目標一致，并有助于目標的實現(xiàn)。但是政策

23、并不 對組織成員的具體行為進行細節(jié)上的限制。策略 是實現(xiàn)目標的具體謀略，是指管理者對未來行動的總體構(gòu)想與實現(xiàn)目標的一整套具體謀略方案。程序 規(guī)定了如何處理那些重復(fù)發(fā)生的例行問題的方法和步驟。程序是指導(dǎo)如何采取行動，而不是指導(dǎo) 如何去思考問題。制定程序可以減輕管理人員決策的負擔(dān)，明確各個工作崗位的職責(zé)，提高管理活動的效 率和質(zhì)量。規(guī)則 是對具體場合和具體情況下，允許或不允許采取某種特定行動的規(guī)定。規(guī)則常常與政策和程序相 混淆，應(yīng)特別注意區(qū)分。規(guī)劃 是為實施既定方針所必需的目標、政策、程序、規(guī)則、任務(wù)分配、執(zhí)行步驟、使用的資源等而制 定的綜合性計劃。預(yù)算 是把預(yù)期結(jié)果用數(shù)字化的形式表示出來的計劃。

24、例：宗旨、目標、戰(zhàn)略宗旨：開發(fā)這片蘊藏了千百萬年的 “烏金”，并把她以最有價值的形式奉獻給主宰這片美麗土地的人們。目標：以煤業(yè)為基礎(chǔ)，電業(yè)為支撐，鋁業(yè)為龍頭，煤電鋁發(fā)展一條龍，集傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)、高新技術(shù)、風(fēng)險 投資、 資本運營為一體， 通過管理創(chuàng)新、 制度創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新，在 2010 年把霍煤集團建成跨行業(yè)、 跨地區(qū)、 跨所有制、跨國經(jīng)營的現(xiàn)代大型企業(yè)集團。戰(zhàn)略：拉長產(chǎn)業(yè)鏈戰(zhàn)略，相關(guān)多元化戰(zhàn)略策略與戰(zhàn)略的關(guān)系策略是實現(xiàn)戰(zhàn)略的手段；策略必須服從于戰(zhàn)略；策略注重當(dāng)前和局部；策略時間跨度短于戰(zhàn)略 ;高層決策戰(zhàn)略，中層決策策略戰(zhàn)略策略戰(zhàn)術(shù)是否研制原子彈 戰(zhàn)略部署；是否真的使用策略規(guī)劃；應(yīng)怎樣使用戰(zhàn)術(shù)計劃。2

25、、按計劃的期限分類，可以將計劃分為長期計劃、中期計劃和短期計劃。長期計劃 規(guī)定了組織的長遠目標以及達到目標的總的方法。長期計劃一般都比較抽象和不具體，計劃 方案也比較有彈性。中期計劃 主要起銜接長期計劃和短期計劃的作用。它將長期計劃的內(nèi)容細化為每個時段的目標。短期計劃 則是將中期計劃的內(nèi)容更加具體化。3、按計劃制定的層次分類，可以把計劃分為戰(zhàn)略計劃、戰(zhàn)術(shù)計劃和作業(yè)計劃。戰(zhàn)略計劃 是由高層制定的。它是確定組織未來發(fā)展方向的計劃。戰(zhàn)術(shù)計劃 是由中層管理人員制定的。它是戰(zhàn)略計劃的實施計劃，它把戰(zhàn)略計劃中具有廣泛性的目標和 政策轉(zhuǎn)變?yōu)榇_定的目標和政策，并且規(guī)定了達到各種目標的確切時間。作業(yè)計劃 是由基

26、層管理人員制定的。它是戰(zhàn)術(shù)計劃的具體執(zhí)行計劃，它為各種作業(yè)活動制訂詳細具體 的說明和規(guī)定，是實際執(zhí)行和現(xiàn)場控制的依據(jù)。第二節(jié) 計劃編制的過程與方法一、計劃編制的過程1 、估量機會： 對組織內(nèi)外部因素進行分析，確定組織所存在的問題和可能存在的有利機會。2 、確定目標： 在估量機會的基礎(chǔ)上，確立組織及其各部門的目標。3 、確定前提條件： 研究、分析和確定計劃工作的環(huán)境，或者說就是預(yù)測執(zhí)行計劃時的環(huán)境。4 、擬定可供選擇的方案： 調(diào)查和設(shè)想可供選擇的行動方案。5 、評價各種備選方案： 比較各個方案的利弊，對各個方案進行評價。6 、選擇方案： 確定采用哪一個方案。這是整個計劃編制過程中的關(guān)鍵一步。7

27、、擬訂派生計劃： 派生計劃就是總計劃下的分計劃， 幾乎所有的總計劃都需要派生計劃的支持和保證，完成派生計劃是實施總計劃的基礎(chǔ)。8 、編制預(yù)算： 預(yù)算實質(zhì)上是資源的分配計劃。 計劃的最后一步工作就是將計劃轉(zhuǎn)變?yōu)轭A(yù)算，使之?dāng)?shù)字化。它既是匯總各種計劃的工具，又是衡量計劃進度的重要標準。二、編制計劃的方法滾動計劃法該方法是在已編制出的計劃的基礎(chǔ)上，每經(jīng)過一段固定的時期（例如一年或一季度等，這段固定的時 期被稱為滾動期）便根據(jù)變化了的環(huán)境條件和計劃的實際執(zhí)行情況，從確保實現(xiàn)計劃目標出發(fā)對原計劃進 行調(diào)整， 并逐期向前推移。 由于這種方法是在每次調(diào)整時， 都要根據(jù)前期計劃執(zhí)行情況和客觀條件的變化， 將計劃

28、向前延伸一段時間，使計劃不斷滾動、延伸，所以稱為滾動計劃法。在應(yīng)用滾動計劃時，從第一個 滾動期開始，由細到粗地編制整個計劃期的計劃，第一個滾動期的計劃要詳細，以利于計劃的實施，往后 則編制逐漸粗略的計劃，使計劃有一定的彈性。采用滾動計劃法，可以根據(jù)環(huán)境條件的變化和實際完成情況，定期地對計劃進行修訂，增加了計劃的 準確性，有利于計劃的順利實施；同時這種計劃方法使長、中、短期計劃能夠相互銜接，既保證了長期計 劃的指導(dǎo)作用，使得各期計劃能夠基本保持一致，也保證了計劃應(yīng)具有的基本彈性。這種計劃方法的缺點 是計劃的工作量比較大。網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)法 網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)法的原理，是把一項工作或項目分成各種作業(yè)，然后根

29、據(jù)作業(yè)順序法的工作步驟進行排列，通過網(wǎng)絡(luò)的形成對整個工作或項目進行統(tǒng)籌規(guī)劃和控制，以便用最少的人力、物力和財力資源，用最 高的速度完成工作。網(wǎng)絡(luò)計劃法的基本步驟是：（1）確定活動的先后順序以及各自耗費的時間。（2 ）以箭頭代表一次活動的完成過程， 上標的數(shù)字為該項活動所耗費的時間， 以圓圈代表某項活動的完成， 從開始到結(jié)束繪制網(wǎng)絡(luò)圖。（3）找出其關(guān)鍵路徑，即完成該項活動所需時間最長的那條路徑。 網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)法的優(yōu)點在于明確了項目活動的重點和可能的“瓶頸”因素，從而最有效地保證項目完 成的進度。該計劃方法的缺點在于沒法有效地顯示時間進度以外的計劃要素第三節(jié) 目標管理 。一 組織目標的特性1 、目

30、標的層次性： 組織的目標是一個分層次的體系。這個體系的頂端是組織的宗旨和使命，由使命派生出組織的總目標和戰(zhàn)略，接下來還要把總目標和戰(zhàn)略加以細化，從而形成了某些重要領(lǐng)域的成果目標、分公司目標、部門和單位的目標，直至個人目標，由此而構(gòu)成了目標的層次體系。2 、目標的網(wǎng)絡(luò)性： 目標和計劃很少是線性的， 它們之間會形成一個上下左右互相聯(lián)系的網(wǎng)絡(luò)。管理者的任務(wù)之一就是確保目標網(wǎng)絡(luò)中的目標之間要相互協(xié)調(diào)。3 、目標的多樣性 ：所有組織的目標都是多重的， 即使是組織的主要目標一般也是多種多樣的。但目標的多樣性，并非越多越好，否則，計劃工作就會成效不大。 （降低成本；產(chǎn)品創(chuàng)新；提高質(zhì)量；擴大產(chǎn)量等等）解決組織

31、目標過多問題的方法有：減少；合并；綜合；排序。4、目標的時間性： 目標都是有時間跨度的。 根據(jù)其跨度的大小， 分為短期目標、 中期目標、 長期目標。5 、目標的可考核性： 目標的可考核性是指到了規(guī)定的時限， 目標是否完成了或完成的程度如何， 可以 明確地作出衡量和評價。目標要做到可考核，就要使所定的目標有明確具體的表述，不能模棱兩可，并且 目標要有完成的時限，最好有量化的考核指標。三組織目標的作用1 、導(dǎo)向作用： 目標的首要作用是為組織指明前進的方向。 一個組織如果沒有明確的目標，就沒有前進的方向，就無法有效地協(xié)調(diào)資源。2、激勵作用： 目標可以激發(fā)組織成員工作的積極性。 特別是當(dāng)組織的目標充分

32、體現(xiàn)了組織成員的共同利益、并與每個成員的個人利益很好地結(jié)合在一起時，就會極大地激發(fā)組織成員的工作熱情。3 、凝聚作用： 當(dāng)組織目標與個人目標相一致時， 對組織成員就產(chǎn)生一種凝聚力，使員工發(fā)揮出奉獻精神和創(chuàng)造力。4、標準作用： 目標是考核主管人員和員工績效的客觀標準。 工作績效是以目標達到的程度為標準加以衡量的，沒有目標就無法衡量工作是否取得了績效及績效的大小。5 、基礎(chǔ)作用： 管理工作的開展，如果沒有目標作為基礎(chǔ)，就會陷入混亂，無所適從或者低效率。四、目標管理（一）目標管理的實質(zhì)對目標管理有不同的解釋，較有代表性的是 海因茨 ? 韋里克的定義：“目標管理是以系統(tǒng)方法綜合諸多關(guān)鍵 管理因素，有意

33、識地導(dǎo)向組織目標與個人目標并有效與高效率實現(xiàn)的一個全面的管理系統(tǒng)。 ” 所謂目標管理，實質(zhì)上是一種程序過程，是組織的上級和下級一起商定組織的共同目標，并由此決定 上下級的責(zé)任和分目標，并把這些目標作為經(jīng)營評估和獎勵每個單位和個人貢獻的標準。目標管理的實質(zhì)可概括為 ：它是以目標為中心的管理。它是職工參與的管理模式。它是使每個成員都能充分發(fā)揮主動性和創(chuàng)造性，又保證組織目標的實現(xiàn)的管理模式。它是一種看重結(jié)果，不拘泥于過程的管理模式。（二）目標管理特點（1）目標管理是讓所有員工參與管理的一種方式 。 （ 2）以個人為導(dǎo)向，重視人的主動性和創(chuàng)造性（3 ）促使權(quán)力下放，強調(diào)責(zé)權(quán)利的三者統(tǒng)一 。 （4 ）

34、注重成果第一。（三）對目標管理的分析1. 優(yōu)點（1）是比較科學(xué)和有效的管理方法，往往會帶來良好的績效，起到立竿見影的效果。（2）有助于改進組織結(jié)構(gòu)和職責(zé)分工。（3）啟發(fā)了自覺，進一步調(diào)動了職工的主動性、積極性，提高了士氣。（4）促進了意見交流，強調(diào)自我控制，自我調(diào)節(jié)，改善了人際關(guān)系。（5）有助于開展有效的控制工作。2. 缺點（1 ）目標難以制定 。（2）目標管理的哲學(xué)假設(shè)不一定都存在 。（3）目標的商定很費時間 。（4）可能導(dǎo)致只注重結(jié)果，忽視過程（5）有時獎懲不一定都能和成果相配合，也不一定是公正的，從而削弱了目標管理的效果。第四節(jié) 戰(zhàn)略計劃一 戰(zhàn)略的概念與層次 戰(zhàn)略，它指的是企業(yè)為實現(xiàn)其宗

35、旨和目標而確定的組織行為方向和資源配置綱要。按照企業(yè)的 經(jīng)營層次 ，戰(zhàn)略可以分成三個層次：公司層次、事業(yè)層次和職能層次。公司層次的戰(zhàn)略 （ corporate-level strategy）主要提出和回答下列問題：組織將從事什么事業(yè)？為了增強組織的競爭地位，應(yīng)該如何協(xié)調(diào)各個事業(yè)的戰(zhàn)略？資源如何在各事業(yè)之間分配？這個層次的戰(zhàn)略 由組織的最高管理層制定，目的為了監(jiān)控組織的興趣和運動。事業(yè)層次的戰(zhàn)略 （ business-unit strategy ）主要提出和回答下列問題： 事業(yè)如何在市場上競爭？為了 增強事業(yè)的競爭地位，應(yīng)該如何協(xié)調(diào)各個職能的戰(zhàn)略？資源如何在事業(yè)內(nèi)部分配？事業(yè)層次的戰(zhàn)略是 為戰(zhàn)略

36、事業(yè)單位制定的。戰(zhàn)略事業(yè)單位是這樣一種管理單位，它有與其他戰(zhàn)略事業(yè)單位不同的使命， 在特定的市場上進行競爭，有明確的競爭對手，有特定的產(chǎn)品或產(chǎn)品線，能夠像一個獨立的企業(yè)那樣 開展經(jīng)營活動。職能層次的戰(zhàn)略 （ functional-level strategy ）提出和回答的問題是： 各個職能領(lǐng)域如何支持事業(yè)層次 的競爭戰(zhàn)略？它是為一個事業(yè)內(nèi)部各個職能領(lǐng)域制定的行動計劃。職能層次的戰(zhàn)略也是重要的，因為 這些戰(zhàn)略可以增強事業(yè)競爭優(yōu)勢的職能能力。職能層次的戰(zhàn)略通常由職能部門的管理者制定，由事業(yè) 單位管理者審查批準。三個層次的戰(zhàn)略協(xié)調(diào)對增強整體戰(zhàn)略效果具有關(guān)鍵性意義。事業(yè)層次的戰(zhàn)略獲得職能層次戰(zhàn)略的支

37、持，力 量就會增強；同樣公司層次的戰(zhàn)略若得到事業(yè)層次戰(zhàn)略的支持，則可以取得更大的效果。因此，三個 層次的戰(zhàn)略必須密切配合。二、戰(zhàn)略環(huán)境分析（一）直接作用的環(huán)境因素1、競爭者。 在現(xiàn)代社會生產(chǎn)條件下， 提供相同或者類似產(chǎn)品和服務(wù)的經(jīng)濟組織往往不止一個， 而是有 許多，這些同類的經(jīng)濟組織相互成為競爭對手。在如下情況下，現(xiàn)有企業(yè)之間的競爭會變得很激烈。（ 1 ）勢均力敵的眾多競爭者并存。（ 2）行業(yè)增長速度減緩。（ 3）行業(yè)具有非常高的固定成本或庫存成本。（4）行業(yè)的產(chǎn)品沒有差別或沒有行業(yè)轉(zhuǎn)換成本。（ 5）行業(yè)中的總體生產(chǎn)規(guī)模和能力大幅度提高。（ 6）行業(yè)退出障礙很大。2 、供應(yīng)者。 企業(yè)作為一個轉(zhuǎn)

38、換系統(tǒng)，需要外界提供各種資源。一切向企業(yè)提供資源者，我們都稱 之為供應(yīng)者。一般來說，決定討價還價能力大小的因素主要有：（ 1）行業(yè)的集中程度。（ 2）交易量的大小。（ 3）產(chǎn)品差異化情況。（ 4）縱向一體化的程度。（ 5）信息掌握程度。3、顧客 。顧客就是指企業(yè)能夠通過提供產(chǎn)品或者服務(wù)使其需求得到滿足的對象。作為管理者，一個重要的工作就是正確分析市場需求及其變化趨勢，及時開發(fā)滿足顧客需求的產(chǎn)品，努力形成廣泛而 穩(wěn)定的顧客群體。4 、政府管理部門。 政府管理部門主要是通過某些政策的制定來影響組織的運行的。政府的政策包括經(jīng)濟、財政與稅收政策以及各種重大的管理規(guī)定和法規(guī)等。政策因素對管理的影響，表現(xiàn)

39、在如下兩 個方面：其一，一切組織都應(yīng)該在政府政策的指導(dǎo)下，在法規(guī)允許的范圍內(nèi)開展活動，超越了這些規(guī) 定就要受到政府有關(guān)部門的干涉，經(jīng)營活動就要受到制約和影響；其二，組織的戰(zhàn)略也必須隨著政府 政策和法規(guī)的變化而變化，精明的管理者要善于把握政策和法規(guī)的變化帶來的機會，不失時機地調(diào)整組織戰(zhàn)略，推動組織的發(fā)展。5、其他相關(guān)利益者。其他利益相關(guān)者包括政府、工會、地方社區(qū)、借貸人、貿(mào)易組織、股東、特 殊利益集團（如婦聯(lián)、消費者協(xié)會、環(huán)境保護組織等），他們雖然沒有像政府部門那么大的權(quán)力，但卻同樣可以對各類組織施加相當(dāng)大的影響。（二）間接作用的環(huán)境因素1、政治一法律因素。 既包括對企業(yè)經(jīng)營活動產(chǎn)生影響的各種政

40、治力量，也包括對企業(yè)經(jīng)營活動 將產(chǎn)生影響的法律和法規(guī)。這些因素對企業(yè)的影響有直接的，但更多是間接的，具體以下幾個方面：（1 ）國家的政治路線。（2 ）產(chǎn)業(yè)政策和稅收政策的調(diào)整。（3）經(jīng)濟體制的現(xiàn)狀及其變化的方向。（4）法律法規(guī)的制定和修改。2、 經(jīng)濟因素。經(jīng)濟因素包括很多方面，既有國民經(jīng)濟的增長速度，也包括經(jīng)濟結(jié)構(gòu)、生產(chǎn)力布局、 銀行信貸和市場發(fā)育等。這些宏觀經(jīng)濟環(huán)境因素，都會通過改變企業(yè)的供給環(huán)境和市場環(huán)境來影響企業(yè)的經(jīng)營和決策。3、社會因素。社會的因素主要包括人口因素、文化因素、教育因素等方面，這些因素對產(chǎn)品的市 場需求水平和需求結(jié)構(gòu)都會產(chǎn)生重大的影響，從而左右著企業(yè)的生產(chǎn)和經(jīng)營。4、 技

41、術(shù)因素。技術(shù)環(huán)境是指與本行業(yè)有關(guān)的科學(xué)技術(shù)狀況及其發(fā)展趨勢?，F(xiàn)代技術(shù)有硬件技術(shù)和 軟件技術(shù)兩種形態(tài)。硬件技術(shù)是指新材料、新設(shè)備、新工藝等物質(zhì)化了的技術(shù)；軟件技術(shù)是指新技術(shù)思想、方式、方法等信息化了的技術(shù)。三、戰(zhàn)略制定的過程戰(zhàn)略計劃工作程序（1 ）確定目標。也就是確定面向未來一定時期的較具體的目標和更長時期的遠景目標。（2 ）分析組織現(xiàn)行的戰(zhàn)略。 也就是分析組織的現(xiàn)行戰(zhàn)略與組織的使命和目標是否一致，如果不一致，或 者組織的使命和目標采用現(xiàn)行戰(zhàn)略無法達到，就應(yīng)當(dāng)考慮戰(zhàn)略的修改和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移問題。（ 3）環(huán)境分析。 環(huán)境分析就是分析一般環(huán)境的變化對組織的間接影響，以及行業(yè)環(huán)境的變化對組織的直接影響，從而

42、發(fā)現(xiàn)組織發(fā)展的機會和存在的威脅。（ 4）組織內(nèi)部資源分析。 主要是分析組織在生產(chǎn)、營銷、財務(wù)、技術(shù)和管理方面的現(xiàn)狀或能力，從而找 出區(qū)別于其它競爭者的優(yōu)勢和弱點、強項和弱項，以便揚長避短。（ 5）戰(zhàn)略機會與威脅的識別。 戰(zhàn)略識別、環(huán)境分析和資源分析都是為第五步?jīng)Q定組織的機會和面對的威 脅提供依據(jù)。機會是指有助于組織達到戰(zhàn)略目標的環(huán)境特征。威脅則是指妨礙組織達到戰(zhàn)略目標的環(huán)境特 征。雖然同處相同產(chǎn)業(yè)，但由于擁有的資源不同，因此，即使面對相同的環(huán)境，對于一個組織來說屬于機 會，也許對另一個組織就是威脅。（6 ）確定戰(zhàn)略改變的程度。 通過資源和環(huán)境分析，可以預(yù)測出繼續(xù)執(zhí)行戰(zhàn)略的結(jié)果。根據(jù)預(yù)測結(jié)果，管

43、 理者可以決定是否修改戰(zhàn)略。這個決策取決于是否存在績效差距?？冃Р罹嗍侵冈诘谝徊侥繕舜_定過程中 設(shè)置的目標，與現(xiàn)行戰(zhàn)略如果繼續(xù)執(zhí)行可能獲得的結(jié)果之間的差異。（7 ）戰(zhàn)略決策。 如果需要改變戰(zhàn)略來縮小績效差距，那么第七步就是制定新的戰(zhàn)略計劃。戰(zhàn)略需要分別 在公司層、事業(yè)層和職能層設(shè)立。（8 ）戰(zhàn)略貫徹。 戰(zhàn)略一旦決定就必須貫徹，即落實到組織的經(jīng)營活動中去。這是因為即使是最高明、最 富有創(chuàng)造性的戰(zhàn)略，除非得到有效的貫徹，否則不會對組織有任何益處。戰(zhàn)略無論是否用正式的、詳細的 戰(zhàn)略計劃來記錄，它都必須轉(zhuǎn)化為能夠行動的計劃。（ 9）戰(zhàn)略控制 在戰(zhàn)略貫徹的過程中， 管理者必須定期或在關(guān)鍵階段檢查戰(zhàn)略的執(zhí)

44、行進度 。與戰(zhàn)略控制相 關(guān)的主要問題是：戰(zhàn)略是否在按計劃貫徹執(zhí)行？戰(zhàn)略是否達到了預(yù)期的結(jié)果？（戰(zhàn)略制定過程是本章的重點） 四戰(zhàn)略的類型1 、根據(jù)企業(yè)經(jīng)營范圍和專業(yè)化程度的不同， 可以把企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略分為專業(yè)化經(jīng)營戰(zhàn)略、 多角化經(jīng)營戰(zhàn)略和 一體化經(jīng)營戰(zhàn)略。2、根據(jù)企業(yè)與環(huán)境適應(yīng)性的不同，可以把經(jīng)營戰(zhàn)略分為進攻性戰(zhàn)略、防守型戰(zhàn)略和調(diào)整撤退型戰(zhàn)略。3 、基本的競爭戰(zhàn)略： 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、重點集中戰(zhàn)略。第六章 組織第一節(jié) 組織職能概述三、組織職能的基本內(nèi)容第一，如何設(shè)計合理的組織結(jié)構(gòu)？第二，組織中的管理幅度與管理層次的確定？第三，如何進行組織中的部門的劃分？第四，在組織中如何進行職權(quán)配置？第五

45、，對一個組織來說，根據(jù)什么來決定該集權(quán)多一些還是分權(quán)多一些？第六，根據(jù)組織的具體情況和各種組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點采用不同的組織結(jié)構(gòu)形式。第七，如何進行組織的變革與發(fā)展工作？四、組織工作的步驟1）明確組織工作的目標2）確定工作分工3）確定管理幅度和管理層次4）部門的劃分5）確定管理和業(yè)務(wù)工作的關(guān)系6）確定上下左右的工作程序7 ）組織調(diào)整第二節(jié) 組織結(jié)構(gòu)形式 組織結(jié)構(gòu)反映了組織的各個組成部分之間的相互作用和相互聯(lián)系，是實現(xiàn)組織目標的框架和體制。一、直線制組織結(jié)構(gòu) 含義：直線型組織結(jié)構(gòu)也稱為單線型組織結(jié)構(gòu)，是最早使用、也是最為簡單的一種組織結(jié)構(gòu)類型。 “直 線”是指在這種組織結(jié)構(gòu)中職權(quán)從組織上層“流向”組

46、織的基層。特點： 組織中各種職位是按垂直直線排列的，各級行政領(lǐng)導(dǎo)人執(zhí)行統(tǒng)一指揮和管理職能，不設(shè)專門職能機構(gòu)。 每個主管人員對其直接下屬有直接職權(quán)； 每個人只能向一位直接上級報告； 主管人員在其管轄的范圍內(nèi)，有絕對的職權(quán)或完全的職權(quán)。優(yōu)點： 結(jié)構(gòu)簡單，命令統(tǒng)一，指揮靈活； 責(zé)任明確； 上下信息溝通快，決策迅速，管理效率高。缺點： 管理工作簡單粗放； 主管人員負擔(dān)過重； 成員之間和組織之間橫向聯(lián)系差。 適用范圍：一般只適用于那些沒有必要按職能實行專業(yè)化管理的小型組織或應(yīng)用于現(xiàn)場作業(yè)管理。二、職能制組織結(jié)構(gòu) 主要特點：按專業(yè)分工設(shè)置管理職能部門，各職能部門在其業(yè)務(wù)范圍內(nèi)有權(quán)向下級發(fā)布命令，每一級 組

47、織既服從上級的指揮，也聽從幾個職能部門的指揮。優(yōu)點：1）能適應(yīng)現(xiàn)代化工業(yè)企業(yè)生產(chǎn)技術(shù)比較復(fù)雜，管理工作比較精細的特點；2）能發(fā)揮專家的作用，對下級工作指導(dǎo)具體，減輕了上層主管人員的負擔(dān)。缺點：1）容易形成多頭領(lǐng)導(dǎo)，造成下級無所適從,極大違背了統(tǒng)一指揮原則。2）一部門難以理解另一部門的目標和要求3）職能部門之間的協(xié)調(diào)性差4）不利于在管理隊伍中培養(yǎng)全面的管理人才適用于任務(wù)較復(fù)雜的社會管理組織和生產(chǎn)技術(shù),各項管理需要具有專門知識的企業(yè)管理組織.在實際工作中，事實上不存在純粹的職能型組織結(jié)構(gòu)。三、直線職能制組織結(jié)構(gòu)直線職能制組織結(jié)構(gòu)也叫生產(chǎn)區(qū)域制， 或直線參謀制。 它是在直線制和職能制的基礎(chǔ)上， 取長

48、補短，吸取這兩種形式的優(yōu)點而建立起來的。這種組織結(jié)構(gòu)形式把企業(yè)管理機構(gòu)和人員分為兩類：一類是直線領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)和人員， 按命令統(tǒng)一原則對各級組織行使指揮機。 直線領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)和人員在自己的職 責(zé)范圍內(nèi)有一定的決定權(quán)和對所屬下級的指揮權(quán)，并對自己部門的工作負全部責(zé)任。另一類是職能機構(gòu)和人員，按專業(yè)化原則，從事組織的各項職能管理工作。是直線指揮人員的參謀， 不能對直線部門發(fā)號施令，只能進行業(yè)務(wù)指導(dǎo)。特點：結(jié)合了直線參謀型及職能型的優(yōu)點， 在堅持直線指揮的前提下， 充分調(diào)動各職能部門的作用。 是在某些特殊的任務(wù)上授予職能參謀人員一定的權(quán)力，這些權(quán)力由非直線人員來行使，指揮下屬直線人員，并對 他們的直線主管負責(zé)

49、。當(dāng)參謀部門與下屬直線部門產(chǎn)生矛盾時，由上層直線主管協(xié)調(diào)解決。優(yōu)點：既保證了集中統(tǒng)一的指揮，又能發(fā)揮各種專家業(yè)務(wù)管理的作用，可以大大提高管理的有效性。缺點：A 、權(quán)力集中于最高管理層，下級缺乏必要的自主權(quán)。B、各職能部門之間的橫向聯(lián)系較差，容易產(chǎn)生脫節(jié)與矛盾C、各參謀部門與指揮部門之間的目標不統(tǒng)一，容易產(chǎn)生矛盾D、信息傳遞路線長，反饋較慢，適應(yīng)環(huán)境變化較難 我國大多數(shù)企業(yè)仍采用此形式，尤其是生產(chǎn)企業(yè)。四、事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)事業(yè)部制是指以某個產(chǎn)品、地區(qū)或顧客為依據(jù)，將相關(guān)的研究開發(fā)、采購、生產(chǎn)、銷售等部門結(jié)合成 一個相對獨立單位的組織結(jié)構(gòu)形式。它表現(xiàn)為，在總公司領(lǐng)導(dǎo)下設(shè)立多個事業(yè)部，各事業(yè)部有各自

50、獨立的 產(chǎn)品或市場，在經(jīng)營管理上有很強的自主性，實行獨立核算，是一種分權(quán)式管理結(jié)構(gòu)。事業(yè)部制又稱M 型組織結(jié)構(gòu)，即多單位企業(yè)。產(chǎn)品事業(yè)部和區(qū)域事業(yè)部。特點：是在總公司領(lǐng)導(dǎo)之下按產(chǎn)品、或按市場、或按地區(qū)劃分, 統(tǒng)一進行產(chǎn)品設(shè)計、原料采購、生產(chǎn)和銷售 ,相對獨立核算、自負盈虧的部門分權(quán)化結(jié)構(gòu)。適應(yīng)性 ,穩(wěn)定性較強 ,有利于組織的最高管理者擺脫日常事務(wù)而專心致力于組織的戰(zhàn)略決策和長期規(guī)劃;有利于調(diào)動各事業(yè)部的積極性和主動性 ,并且有利于公司對各事業(yè)部的績效進行考評。優(yōu)點：1）責(zé)權(quán)利明確，能較好地調(diào)動經(jīng)營管理人員地積極性；2）決策迅速，提高了管理的靈活性和適應(yīng)性；3）通過事業(yè)部門獨立生產(chǎn)經(jīng)營活動，能為

51、公司不斷培養(yǎng)出高級管理人才。 缺點：1）機構(gòu)重疊，造成了管理人員的浪費，管理費用增加；2）相互支援性差；3）忽視整個組織的利益，易產(chǎn)生本位主義。主要適用于產(chǎn)品多樣化和從事多元化經(jīng)營的組織 .也適用于面臨市場環(huán)境復(fù)雜多變或所處地理位置分散的大型企業(yè)和跨國企業(yè).1）產(chǎn)品事業(yè)部（又稱產(chǎn)品部門化）產(chǎn)品部門化主要是以企業(yè)所生產(chǎn)的產(chǎn)品為基礎(chǔ)，將生產(chǎn)某一產(chǎn)品有關(guān)的活動，完全置于同一產(chǎn)品部門內(nèi)，再在產(chǎn)品部門內(nèi)細分職能部門，進行生產(chǎn)該產(chǎn)品的工作。這種結(jié)構(gòu)形態(tài)，在設(shè)計中往往將一些共用的職能集中，由上級委派以輔導(dǎo)各產(chǎn)品部門，做到資源共享。產(chǎn)品部門化的優(yōu)點是： 有利于采用專業(yè)化設(shè)備，并能使個人的技術(shù)和專業(yè)化知識得到最

52、大限度的發(fā)揮； 每一個產(chǎn)品部都是一個利潤中心，部門經(jīng)理承擔(dān)利潤責(zé)任，這有利于總經(jīng)理評價各部門的政績； 在同一產(chǎn)品部門內(nèi)有關(guān)的職能活動協(xié)調(diào)比較容易，比完全采用職能部門管理來得更有彈性； 容易適應(yīng)企業(yè)的擴展與業(yè)務(wù)多元化要求。產(chǎn)品部門化的缺點是： 需要更多的具有全面管理才能的人才，而這類人才往往不易得到； 每一個產(chǎn)品分部都有一定的獨立權(quán)力，高層管理人員有時會難以控制； 對總部的各職能部門，例如人事、財務(wù)等，產(chǎn)品分部往往不會善加利用，以至總部一些服務(wù)不能獲得充 分的利用。2）區(qū)域事業(yè)部制（又稱區(qū)域部門化）把某個地區(qū)或區(qū)域內(nèi)的業(yè)務(wù)工作集中起來，委派一位經(jīng)理來主管其事。按地區(qū)劃分部門，特別適用于規(guī)模大的公

53、司，尤其是跨國公司。這種組織結(jié)構(gòu)形態(tài)，在設(shè)計上往往設(shè)有中央服務(wù)部門，如采購、人事、財務(wù)、 廣告等，向各區(qū)域提供專業(yè)性的服務(wù)。部門化的優(yōu)點是： 責(zé)任到區(qū)域，每一個區(qū)域都是一個利潤中心，每一區(qū)域部門的主管都要負責(zé)該地區(qū)的業(yè)務(wù)盈虧； 放權(quán)到區(qū)域，每一個區(qū)域有其特殊的市場需求與問題，總部放手讓區(qū)域人員處理，會比較妥善、實際； 有利于地區(qū)內(nèi)部協(xié)調(diào)； 對區(qū)域內(nèi)顧客比較了解，有利于服務(wù)與溝通； 每一個區(qū)域主管，都要擔(dān)負一切管理職能的活動，這對培養(yǎng)通才管理人員大有好處。其缺點是： 隨著地區(qū)的增加，需要更多具有全面管理能力的人員，而這類人員往往不易得到； 每一個區(qū)域都是一個相對獨立的單位，加上時間，空間上的限制

54、，往往是“天高皇帝遠”，總部難以控制; 由于總部與各區(qū)域是天各一方，難以維持集中的經(jīng)濟服務(wù)工作。總體來說，事業(yè)部必須具有三個基本要素：即相對獨立的市場；相對獨立的利益；相對獨立的自主權(quán)。五、矩陣結(jié)構(gòu)矩陣式結(jié)構(gòu)是第二次世界大戰(zhàn)后在美國首先出現(xiàn)的，它是為了適應(yīng)在一個組織內(nèi)同時有幾個項目需要完成，每個項目又需要具有不同專長的人在一起工作才能完成這一特殊的要求。仍以企業(yè)為例,其具體結(jié)構(gòu)如圖所示。從圖中我們可以看出，一個企業(yè)可能有幾個項目，每一個項目都有一個人在廠長的直接領(lǐng)導(dǎo)之下專 門負責(zé)。根據(jù)項目的特殊需要，從各個職能部門和車間抽調(diào)若干人組成各個項目小組。優(yōu)點：1、加強了不同部門之間的配合和信息交流，

55、克服了直線職能結(jié)構(gòu)中各部門互相脫節(jié)的現(xiàn)象。2、機動靈活性，大大提高了人員的利用率。3、由于職能人員直接參與項目，而且在重要決策問題上有發(fā)言權(quán)，這使他們增加了責(zé)任感，激發(fā)了 工作熱情。缺點：1、項目負責(zé)人的責(zé)任大于權(quán)力。2、造成雙重領(lǐng)導(dǎo)。第三節(jié)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計組織結(jié)構(gòu)設(shè)計 是指根據(jù)組織目標及實際工作需要，確定組織層次劃會、各個部門及其工作人員的職責(zé)范圍和權(quán)限，建立合理的組織結(jié)構(gòu)的過程。組織設(shè)計包括橫向設(shè)計和縱向設(shè)計。一組織設(shè)計的原則1） 統(tǒng)一指揮原則：就是要求每位下屬應(yīng)該有一個并且僅有一個上級，要求在上下級之間形成一條清晰的指 揮鏈。2）控制幅度原則 指一個上級直接領(lǐng)導(dǎo)與指揮下屬的人數(shù)應(yīng)該有一定的

56、控制限度，并且應(yīng)該是有效的。3）權(quán)責(zé)對等原則 組織中的每個部門和部門中的每個人員都有責(zé)任按照工作目標的要求保質(zhì)保量地完成工作任務(wù)，同時，組織也必須委之以自主完成任務(wù)所必需的權(quán)力。職權(quán) 與職責(zé)要對等。4）柔性經(jīng)濟原則 所謂組織的柔性，是指組織的各個部門、各個人員都是根據(jù)組織內(nèi)外環(huán)境的變化而進行靈活調(diào)整和變動的。組織的柔性應(yīng)當(dāng)保持一定的柔性以減小組織變革所造成的沖擊和震蕩。組織的經(jīng)濟是指組織的管理層次與幅度、人員結(jié)構(gòu)以及部門工作流程必須要設(shè)計合理，以達到管理的高效率。組織的柔性與經(jīng)濟是相輔相成的，一個柔性的組織必須符合經(jīng)濟的原則，而一個經(jīng)濟的組織又必須使組織保持柔性。 只有這樣， 才能保證組織機構(gòu)既精簡又高效，避免形式主義和官僚主義作風(fēng)的滋長和蔓延 二、組織的橫向設(shè)計部門劃分（一）部門劃分的基本原則確保目標實現(xiàn)精干高效部門設(shè)置應(yīng)有靈活性各部門職務(wù)的指派應(yīng)達到平衡檢查部門應(yīng)具有獨立性組織部門化的基本形式與特征比較職能部門化產(chǎn)品或服務(wù)部門化地域部門化顧客部門化技術(shù)